中核集团组织结构创新论文.pdf

哈尔滨工业大学高级管理人员工商管理硕士学位论文 摘 要 中国核工业集团公司 ( 以下均简称中核集团)是在原中国核工业总公司 基础上组建而成，核工业总公司的前身是核工业部。因此，中核集团实际卜 是脱胎于政府机关。中核集团成立已经有 5 年多的时间，5 年来集团公司所 面临的各种环境及集团公司的发展战略都发生了很大的变化。但唯一没变的 是其内部的组织结构，这一组织结构已经不能适应变化了的环境和新的发展 战略目标的需要。因此，作为国家授权的投资机构，面对核工业当前乃至今 后一个时期发展的大好形势，面对国内外同行的潜在竞争，通过组织结构的 创新改变其已经不适应现代市场环境的管理模式已是当务之急。 企业的组织结构不会是千篇一律的，不同的环境、不同的时期、不同的 企业，其组织结构是不同的。其中关键是如何找到适合本企业的组织结构， 如何根据变化了的情况和企业的实际情况及时创新本企业的组织结构。 本文主要是通过对中核集团的来历、产生的背景、目前的状况、未来发 展的战略目 标以及所面临的各种环境等方面的分析，有针对性地提出了中核 集团现有组织结构存在的主要问题及其不适应性，运用组织结构相关理论， 通过对现有组织结构主要类型的比较， 对现代企业组织结构发展趋势的分析， 对中核集团公司的组织结构创新问题进行了研究，从而提出一套适合中核集 团长远发展战略的新的组织结构。同时，对组织结构创新方案的实施提出了 需要开展的主要工作。以求通过组织结构的创新，从而实现管理理念、管理 方式的根本转变，为其中长期战略目标的实现提供组织保证。 关键词组织结构;环境分析;战略定位;变革创新 哈尔滨工业大学高级管理人员工商管理硕士学位论文 Ab s t r a c t A s a r e s u l t o f t h e g o v e r n m e n t a l s t r u c t u r e r e f o r m , t h e p r e s e n t C h i n a N a t i o n a l N u c l e a r C o r p o r a t i o n ( C N N C ) -a g r o u p c o r p o r a t i o n i s g r o w n o u t o f t h e f o r m e r C N N C w h o s e p r e d e c e s s o r w a s t h e Mi n i s t r y o f N u c l e a r I n d u s t r y . S o t o s p e a k , t h e C N N C w a s b o r n o u t o f g o v e rn m e n t a l b o d i e s . O v e r t h e p a s t 5 y e a r s s i n c e t h e e s t a b l i s h m e n t o f t h e g r o u p c o r p o r a t i o n , a l l c i r c u m s t a n c e s a n d d e v e l o p m e n t s t r a t e g i e s f a c i n g t h e c o r p o r a t i o n h a v e g r e a t l y c h a n g e d . H o w e v e r , t h e o n l y o n e t h i n g r e ma i n s u n c h a n g e d i s i t s i n t e r n a l s t r u c t u r e , w h i c h c e r t a i n l y c a n n o t m e e t t h e n e e d s o f c h a n g e d s i t u a t i o n s a n d n e w s t r a t e g i c d e v e l o p m e n t t a r g e t s . A s a s t a t e a u t h o r i z e d i n v e s t m e n t i n s t i t u t i o n , f a c i n g t h e f a v o r a b l e d e v e l o p m e n t c o n d i t i o n s a t p r e s e n t a n d f o r a r a t h e r l o n g p e r i o d i n t h e f u t u r e , c o n f r o n t i n g w i t h t h e p o t e n t i a l c o m p e t i t i o n s fr o m h o m e a n d a b r o a d , c h a n g i n g t h e o u t d a t e d m a n a g e m e n t m o d e w h i c h d r o p s b e h i n d t h e p r e s e n t m a r k e t c o n d it i o n s i s u r g e n t l y n e e d e d t h r o u g h r e f o r m a n d r e n o v a t i o n o f t h e o r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r e T h e o r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r e s o f v a r i o u s e n t e r p r i s e s a r e n o t a l l i n t h e s a m e k e y , w h i c h a r e d i f f e r e n t f r o m e a c h o t h e r i n d i f f e r e n t s it u a t i o n s o r p e r i o d s . T h e m o s t i m p o r t a n t t h i n g i s t o f i n d o n e f i t t i n g i n w i t h i t s o w n n e e d s , a n d h o w t o t i m e l y r e f o r m a n d r e n o v a t e i n t h e l i g h t o f c h a n g e d s i t u a t i o n s a n d p r a c t i c a l c o n d i t i o n s o f v a r i o u s e n t e r p r i s e s . T h i s a r t i c l e p e r t i n e n t l y p o i n t s o u t t h e p r o b l e m s a n d i n a d a p t a b i l i t y o f C N N C s p r e s e n t o r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r e b y r i g h t o f s t u d i e s o n t h e o r i g i n , b a c k g r o u n d , p r e s e n t s t a t u s , f u t u r e d e v e l o p m e n t s t r a t e g y o f t h e C N N C a n d v a r i o u s c i r c u m s t a n c e s f a c e d b y i t . A l s o i n t h e a rt i c l e i t c a r r i e s o u t s t u d y o n t h e r e f o r m a n d r e n o v a t i o n o f C N N C s p r e s e n t o r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r e a n d t h e r e f o r e p u t f o r w a r d a n e w l a y o u t s u i t a b l e f o r i t s l o n g - t e r m d e v e l o p m e n t s t r a t e g y b y e x e rt in g r e l e v a n t t h e o r i e s , c o m p a r i n g w i t h m a i n t y p e s o f e x i s t i n g o r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r e s , a n d a n a l y z i n g t h e d e v e l o p m e n t t r e n d s o f m o d e rn e n t e r p r i s e s . F u r t h e r m o r e , t h e s u b s t a n t i a l w o r k t o b e c a r r i e d o u t f o r i m p l e m e n t i n g t h e r e f o r m a n d r e n o v a t i o n i s a l s o p r e s e n t e d , w i t h a n a i m t o r e a l i z e a r i g h t - a b o u t - f a c e o f C N N C s p r e s e n t ma n a g e m e n t i d e a s a n d m o d e , a n d p r o v i d e a s t r u c t u r a l b a c k u p 哈尔滨工业大学高级管理人员工商管理硕十学位论文 f o r i t s mi d a n d l o n g - t e r m s t r a t e g i c t a r g e t t h r o u g h r e f o r m a n d r e n o v a t i o n o f i t s o r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r e . K e y w o r d s o r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r e ; s i t u a t i o n s t u d y ; s t r a t e g i c o r i e n t a t i o n ; r e f o r m a n d r e n o v a t i o n 哈尔滨工业大学高级管理人员工商管理硕士学位论文 第 1 章绪论 1 问题的提出 中国核工业集团公司是国资委管理的国有特大型企业，是国家授权的投 资机构，同时也是国防军工十大集团之一。 我国核工业的发展， 其管理机构经历了几次演变。 1 9 5 5 -1 9 8 5 年是第二 机械工业部， 1 9 8 5 -1 9 8 8 年是核工业部， 1 9 8 8 -1 9 9 9 年改组为中国核工业总 公司， 但仍保留了政府职能;1 9 9 9 年7 月在中国核工业总公司的基础上组建 了中核集团。应该说在总公司之前，包括总公司时代都是政府职能，真正转 变为企业还是从集团公司成立之后。 第二机械工业部1 9 5 5 一1 9 8 5年 图1 - 1 核工业机构演变示意图 从上述的演变可以看出，中核集团实际上是脱胎于政府机关，是国家机 构改革、转变政府职能的产物，是计划经济向市场经济转变的产物，而不是 完全在市场经济环境下诞生并成长起来的企业。我国核工业至今己整整走过 了半个世纪的历程，作为当初第二机械工业部的主要承继者，已真正成为企 哈尔滨工业大学高级管理人员工商管理硕士学位论文 业的中核集团已经走过了五年多的历程。作为政府管理部门和作为国有特大 型企业的管理方式可以说有天壤之别。但是，毕竟是脱胎于政府机关，毕竟 组建时间有限，中核集团目前的组织结构还不能真正适应市场经济的要求， 不能适应当前不断变化的环境需要，更不能满足其今后长远发展的需要。 中核集团的管理方式从形式上、表面上看是企业化的管理，而实际上很 大程度上还没有完全脱离政府机关的行政管理模式，按现代企业的管理标准 其差距就更远了。作为中核集团总部，不过是政府部门变成了企业单位，原 来的司局变成了现在的部门，由于其组织设计没有真正摆脱一贯的计划型与 传统性，使其部门分工、职能划分、机构设置、功能定位、管理方式等都难 以实现根本性转变，从而造成了对市场经济的极不适应和效率低下。从其所 属子公司情况看，原来具有政府职能时代所管理的1 0 0 多家具有独立法人资 格的国有企业，并未经过实质性变革就摇身一变成为了集团的子公司，特别 是大多数子公司还没有实现由工厂制向公司制的转变，这种形式上的转变并 不能完全带动本质上、管理方式上的根本转变，致使目 前母子公司关系不明 确，相互之间的责权利不清晰。 当前，我国核工业迎来了新的发展春天，中核集团迎来了十分难得的发 展机遇。根据政府规划，到2 0 2 0 年， 我国核电装机容量要从现在的不到9 0 0 万千瓦发展到4 0 0 0 万千瓦， 与核电配套的核燃料产业也要相应发展， 核应用 技术产业作为核工业中的轻工业也具有广阔的市场发展空间。为适应这一发 展机遇， 中核集团也适时地制定了自身的发展战略， 明确了2 0 2 0 年前的中长 期发展战略目 标。为实现这一战略目 标，必须对目 前的组织结构和管理模式 进行变革与调整，必须根据市场经济的规则和现代企业管理的要求，研究提 出能够适应当前， 特别是适应今后长远发展和新的战略要求的组织管理模式， 这样才能有效保证既定战略目标的实现。 1 . 2 国内外相关研究综述 1 . 2 . 1 组织与组织结构概念研究 组织是企业的主体。 2 0 0 0 版I S 0 9 0 0 0 标准的质量管理体系术语中， 组织 ( o r g a n i z a t i o n ) 的定义为: 职责、 权限 和相互关系得到有序安排的 一组人及 设施。组织是企业经营的主体，是实现企业目 标和战略的主体。组织结构 哈尔滨工业大学高级管理人员工商管理硕士学位论文 ( o r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r e )的 定义为: 人员的职责、 权限和相互关系的有序 安排。 现代汉语词典 对组织的定义是: 按一定的宗旨和系统建立起来的集体: 对结构的定义是:各个组成部分的搭配和排列。 英汉双解剑桥国际英语词 典对结构的定义是:结构为系统的构件或物件被安排或组织的方式。 组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形 式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。 组织的目标是组织力图达到和所期望的状态。组织的建立是为了实现自己既 定的目 标，组织结构设计和管理是实现目 标的组织保证I l l . 组织是企业运行的主导力量，是业务流程的主体。在组织目标确定后， 组织将实现组织目 标的各项具体的业务活动、管理活动流程化，加以分工组 合，并依据管理宽度原则，划分管理层次和部门，选择各级主管，授予相应 的职权和职责，规定各个层次和部门的工作关系，建立起完整的组织结构。 企业由不同利益、不同思维方式、不同沟通习惯和行为特点的各种不同 类型的人员组成，由此而搭建了企业的利益结构、知识结构和组织结构，形 成了组织的价值取向、思维方式、沟通和运作风格。组织的价值取向和思维 方式是企业生存发展的主导力量，决定着组织的目 标、产品及服务定位、资 源配置规划等，从而确定了企业的基本业务流程和组织结构模式，决定着企 业的实际运营能力2 1 组织结构以发挥员工能力，支撑业务流程，完成企业业务工作为中心， 职责、职权和相互的工作关系为组织结构的核心。 为了使企业流程良好运行，企业设立了组织机构，设置了工作职位，制 定了管理制度。由此，组织中的每个成员都明确自己的职责范围和相应的职 权，掌握自己的工作职责和他人工作职责的关系，以及自己的工作职权和他 人工作职权的关系 3 1 职责为组织结构中的职位职责，规定了某项职位应该完成的工作任务和 责任。职责的作用一是保证组织的侮个决策被正确地执行，并且对这些决策 的后果负责;二是保证完成工作任务，支撑企业流程良 好运行3 1 职权为组织结构中的职位权利，是经过一定正式程序而赋予某项职位的 一种权力，职权的作用是保证职责的有效执行。职权通常从属于职位，不属 于个人。 工作关系是基于工作流程运行的各个职位、 职责和职权之间的相互关系。 如上下级关系，下级有向上级报告工作的责任，上级有向下级指导、监督的 哈尔滨工业人学高级管理人员工商管理硕士学位论文 权利。再如工作承接关系，像企业的销售部门、生产部门、采购部门以及财 务部门之间的业务工作关系等3 1 . 2 . 2 企业组织理论发展概述 企业的组织在社会实践中得以进化，在理论研究中进一步提高。 企业组织理论主要经历了小规模企业的劳动分工、大规模企业的管理分 工、专业化分工和现代组织理论等几个阶段。 亚当.斯密的劳动分工的理论就 是建立在小规模的企业组织之上的。他的结论是:劳动生产力上的最大的增 进都是劳动分工的结果。 他提出: “ 凡是能采用分工制的工艺， 一经采用分工 制， 便相应地增进劳动的生产力。 各行各业之所以各自分立， 似乎也是因为分 工有这种好处。一个国家的产业与劳动生产力的增进程度如果是极高的，则 其各种行业的分工一般也都达到极高的程度” 4 1 1 9 世纪 8 0年代后，随着工业化的进程，产生了宝洁、西门子等一批大 公司， 他们都需要扩展他的组织规模来协调遍布国内外的大批量生产。 由此， 纵向一体化的组织模式和严格的等级制度产生了。 等级制度有较多的管理层， 有一套复杂的权利机构、部门分工、操作规则和程序。这种管理的分工、再 分工使得大规模的公司容易管理了。 工业时代后期像弗雷德里科. 泰勒、 亨利. 法约尔、马克思. 韦伯等学者开创和丰富了组织理论5 1 2 0 世纪初期，随着一些产业链较长的公司的出现， 产品职能部门事业部 模式的等级组织出现了。 如美国通用汽车公司董事长艾尔弗雷德. 斯龙， 针对 如何对多产品的企业进行管理的问题，创立了事业部的管理体制。 2 0世纪中期以来，新能源、新材料，尤其是 I T业的发展，极大地提高 了社会生产力，大规模的跨行业、跨国公司越来越多，组织管理方面也出现 了很多流派。如管理过程学派、社会系统学派、决策理论学派、经验主义学 派等。 如彼得 杜拉克作为经验主义学派的主要代表人物提出， 战略决定结构， 战略决定组织目标。他认为，组织有 5 种结构:职能结构、事业部结构、矩 阵结构、分权制结构和系统结构6 1 随着知识时代的到来， 学习型组织出现了。 学习能力是能够将财务能力、 营销能力和技术能力等推向更高水平的能力。学习能力越强，企业的适应和 成功能力就越强，流程创新能力就越搞 7 1 哈尔滨工业大学高级管理人员工商管理硕士学位论文 1 . 2 . 3 西方大企业组织结构模式的演变 1 9世纪末及 2 0世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门 的纵向一体化的职能结构。 这种结构的特点是， 企业内部按职能( 如生产、 销 售、 开发等) 划分成一系列部门， 各部门独立性很小， 企业实行集中 控制和统 一指挥。职能型结构可以使企业达到必要的规模和效率，适用于市场稳定、 产品品种少、 需求价格弹性较大的环境。 但是， 从2 0 世纪初开始， 西方企业 的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明 不断产生、人口向新地区迁移等。新变化要求企业把活动导向新的领域、产 品和需求，并不断扩大自身规模。于是，一种新型的多分布或事业部的组织 形式便应运而生。它的特点是，企业按产品、客户、地区等来设立事业部， 每一个事业部都是一个有相当自主权的利润中心， 独立地进行日常经营决策， 各事业部相当于一个职能型企业18 1 美国著名学者钱得勒在 看得见的手美国企业的管理革命一书中 写道: “ 虽然人们在组织结构的类型方面发展出许多变种， 而且在近几年里偶 尔也有一些变种混合为一种模型的形式，但是在大型工业企业的管理上仅仅 只有两种基本的组织结构， 即集中的、 按职能划分为部门类型和多分支公司的 分权化的结构。 ” 可见， 职能型结构和事业部型结构长期以来一直是企业组织 结构的基本类型。这种金字塔式、自上而下控制的等级组织结构建立在工业 经济生产状况和技术的基础上，强调专业分工、经济规模、顺序传递、等级 森严18 1 。事业部型结构的形成源于企业对规模的追求，企业不断追求市场内 部化，形成企业联盟，追求大而全。企业逐渐向寡头垄断和垄断发展。长期 以来西方主流经济学一直把垄断看成是一个贬义词。 但是像卡特尔、 托拉斯、 辛迪加、康采恩这样的垄断企业组织却不断发展，在经济生活中起着越来越 重要的作用。 2 。 世纪7 0 年代末，电 脑业即被国际商用机器公司( I B N ) 、 宝来 公司 ( B u r r o u g h s ) 、电 子数据设备公司 ( D E C ) 这些纵向 一体化的巨 头一统天下。 世界经济发展的历史和现实告诉我们，垄断是社会化生产和商品经济的必然 产物。人们的观念逐渐从垄断绝对有害转变为“ 垄断中性” 。从企业内部看， 垄断大企业可获得规模经济和范围经济效益与交易费用节约的好处，经济学 家开始倾向于要权衡利弊追求适度垄断的企业规模，使效率尽可能提高口从 而反过来从理论上支持了事业部型结构。事业部型结构决定了企业行为选择 内部化，如通过并购将所需要的部门和企业纳入到一个集体中，通过这种方 哈尔滨工业大学高级管理人员工商管理硕士学位论文 式迅速扩大市场份额，降低成本，提高企业综合竞争力19 1 1 . 2 . 4 现代企业组织结构发展趋势 企业组织结构发展趋势:一种是分立化，包括使企业中某些部分成为独 立的企业，即内部组织外部化和从低一级的责任中心上升到高一级的责任中 心。另一种是柔性化，即摆脱原有形式的束缚，用团队组织取代。 分立化趋势一般可分为两种形式，即横向分立和纵向分立。横向分立就 是企业将一些有发展前途的产品分离出来，成立独立的公司，选派有技术、 懂管理的人去经营。如:德国西门子公司是一个集电气、机械制造、医疗设 备、电子计算机、通讯设备等多种行业为一体的公司，公司投资开发出的成 果可以应用到各个部门的多种产品上去。纵向分立，是企业不仅仅是从事多 种经营，还需要把不同的竟争分离出去，就是一种产品也可以进行上、下游 的分离。如美国一家半导体公司，把资金投到几家做半导体研究开发的小公 司上，这样，既防止了公司规模扩大，同时又有了专门做研究工作的支援网 络。 再如日本松下电器集团下属的先锋公司， 将它的影碟机委托给 1 0 家视听 机器厂生产，使得竞争对手陷入被动。这种方式被称为“ 原厂产品委托生产” 方式，也称为“ 轻装备经营” 。现在有许多企业采取委托其它企业代为生产和 销售 自己牌子的产品。 实行分立化组织机构具有明显的优越性:增加了各公司的自主权，也增 强了各自的进取精神;减少了企业管理层次，精简机构;信息传递快，具有 较强应变能力、较大的灵活性;各部门之间平等，无上下级关系，有利于相 互 配合、 协调， 提高效率1 0 1 柔性化趋势通常表现为临时团队、 工作团队和项目小组等形式。 所谓“ 团 队” ， 就是让员工打破原有的部门界限， 绕过原来的中间管理层次， 直接面对 顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作优势赢得竞争主导地位。临 时团队，是与组织小型化相对应的，临时性的，往往是为了解决某一特定问 题而将有关部门的人员组织起来的“ 突击队” 。通常等问题解决后，团队即告 解散。这种形式是对那种等级分明、层次多、官僚主义组织的强烈冲击。团 队工作方式，是一种通过改变传统企业组织中的高度集权，给员工一定的自 主权，即把业务流程分解成许多小段，每个人做其中一份工作的方式。在这 种方式中设有监工，每一个团体有一个由团队成员轮流担任的组长，使之能 亲自感受到自己的工作成果，以此提高员工对工作的满足感和成就感。项目 哈尔滨工业大学高级管理人员工商管理硕士学位论文 小组，山一个项 目经理、一个市场经理、一个财务经理、一个设计师、一个 工艺工程师和若干位不同工种的工人组成，根据需要还可以吸收公司外部一 些专家加入。项目小组是一个稳定的组织机构，不随某项任务完成而撤销。 这种组织方式的优点是可以发挥团结合作优势，缩短产品研制与生产出货的 时间， 对消费者的需求能迅速做出反应，消除人浮于事的现象等p t 我国企业正处于特殊的变革阶段，企业要想在这场巨变中生存和发展， 必须不断地进行变革和创新来适应环境的变化， 满足环境对组织提出的要求。 任何企业都应把握和顺应组织结构变革的发展趋势，做出切合自 身实际的选 择。 1 . 2 . 5 环境、战略与组织结构的关系 企业组织结构的发展是由生产力水平决定的。随着工业化的成长，市场 机制的完善，企业规模的扩大，企业的组织结构也在不断进行调整。组织结 构没有固定统一的模式，对同一个企业来说，所面临的环境和企业自 身战略 是决定组织结构的主要因素。任何企业都在一定的环境中生存发展，环境是 企业的基本约束。 战略决定企业的发展目标和发展方向，企业在不同的时期会有不同的发 展战略，企业组织结构是为实现战略目 标服务的 t2 1 。 因此，企业在不同的 行业、 不同的产权制度、 不同的环境、 不同的时期会有不同的组织结构模式， 同一个企业的组织结构也不是一成不变的，相反，企业的组织结构必须适应 内外部环境的变化，适应企业战略的调整而不断调整。目前我国企业的组织 结构也是千差万别的，如民营企业与国有企业的组织结构一般来说就存在着 很大的差别。相对来看，大部分国有企业依然保持着较传统型的组织结构， 而大部分民营企业的组织结构则更能体现市场经济的特点。 战略决定企业的组织结构，反过来，组织结构对企业战略的顺利实施也 有着重大影响。 对企业战略的威胁往往存在于外部， 肯定外部的变化的作用是 毫无疑问的，但是，对战略的更大威胁往往来自于企业内部。一个可靠的战 略也会因为竞争观念的误导或组织的重大失误而大失其效。企业的组织结构 不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资 源配置。战略指导下的企业行为演变的同时，其组织结构也应相应地发生变 化，以新的组织结构实施新的战略，以使企业行为达到目标最大化。 哈尔滨工业大学高级管理人员工商管理硕士学位论文 1 . 3 论文研究主要内容及框架 本文研究的思路:根据组织结构的基本理论，通过对中核集团目前的组 织结构状况分析，通过对相关问题的分析，对公司发展所面临环境的分析， 围绕公司战略目标的实施，运用所学过的组织理论知识进行研究，从而结合 实际地提出了中核集团的组织结构创新体系。 第一章，阐述了组织结构的定义、基本概念、所包含的内容、理论发展 等，阐述了关于组织结构问题的国内外研究情况。 第二章，根据不同的战略、不同的环境需要不同的组织结构去适应的理 论，针对中核集团的战略定位及所面临的环境进行了分析，在此基础上提出 了现有组织结构的问题和不适应性，为中核集团组织结构的设计提供了战略 和环境依据。 第三章，根据现代企业组织结构发展趋势和基本类型，结合上述战略、 环境及问题分析，并经过不同类型组织结构优缺点比较，提出了中核集团组 织结构设计创新方案。 第四章，按照组织结构创新方案，分析提出了实施这一方案需要开展的 主要工作。 哈尔滨工业大学高级管理人员工商管理硕十学位论文 绪 论 问题的提出国内外研究综述论文研究主要内容及框架 现有组织结 构不适应性 分析发展战略分析面临 环境分析 中核集团组织结构方案设计 可选组织结构方案类型选择ii 组织结构方案选择依据组织结构方案确定 中核集团组织结构方案实施 清产核资与产 权界定 运行规则 制定 人员聘用 与安置 结论 图1 一 2 论文结构 哈尔滨工业大学高级管理人员工商管理硕士学位论文 第2 章中核集团环境与战略分析及组织结构 不适应性 2 . 1集团公司所面临的环境分析 2 . 1 . 1 中核集团简介 中核集团是 1 9 9 9 年7月1 日经国务院批准， 在原中国核工业总公司的基 础上组建的特大型国有独资企业，是中央直接管理的4 4 户特大型企业之一， 也是国资委直接监管的1 8 7 户全国重点国有企业之一，是国防军工十大集团 之一。集团公司拥有铀矿地质勘探、天然铀生产、核燃料加工、核军工、核 电设计、建设运行、核技术应用，以及乏燃料后处理等配套完整的核工业科 研生产体系。 集团公司有成员单位 1 0 0 多个， 分布在全国2 0多个省、 市、 区， 在职职工约 1 0 万人。集团总资产超过 1 1 0 0 亿元，2 0 0 4 年主营业务收入 1 6 8 亿 元， 实 现利 润8 亿 元 1 3 1 表 2 - 1 我国大陆已建成及在建核电站一览 名 称 装机容量 ( 万千瓦) 所在地 中核集团 所占股份 备 注 秦山核电站3 0浙江海盐1 0 0 秦山二期核电站 2 x 6 0 浙 江 海 盐 5 1 % 秦山三期核电站 2 x 7 0 浙江海盐 5 0 % 重水堆型 田湾核电站 2 x 1 0 0 江苏连云港 5 1 %2 0 0 5 年底投产 大亚湾核电站 2 x 1 0 0 广 东 深 圳 4 5 % 岭澳核电站 2 x1 0 0 广东深圳 4 5 资料来源:中国核工业集团公司中长期发展战略研究 追溯核工业的历史，中核集团最初是根据军用的需要逐步发展起来的。 我国核工业在 8 0 年代前主要是按照国防战略的需要为军用服务，以“ 两弹一 艇” 为主要标志，核工业在第一次创业中为我国的国防事业做出了重要贡献。 8 0 年代后，随着国际形势的变化和国防军工战略性调整， 核工业也开始了军 哈尔滨工业大学高级管理人员工商管理硕士学位论文 转民， 在随后的2 0多年里， 以发展核电为主要标志的核能和平利用事业取得 了第二次创业的辉煌成绩。到目前，我国已建和在建核电装机容量已经达到 了8 7 0万千瓦，尽管这一装机容量仅占全国发电装机容量的不足 2 %，但核 电己经成为我国能源战略中不可缺少的一部分，成为中核集团的主导产业， 其2 0 0 4 年收入占集团公司全部收入的4 0 %. 核电的发展带动了与之配套的核燃料产业的发展，包括铀矿地质、铀矿 冶、铀转化、铀同位素分离、元件制造、乏燃料后处理、核设施退役与核废 物处理处置等整个产业循环，是集团公司发展的基础产业，是与核军工、核 电产业紧密配套的上游产业，也是三大主导产业中中核集团唯一处于垄断专 营地位的产业，核燃料产业成为中核集团的第二大产业。 核技术应用作为核工业中的轻工业，主要包括同位素及其制品、辐照加 工产品和服务、射线仪器设备、等离子技术产品以及环保技术产品和有特色 的化工产品等范围，是中核集团的新兴产业，是中核集团主业中市场化程度 最高、市场范围最分散的产业，其发展目标是真正成为集团公司的三大支柱 产业之一。尽管目前总量不大，但在当前乃至今后一个时期具有十分广阔的 发展前景，中核集团正在全力扩大该产业的市场空间。 核电、核燃料、核技术应用构成了中核集团的三大支柱产业，是其产业 结构的主体。另外，非核民品、勘察设计、金融、外贸、房地产、第三产业 等也是集团公司产业的重要补充。除民用外，中核集团还承担着重要的核军 工科研生产任务，总量不大，但它决定着其自 身的地位。 核科研设计体系是集团公司重要的技术力量，曾经在中核集团工作过的 院士有6 0多人，目前仍有两院院士2 0 名。中核集团拥有全国唯有的三个具 有核电工程设计资质和三个核燃料工程设计资质的设计院，是中国核电设计 的唯一供应商。除此之外，其十几个科研院所专业涉及铀矿地质勘探、铀矿 采冶、核基础研究、核应用研究、核燃料生产技术研究等诸多领域，是中核 集团发展的强力技术后援助。 核燃料元件制造 含铀浓缩、转化 铀矿勘探 图2 - 1 核工业产业链示意图 哈尔滨工业大学高级管理人员工商管理硕士学位论文 核技术应 占 8 % 图2 - 2 2 0 0 4 年中核集团企事业单位汇总主营业务收入比例构成 表2 - 2 2 0 0 0 - 2 0 0 3 年主要经济数据 数据名称 2 0 0 02 0 012 0 0 22 0 0 3 主营业务收入 ( 万元)8 1 8 , 6 0 41 , 0 0 7 , 3 8 91 , 1 8 9 , 7 5 01 , 3 1 9 , 8 5 0 利润总额 ( 万元)- 2 0 , 5 6 91 9 , 3 1 42 4 , 3 4 32 4 , 4 5 8 净利润 ( 万元)- 2 4 , 9 7 61 7 , 4 2 81 9 , 7 3 72 , 9 0 0 成本总额 ( 万元)8 8 6 , 3 2 61 , 0 2 1 , 7 5 21 , 2 0 0 , 4 8 31 , 3 4 2 , 6 1 0 人工成本 ( 万元)1 4 1 , 3 7 01 5 8 , 2 2 51 7 7 , 4 5 32 0 9 , 0 4 1 资产总额 ( 万元)9 , 3 3 9 , 7 5 09 , 0 2 3 , 4 4 71 0 , 4 1 0 , 9 2 41 1 , 4 3 3 , 8 4 7 总资产报酬率 ( %) 0 . 1 50 . 5 70 . 7 21 . 6 5 净资产 ( 万元)1 , 2 6 8 , 0 2 12 , 6 0 5 , 2 5 62 , 7 0 1 , 2 1 22 , 6 5 4 , 1 4 0 净资产收益率 ( %) 一 1 . 3 50 . 7 40 . 8 00 . 1 4 资产负债率 ( %) 7 4 . 0 97 3 . 7 67 6. 4 47 6 . 7 9 所有者权益总额 ( 万元)1 , 8 4 6 , 9 2 1 2 , 3 6 7 , 7 1 92 , 4 5 2 , 3 0 52 , 2 3 9 , 8 1 4 国有资产总量 ( 万元)3 , 6 3 3 , 9 6 72 , 3 9 7 , 1 3 02 , 6 8 5 , 9 1 1 3 , 6 2 9 , 6 0 0 职工人数 ( 人)8 8 , 2 4 41 1 7 , 0 4 69 8 , 2 9 59 0 , 1 1 6 不良资产 ( 万元)1 5 7 , 8 5 02 6 2 , 7 3 52 2 4 , 9 4 63 3 4 , 8 9 6 资料来源:中核集团统计年报 哈尔滨工业大学高级管理人员工商管理硕士学位论文 2 . 1 . 2 企业内部环境分析 内部环境可从优势、 劣势两个方面分析。 从优势方面看， 中核集团自1 9 9 9 年7 月成立以来，在调整改革发展等方面均取得了较好的进展。通过实施企 业关闭破产为主要内容的结构调整，使职工队伍大大精简，基本解决了多年 来形成的历史包袱，为主业的进一步发展创造了条件。核电发展势头良好， 在目前运行和在建的8 7 0 万千瓦核电机组中， 中核集团控股容量占一半以上。 核电设计自主化迈上新台阶，核电设计力量在全国居于主导控制地位，具备 “ 以我为主” 与国外合作设计百万千瓦级核电站的能力。核燃料产业关键环节 实现了生产能力的跨越和技术水平的提升，基本形成了与核电配套的燃料循 环工业体系。核应用技术产业化进展加快，在放射性同位素与辐射技术等领 域具有明显的优势。核科技创新得到加强，中核集团建立了较为完整的核科 研开发体系，拥有大量核电、核燃料和核技术应用的试验验证手段和核基础 科研设施。拥有一批高素质的核科研专家和一支核专业技术人才队伍。核安 全保障方面，拥有完整的核安全保障体系和一支业务能力较强的技术保障队 伍，为核电站及其它核设施的安全，提供了有力的保障与支持。 从劣势方面分析，首先，管理体制和运行模式有待进一步完善。中核集 团是在原行政性公司中国核工业总公司的基础上组建的，其前身又是核工业 部。成立以来，尽管在体制创新和管理创新上进行了多方面、多层次的探索 和实践，但是，现有的体制和运行模式还不能够完全适应未来发展的需要。 各主导产业的组织结构还没有理顺，管理层次不清晰，决策链过长;集团总 部管理的定位和功能还有待进一步明确，策略管理的控制力和执行力有待提 升;集团母子公司体系和现代企业制度的建立缓慢，总部和成员单位的权、 责、利的激励和约束机制还未形成;其次，经济总量偏小，整体经济实力不 强。中核集团目前的经济规模在国家直接管理的大型企业集团中相对较小， 与相关的国家级发电公司相比， 与十大军工集团相比， 经济总量也不占 优势。 核电和核燃料建设都属于大型工程项目，投资强度大，对投资开发企业的经 济实力要求很高， 规模优势必将成为核电企业的竞争优势， 这一点恰恰是中核 集团的弱项:再次，科研与生产紧密结合的核科技创新体系急待建立。集团 的科研力量主要集中在科研院所，基本延续了计划经济体制下核科研的管理 体制和管理方式。受外部宏观条件的限制，集团的科研与生产、创新与创业 的结合机制尚未建立， 适应企业化发展需要的科技创新体系有待重建; 最后， 哈尔滨工业大学高级管理人员工商管理硕士学位论文 人才的激励机制和培养不能适应企业化发展的需要。技术工人比例偏低，特 别是高级技能人才比例更低;经营管理人员整体水平有待提高。这种状况反 映了目前受传统体制影响的人力资源管理模式还没有得到根本性的改变，队 伍 素 质 有 待 提高 p 4 1 通过上述优劣势两个方面的分析可以可能出，尽管在某些方面还暂时存 在一些优势，尽管一些劣势也可以逐步转化，但中核集团所面临的任务还是 十分艰巨的。因此，要想进一步发挥优势，尽量避开劣势或变劣势为优势， 切合实际地提出合理的组织结构，是扬长避短实现发展目标的必然选择。 2 . 1 . 3 外部环境分析 ( 1 )宏观政策环境核工业作为国家战略性高技术产业，在我国国民经 济及国防建设中具有十分重要的地位。党和国家领导人历来高度重视核工业 的发展，近年来针对核工业的发展又做出了一系列的重要指示。 从国际形势看，从应对未来高技术局部战争需要看，我国必须保持和发 展与核大国地位相适应的高科技核威慑力量。 能源安全是国家经济安全的重要内容。在世界范围内，核电己是成熟技 术，核电是能够有效体现国家能源安全原则的一类能源，在满足能源安全要 求方面，核电是一个重要选择。针对国内己 经出现的电力紧张问题，以及为 实现可持续发展所面临的环境压力，中央提出了积极发展核电的方针，并经 过分析确定了 2 0 2 0年前我国核电总体发展目 标，即届时核电装机容量达到 4 0 0 0 万千瓦， 占电力装机总容量的4 %。 这一发展目 标可以说是十分宏伟的口 根据核电发展对铀资源及核燃料的需求，有关政府部门正在积极研究提出与 核电发展相配套的发展规划。 中核集团作为我国核工业的主体，无论在核能和平利用还是核军工科研 生产方面都有着不可替代的作用。从核军工方面分析，中核集团具备了完整 的核军工科研生产体系，是我国核威慑力量的中坚，是核军工的基础，是国 家利益所在，也是保持与核大国抗衡的力量所在。从核能发展看，中核集团 是国内唯一的核电设计供应商，具有丰富的核电运行、建造经验，特别是在 核安全保障方面具有不可替代的作用，因此，中核集团是我国核能发展的中 坚。 哈尔滨工业大学高级管理人员工商管理硕士学位论文 表2 - 3 核电在我国全部电力中的比重( 现在与未来) 容量单位二 万千瓦 年 份2 0 0 0 年2 0 0 5年2 0 1 0年2 0 2 0年 电力总装机容量31 9 3 23 8 9 5 04 9 3 3 89 7 0 0 0 核电容量 21 08 7 01 2 8 0 4 0 0 0 核电占比 例( % ) 0 . 6 62 . 2 32 . 5 94 . 0 资料来源:中国核工业集团中长期发展战略研究 从一般政策环境分析，国家将通过政策和市场引导，重点发展具有国际 竞争力的大公司大企业集团， 特别是主业突出， 具有核心竞争优势的大集团。 因此，核工业面临新的发展机遇，迎来了新的春天。本世纪头二十年，中核 集团的发展面临十分良好的宏观环境。要抓住这一难得的发展机遇就首先必 须有一套能够适应其发展、有利于实现企业战略目标的组织结构体系。 ( 2 )行业竞争环境我国核工业，特别是核电发展的广阔前景和巨大市 场空间，势必引起国内外同行的极大关注，竟争态势的形成已经逐步显现。 从国外来看，核电技术已是成熟技术，核电产业处于缓慢发展期。而国外众 多核供应商和投资者已经在密切关注我国核电的发展，将其过剩的设计生产 能力投向中国市场己是必然，这对中核集团的核电设计供应势必形成有力的 挑战。 从国内的同业竞争者分析，目前， 我国核电产业还属于政府主导下的“ 寡 头垄断” 型的市场竞争结构， 仅仅是存在有限的市场竞争， 真正的竞争者只有 广东核电集团公司。但随着核电市场规模的不断扩大，使核电产业的竞争将 日趋激烈。特别是目前已投运核电项目展示了很好的经济效益，这对投资者 来说，特别是对电力行业的企业，无疑具有很大的吸引力，因此，随着时间 的推移，其竟争者会越来越多。 关于核燃料行业，同样存在着潜在的竞争者。与核电产业一样，核燃料 循环产业在世界上处于成熟稳定期，在国内处则于成长期，处于进一步发展 的起步阶段，并在今后一段时期内 ( 2 0 2 0 年前) 进入加速发展时期。由于核 燃料行业具有军民两用性质， 目 前， 国家实行核燃料专营政策，国内 核燃料产 业属于中核集团公司“ 完全垄断” 的竞争结构。国家授权中核集团对核燃料实 行专营，为该集