成本合约管理.ppt

海底风暴培训成本与合约管理,目录PART1成本管理一、成本标杆管理二、成本“实际+预测”管理PART2合约管理PART3案例分析,PART1成本管理,成本管理制度体系,成本管理,项目成本标准编制与使用细则,投资估算CS00标杆CS01标杆CS02标杆CC03标杆,成本“实际+预测”成本报警,项目成本实施控制管理细则,一、成本标杆管理,知识点提示：1.标杆编制的基本原则?2.各阶段标杆控制的重点?3.各阶段标杆编制审核的基本流程?4.CS02各级成本科目结构的分类?5.本标的成本与本期成本的定义？,1.3.1一杆两求原则以市场为标杆，确保顾客需求、确保竞争策略要求的方针（简称一杆两求原则）,13.3成本倒逼原则倒逼目标成本的定义：目标顾客定位（销售单价、总价），是项目成本倒逼的总标杆；倒逼目标成本的基本概念公式：成本=售价-利润倒逼目标成本的方法：上一设计阶段的成本标杆，控制指导下一阶段设计。在设计院的配合下，通过顾客需求分析、成本测算的价值分析活动，论证确定“产品技术标准”。使产品与售价匹配，产品与成本匹配。将“目标顾客需求”、“市场竞争需求”落实到图纸上。,基本原则：,1.3.2各阶段成本控制原则项目投资回报率：投资估算表CS00CS01CS02,新项目投资决策,概念性方案设计,方案设计,初步设计,施工建设,竣工结算,投资估算,CS00表,CS01表,实际+预测,结算成本分析,CS02表,施工图设计,CC03表,控制指标投资回报率,控制指标销售利润率,基本体系,各阶段成本控制要点,成本标杆编制流程,CS02成本标杆科目结构,关于标的成本与本期成本,1）标的成本：构成本期项目“标的物”的成本从物理状态说，是本期开发项目区域范围内所发生的总成本，如可售产品（住宅、商铺等）、和不可售产品（学校、会所等）所组成的成本，以及道路、管网、绿化成本；从时间状态说，是本期项目开发时间段内所发生的全部成本，包括超过本期项目区域范围所发生的开发成本，如超本期开发项目的小区内市政管网等所组成的成本(土地除外)。2）本期成本：计算本期项目损益的成本是“标的成本”按照收益与配比原则及其分配规定，在开发项目不同开发期中进行分配（摊入、摊出）成本后所形成的、用于计算分期开发项目损益的本期项目总成本。,知识点提示：1.“实际+预测”的定义？2.成本“实际+预测”的编制程序、各部门职责3.成本月报套表组成内容、勾稽关系。4.成本“实际+预测”调整确认流程。,二、成本“实际+预测”管理,成本“实际+预测”定义：,2.1成本“实际”：指项目截至每月25日时间点所实际发生的成本或销售。2.2成本“预测”：指在项目实施过程中，根据项目的实际制造状态、所处的内外环境以及项目的CS02表成本科目分类要求，对未发生成本的一个估算。2.3成本“实际+预测”：成本“实际+预测”构成了某个时间节点，项目的全成本。在项目实施过程中，区域成本合约部对已发生的、或可能发生的成本超支事件，应在项目成本月报中进行分析和预警。项目成本超支需动用项目成本机动数的，由区域总经理审批，需动用企业风险金或追加总成本的，由集团总裁审批。,成本“实际+预测”编制程序与职责：,5.1项目成本“实际+预测”管理5.1.1区域专业部门编制本部门成本台帐；5.1.2区域业务部门根据成本台帐进行成本分析，对未发生的合同类和非合同类成本增减做出预估，提供业务部门成本“实际+预测”数据；5.1.3区域成本合约部汇总并审核业务部门成本“实际+预测”数据，编制项目成本月报，送区域总经理审核；5.1.4区域总经理审核完毕，由区域成本合约部上载报集团。区域成本合约部经理是项目成本月报责任人，对其质量把关，报告责任人必须在每月的最后一个工作日24：00之前提交总部成本管理部相应人员。5.1.5集团成本月报由集团成本管理部编制、上载。,成本月报套表：基本思路-合同台帐变更、签证台帐成本预测增减,月度成本“实际+预测”/月度计量（成本进度）,成本调整确认流程：,PART2合约管理,合同管理制度文件体系,合同管理办法,项目合同管理细则,项目合同计量管理细则,项目合同变更管理细则,项目合同结算管理细则,作业表单1.合同审核会签表2.集中采购合同审核会签表3.策略联盟框架协议审核会签表,作业表单1.合同计量支付管理细则表单汇总,作业表单1.合同变更申请表2.合同变更审核会签表,作业表单1.非工程合同结算申请审批表2.工程合同结算申请审批表,合同管理,问题提示:1.合同负责人体系的主要职责?2.项目合同签订的职责与审批流程?3.项目合同履行的职责？4、合同计量的定义？5、计量的流程？计量与支付台帐要求?6、合同变更的定义？合同变更与签证、设计变更的定义及管理的不同要求？7、合同变更管理流程？,合同责任人体系：,合同责任部门：根据成本责任划分及专业管理需求，相关专业管理部门对本专业管理范围的合同的签署、执行及信息归集负责，称为相关合同的责任部门。合同负责人：总部的项目由职能部总经理指定合同负责人；区域项目由业务部门负责人确定、区域总经理审查相关合同负责人。合同负责人主要负责协调与组织合同的履约实施，具体承担与合同有关的事务，保证合同执行按规定全面到位；负责合同履约期间，履约双方往来文件、签证、信件等相关合同档案的管理，及合同档案的完整移交行政档案管理部门。,合同签订的职责：,2.1.1区域公司（1）合同责任人A.起草合同技术条款；B.参与合同会签与审批的每一个程序，并对其他人的会签审批意见作出回应或修改（2）专业部门A.审核并确定合同技术条款；B负责在定标基础上进行合同谈判；C根据合同谈判结果，组织合同签订的相关工作；D按照集团合同签订的流程要求，负责合同会签工作；E对相关合同进行上载备案管理。（3）成本合约部A.负责合同经济条款的编制；B负责合同条款的审核，对经济条款把关；C监督合同的签订，严防合同签订中徇私舞弊行为。（4）区域总经理按照合同审批权责一览表进行相关的合同审批工作。,合同签订的职责：,2.1.2集团（1）专业管理部门A按流程要求，审核合同，针对合同中的专业技术条款提出专业意见。（2）成本管理部A.牵头组织集团各专业管理部门的合同审核工作；B审核合同，针对合同中经济条款提出专业意见；C.对本规定范畴的所有合同进行备案管理，作为成本动态管理的依据。（3）集团管理层按照审批权限履行相关的合同审批；审批权责详见合同审批权责一览表,合同审批的权责：,合同履行的职责：,4.1.1区域公司（1）合同负责人A、负责协调、组织相关合同的履约实施以及过程监督B、负责合同动态信息的及时归集（2）合同责任部门（各业务部门）B、负责本部门合同台帐的登记，合同动态信息的归集C、负责将合同签约信息及台帐动态信息向成本合约部备案（3）成本合约部A、负责工程合同经济条款执行的过程监督B、负责将各部门合同签约及台帐信息录入成本与合同管理软件系统C、建立本公司的合同管理总台帐或借助管理软件系统，全面掌握合同的签订、履行及成本状况，进行合同动态管理,1.4定义1.4.1工程合同计量，就是业主通过监理工程师、业主代表对承包人完成的项目，按照合同规定的条件，确认其质量合格的工作量及相应造价。是对承包人结算和支付任何款项的依据。1.4.2工程合同计量除了包括数量方面的内容外，还包括质量方面的内容。工程质量不合格，业主和监理工程师有权不予计量，承包人将得不到付款，并承担由此而造成的损失。1.4.3其他合同计量即为达到合同约定的付款条件计算相关的应付合同进度款。,合同计量的定义与流程：,各专业部门和成本合约部都要建立合同的计量台帐和支付台帐，即包括每月承包商完成工程进度的合格工程量的价款，并按合同支付条件计算的应支付的付款额度。计量台帐统计的付款额度，是实际支付的最高限额。财务部负责实际支付管理，每份合同的实际支付额不得超过计量总额。,计量与支付台帐要求：,1合同变更的定义合同变更是指依法对原来合同进行的修改和补充，即在履行合同项目的过程中，由于实施条件或相关因素的变化，需要对原合同的某些条款做出修改、订正、删除或补充的变化。2合同变更的原因(1)合同双方当事人由于某种原因转让合同，造成合同主体的变化。(2)实事中发生了原合同未涉及的事项，需要以补充协议的方式加以确定的。(3)原合同条款发生实质性变化，如付款条件、计价方式、质量标准、结算方式发生重大调整；实施中发生超过一个月的工期改变、实施中出现造价改变超过原合同的2%等。当符合以上条款内容之一的均视为合同变更，需要签订补充协议的形式加以确定。,合同变更的定义：,1合同变更的定义合同变更是指依法对原来合同进行的修改和补充，即在履行合同项目的过程中，由于实施条件或相关因素的变化，需要对原合同的某些条款做出修改、订正、删除或补充的变化。2合同变更的原因(1)合同双方当事人由于某种原因转让合同，造成合同主体的变化。(2)实事中发生了原合同未涉及的事项，需要以补充协议