动态环境下领导风格与组织创新绩效的关系研究查重通过8.docx

中国人民大学硕士学位论文（中文题目）动态环境下领导风格与组织创新绩效的关系研究 以组织学习为中介变量（英文题目）The Impact of Leadership Styles on Organizational Innovative Performance in Dynamic Environment: Organizational Learning as Mediator 资格卡号：作者姓名： 金 燕 所在学院： 劳动人事学院专业名称： 人力资源管理导师姓名： 周 文 霞论文主题词：（3-5个）领导风格 组织学习 组织创新绩效环境动态性论文提交日期：2017年2月17日独 创 性 声 明本人郑重声明：所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得中国人民大学或其他教育机构的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。论文作者（签名）： 日期： 此页在表格专区下载关于论文使用授权的说明本人完全了解中国人民大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。论文作者（签名）： 日期： 指导教师（签名） 日期： 摘 要在当前技术发展及市场需求日益变化的商业世界里，如何提高组织创新绩效是每个公司赖以生存与发展的关键。鉴于此，笔者结合当前出现的问题，以领导风格为切入点，利用整体组织学习为过渡平台，采用理论结合实践及问卷调研的分析方法，展开调研分析研究。采用数理统计软件SPSS对调研数据进行集中分析处理，展开阐述交易型及变革型两种类型的领导风格对当前组织创新绩效的影响作用机制。通过论文的研究，主要取得的结论如下：1. 组织学习在整体创新组织绩效及差异化的领导风格之间发挥了过渡引导的影响作用。交易型领导及变革型的领导在差异化的条件下产生相同的作用，二者既区别又联系，并非单独存在。2. 无论是技术发展动态性、市场需求动态性增强时，交易型领导与变革型领导同样能促进组织学习。3. 无论是技术发展动态性、市场需求动态性增强时，组织学习均能促进组织创新绩效。4. 总体上来看，组织学习在交易型领导、变革型领导对创新绩效之间均能起到中介作用，说明在组织学习方面，合理运用两种领导风格是提高组织创新绩效的有力途径。基于理论视角，该论文的研究意义主要聚焦在环境日趋变化的时代背景下，差异化的领导风格扮演了重要的角色，即交易类型的领导及变革类型的领导如何通过自身领导力体现及学习模式来提升组织所体现的绩效发挥发挥着重要的影响作用，本文通过研究可以发掘两者之间的影响机制。基于实践层面，通过运用组织领导力来完善组织学习的框架，从而在一定程度上提升组织绩效，这对于其他同类企业具有良好的借鉴及参考价值。关键词：组织学习；动态环境；领导风格；组织创新绩效AbstractIn todays business world with ever-changing technology trend and market needs, organizational innovative performance becomes more and more vital to a companys success and sustainability. In view of this, the author combined with the current problems, to lead the style as the starting point, the use of the overall organizational learning as a transition platform, the use of theory combined with the practice and questionnaire survey analysis methods to carry out research and analysis. The mathematical research software SPSS is used to analyze and deal with the research data, and the mechanism of the influence of the two types of transaction style on the innovation performance of the current organization is expounded. This research has illustrated the following conclusions. 1. Organizational leaning plays a mediator role among leadership style and organizational innovative performance. Both transformational leadership style and transactional leadership style has made different impact under different circumstance. None of them exist by itself and therere certain differences and connections in between. 2. No matter technology development dynamic level or market needs dynamic level escalates, both transformational leadership and transactional leadership style can reinforce organization learning. 3.No matter technology development dynamic level or market needs dynamic level escalates, organizational learning can reinforce organizational innovative performance. 4.Overall speaking, Organizational leaning plays a mediator role among transformational leadership style、transactional leadership style and organizational innovative performance. Proper application of transformational leadership style and transactional leadership style will better reinforce organizational innovative performance through organizational learning.Based on the theoretical perspective, the significance of the research is focused on the changing background of the environment, the differentiated leadership style plays an important role, that is, the leadership of the transaction type and the type of change leadership through their own leadership and learning model To improve the performance of the organization to play an important role in play, this paper can explore the impact of the mechanism between the two. Based on the practical level, through the use of organizational leadership to improve the organizational learning framework, which to a certain extent, enhance organizational performance, which for other similar enterprises have a good reference and reference value. Key words：Organizational learning; dynamic environment; leadership style; organizational innovation performance目 录第1章 绪论11.1 研究背景、问题提出及研究意义11.2 研究背景、问题提出及研究意义21.3 本研究的创新之处2第2章 相关研究综述42.1 领导风格研究综述42.1.1 变革型领导与交易型领导的概念及发展42.1.2 变革型领导与交易型领导的维度72.2 组织学习研究综述82.2.1 组织学习的概念及发展82.2.2 组织学习的维度92.3 组织创新绩效研究综述92.3.1 组织创新绩效的概念及发展92.3.2 组织创新绩效的维度102.4 动态环境研究综述112.4.1 动态环境的概念及发展112.4.2 动态环境的维度11第3章 模型构建和假设提出133.1 研究构思133.1.1 概念模型的提出133.1.2 研究假设的提出14第4章 数据分析174.1 问卷设计174.1.1 问卷设计说明174.1.2 各变量的测量量表184.1.2.1 领导风格水平的测量184.1.2.2. 组织学习水平的测量204.1.2.3 动态环境水平的测量224.1.2.4 组织创新绩效水平的测量234.2数据收集244.3 数据分析方法244.4 描述性统计分析254.4.1 样本的描述统计分析254.5 量表的信度分析354.6量表的效度分析354.7相关性分析364.8 回归分析40第5章 研究假设检验结果425.1 组织学习在领导风格与组织创新绩效之间中介效应的检验425.2 动态环境下领导风格到组织学习的假设检验425.3 动态环境下组织学习到组织创新绩效的假设检验435.4 假设检验结果小结43第6章 研究结论456.1 研究结论456.2 管理建议456.3研究不足466.4 研究展望46参考文献48附 录52致 谢58第1章 绪论1.1 研究背景、问题提出及研究意义随着21世纪信息化革命的到来，全球社会进入了前所未有的复杂多变的动态环境时代，即市场需求的动态性及技术发展的动态性。近些年不少曾经叱咤风云的行业先锋企业纷纷遭遇滑铁卢，他们失败的原因并不是由于其产品质量下降，而往往是由于竞争对手推出具有创新性甚至是颠覆性的产品，使得市场需求发生根本性变化，他们原先所占有的市场份额瞬间被瓜分甚至完全吞噬。更值得思考的是越来越多的竞争对手并非来自于同行业同等规模的企业，而往往是一些跨行业的中小规模企业。的确在现今复杂多变的动态环境时代背景下，跨界竞争已经成为一种无法避免的常态。优秀的企业唯有迅速适应复杂多变的动态环境并抓住机遇不断推陈出新，才能在变化中立于不败之地，而如何能够创造一个积极鼓励创新的学习型组织，营造良好创新的文化气氛，发挥每一个员工的创新潜力进而提升组织创新绩效都与企业内部的领导风格有着密不可分的关系。基于理论视角，该论文的研究意义主要聚焦在下述层面：在环境日趋变化的时代背景下，差异化的领导风格扮演了重要的角色。换句话说，交易类型的领导及变革类型的领导如何通过自身领导力体现及学习模式来提升组织所体现的绩效发挥发挥着重要的影响作用，本文通过研究可以发掘两者之间的影响机制。揭示其影响机制可为当今对领导力及组织创新绩效的理论研究提供更多实证研究基础。 本研究对于现实的管理实践意义在于，在动态环境时代背景下，通过对变革型领导与交易型领导对组织学习的影响路径，从而提高组织创新绩效。在环境日趋变化的时代背景下，差异化的领导风格对企业组织创新及绩效改革将产生差异化的影响机制，市场需求的动态性和技术发展的动态性的强弱也会由于不同领导风格对组织创新绩效产生不同影响效果。本研究旨在为提高组织创新绩效不同领导风格的应用提供可操作化的建议。尤其是当今时代我们更合理运用合适的领导形式，因为它关系着组织的创新绩效。企业家及管理人员应该终身学习、提升自身对市场需求及技术发展的敏锐洞察力与应变能力，提升领导能力，最终影响并提高组织创新绩效。组织学习是在动态环境时代背景下不同领导力影响组织创新绩效的关键路径。目前技术发展的前瞻性及市场需求的多样化对处于新时代下的企业提出了更高的要求，同时对当今企业创新提出了新的要求，而企业的学习能力强弱对其组织创新绩效有着极其重要的作用。对于企业来说，这意味着其对动态环境必须具有更加敏锐的洞察力与应变能力，从而打破认知惯性、克服组织惰性。优化组织变革并建立学习型组织。1.2 研究目的、研究内容及研究方法本文基于以往学者对领导风格、组织学习与组织创新绩效的相关研究，将领导风格划分为“变革型领导”和“交易型领导”两种，将组织学习划分为“学习承诺”，“共享愿景”及“开放心智”三个维度， 按照环境差异性及动态变化趋势，将其划分为面向市场需求的动态性及面向技术延伸的动态性。在环境呈现日趋复杂的变化态势下，针对多样化、个性化的领导风格，进一步研究其与组织学习创新力之间的作用机制，并最终反馈至如何影响企业组织的整体绩效层面。基于文献研究，在目前主流的众多理论体系下，交易型领导及变革类型的领导等范畴内领导力发挥着至关重要的影响作用，在该层面获得了众多学者的关注，产生的影响的广度及幅度较大，影响范围较广。然而，目前大量的先进理论产生在西方发达国家的研究背景下，多以当地的发展企业展开的实例研究，没有充分反映我国企业的发展状况及国家经济发展的差异性，因此采用同样方式展开研究势必会在实践层面产生较大的偏差，影响最终的应用效果。作者希望运用结合了中国文化环境因素的领导风格量表并通过对中国企业员工的调研，分析在动态环境条件下不同领导风格、组织学习与组织创新绩效之间的影响机制。结合文献调研状态，对国内外领导风格的发展状况进行汇总分析，发现目前的研究聚焦点多集中于企业绩效或个人能力的创新层面，而针对企业组织的创新机制研究的文章较少，而针对变革型和交易型领导风格与组织创新绩效的研究更是非常少。另外我也认为目前中国大多数大中企业中的中层管理人员的领导风格中仍以交易型领导风格居多。鉴于此，笔者以交易型领导及变革类型的领导为研究对象，以呈现多样化、动态性的环境为参考条件，分析两者对企业组织的影响关联程度，研究他们各自是如何影响组织创新绩效的以及三者之间的相关性的对比。结合论文的研究目标，本文采用数理统计、问卷调研及实例研究的方式，充分结合前人的研究发展结果，来展开组织学习、领导风格及整体组织绩效创新三者之间内在关联机制的研究分析，在构建模型层面，以动态性、多样性环境为可调变量，以便揭示四者之间的关系。该研究能帮助中国企业，尤其是国内大中企业认识到在动态环境下变革型和交易型领导方式，他们通过组织学习的理论过程，可以有效改变组织绩效的创新的培育方法，从而对管理模式的创新可以发挥更好的作用，从而大幅度提升企业的整体绩效水平。1.3 本研究的创新之处 本文可能出现的创新之处有以下几点：本文的量表尽可能采用了融入中国管理文化的元素，一方面确保运用国外成熟量表的信度和效度，另一方面避免由于东西方企业文化之间存在的差异，而使得本研究的结果可能产生偏差，所以，在本文的研究中，进行了一定程度的优化改进设计，为企业在多样化、动态性的外部环境中，如何基于时代发展需求进行领导风格制定及学习类型的有效展开，从而在很大程度上可以更加有效的提升组织的整体绩效水平，在一定层面上可提供良好的实践参考价值。目前国内外学者对变革型领导，交易型领导，组织学习和组织创新的单独研究很多，目前学界缺乏对四者之间的关系与作用机制的系统研究，尤其是在动态环境影响下的研究基本没有。因此本研究希望通过动态环境这个调节变量，进一步分析不同领导风格通过组织学习这个中介变量如何影响组织创新绩效的。虽然从现有的研究理论可以看出，环境动态性能够在一定程度上调节组织学习和绩效创新，但是，关于这一方面的研究，却很少将动态环境进行定量分析，因此，在本文的研究中，将环境动态作为变量，以研究动态环境所发挥的具体的调节作用。通过变量模型研究，可以更好的分析出，对于不同的领导风格，在动态环境下，为了达到理想的组织学习效果而采取的差异化战略。因此，本文的研究，填补了以往研究的不足，更具有理论价值。 第2章 相关研究综述2.1 领导风格研究综述2.1.1 变革型领导与交易型领导的概念及发展 Burns（1978）研究分析指出，领导者存在两种类型，一种是交易型，另一种是变革型，而在这两种领导风格又是连续的。 Burns认为，对于一个领导者而言，其表现出交易型领导的风格，则就会更加的注重目标的实现，对于工作表现良好的员工，加以奖励，对于工作表现较差的员工，则施以处罚，以保证达到目标的前提下，实现最大化的利益。所以，交易型领导，其实就是领导者与员工协商之后，为了完成目标而形成的互惠过程。Bass（1985）指出，领导者通过明确目标，为员工指明工作的方向，并且提供了相关的奖励，而员工则为了获得奖励，以满足自身需求，则会跟随领导者，努力实现目标，完成领导者交代的任务，这就是通过双方的交换，而实现了最终的目的。交易性领导会更加清晰的分配任务，在落实任务的基础上，才能够更加有效的促进员工，完成目标。他指出，领导的行为水平是构成交易型领导的一个关键因素，只有这样，才会将目标的实现作为重点。而与下属的互相影响，则是交易型领导的另一个关键因素，领导通过奖励的方式，换取下属的积极工作，这种互相影响的关系，正是实现目标的前提。 Burns（1978）对于变革性领导的定义为：通过激励员工，将员工的个人利益与组织的利益结合在一起，促进员工为实现组织的利益而奋斗，而在这一过程中，员工的自身价值也会得到提升，这种情况下，员工就会不断的为实现组织的目标而努力，并在实现组织目标的同时，完成自我价值的升华。Bass（1985，1995）则指出，能够让员工认识到自身在整个团体中的重要性，从而为了实现个人价值，而以组织目标为重点，将组织利益作为最高利益，为实现组织目标，积极的工作，这种领导者被称为变革型领导者。Bass分析指出，变革型领导主要是从四个方面发挥作用的，一是理想化影响，就是通过理想影响员工，二是智力启发，三是动机激励，通过激励员工，让员工产生更强大的工作动力，四是个性化关怀，就是通过关心员工的个性化需求，在满足员工个性化需求的基础上，实现员工更加积极地工作。Bass（1985）认为，变革型领导模型存在三个重要的原理，在这种情况下，领导激励员工为完成组织目标而工作。这三个原理分别是：一、首先让员工认清目标，并且了解实现目标所采用的方法。二、引导员工将组织利益作为高于个人利益的目标来实现。三、在目标的指引下，员工获得了更高层次的需求。而他认为，交易型领导则是以组织目标为重点，而激励员工为实现目标而工作，并根据绩效发放相应奖励的领导模式。因此，交易型领导是目标和奖励之间的交换，员工为组织实现目标，而领导则根据员工的表现给予奖励，满足员工的个人需求。Burns（1978）指出，交易型领导重在目标的完成上，而变革性领导则重在价值的交换上。 交易型领导认为，领导者与成员之间的关系，主要表现在经济、政治和心理三方面的价值交换，领导者通过为员工提供目标方向、以及完成目标需要的方法和资源，并且设定相应的奖励，促使员工完成组织目标。而变革型领导则通过启发员工，激励员工，并赋予员工使命，以提高员工的需求层次，认识到自身在组织工作中的重要性，从而实现员工超越自我，组织目标高于个人目标高层次追求。并且在这一过程中，领导会根据需求，帮助员工提升自身技能，以提高组织整体的工作能力。 在研究领导风格中，关于领导行为的有效性，特别使领导行为与部门及员工的绩效之间的关系使一个重要方面。对于这两种领导风格，通常认为，两种领导风格是连续的，而交易型领导则是变革型领导的基础，变革型领导则是交易型领导更高层次的体现。因此，这两种领导风格不是单独存在的个体，而是相互作用，相互影响。对于领导者而言，在不同的情况下，会表现出不同的领导风格，才能够更好的实现对下属的领导。表2-1 国外研究者对变革型领导的定义研究者观点Burns （1978）领导者通过使命、激励等方面，提升员工的需求层次，激发员工产生更高一层次的工作动机，让员工认识到自身在组织工作中的作用，以改变员工的理念，将实现组织利益作为高于个人利益的目标追求，全力为实现组织目标为工作，这就是变革型领导。Bass （1985）引导员工，并让员工认清自身的工作，在实现组织目标中的重要性，激发员工产生更高层次的需求和价值观念，并产生超越自我的的工作动力，这就是变革型领导。Yukli （1989，1994）变革型领导是领导者为了促使员工更好的完成组织目标，而引导员工改变工作态度，并对现在的工作产生使命感，产生更加主动的工作动机，再结合相配套的管理策略，较好的达成组织目标的实现。Scrgiovanni(1990)变革型领导是价值交换的领导方式，是通过提高员工的需求层次，产生内在的工作动机，发挥超越自我的工作能力，实现超越期望值的工作效果。Lcithwood (1992)变革型领导是指将组织的未来愿景作为诱使员工更加投入到工作中，超越目前的个人利益，为实现组织利益，提升需求而工作，这是从员工内在情感和需求层次方面产生作用的领导方式。Waddelli (1996)领导者激发员工为实现组织目标奋斗的同时，为员工提供更好的工作氛围，并提供为了实现目标而需求的新知识技能。Fields和Herold (1997)通过改变员工的理念，让员工更加认同组织愿景，并为了实现组织目标而放弃个人利益，这就是变革型领导。Pillai 等(1999)激发员工，并为员工创造信任氛围，在这种情况下，员工会产生更高层次的需求，从而为实现组织利益而甘愿放弃个人利益。Wilmor和Thomas (2001)通过合作的方式，与员工之间做出价值交换的过程，来提升员工的需求，激发员工变革。Robbins (2001)领导者通过激励和关怀，引导员工追随，从而激发员工认识到未来愿景，产生更高层次的追求，而为了实现组织目标超越自我，产生超越期望的工作结果。表2-2 国外对交易型领导的定义研究者定义Burns 1978这是一种利益交换的领导方式，领导者通过与员工之间达成利益交易，员工能够实现个人利益，而组织也能够达成目标。Bass 1985领导者为员工指明工作方向，而为了激发员工工作动力，而提供满足员工需求的奖励。Scr领导者代表组织的利益，而员工代表个人的利益，两者之间协商达成利益互换的方式，在满足个人需求的同时，完成组织目标。Lcitl通过提供奖励的方式，提高员工的工作积极性，完成组织目标的实现。领导者根据员工的绩效，发放相应的奖励，达到激励员工的目的。明确员工的工作任务，并制定相关的激励措施，引导员工完成组织目标。2.1.2 变革型领导与交易型领导的维度1.1.2.1 变革型领导的维度1993年，Bass & Avolio对于变革型领导的研究，提出了以下四个主要因素：（1）领导魅力：领导者规划未来愿景，而将这一愿景传达给下属员工，员工受到领导者的引导，并理解支持这一愿景，从而为达成这一愿景而全力工作。（2）动机鼓舞：领导者通过激励员工，让他们认清自身工作对于整个组织目标实现的意义，对员工的鼓舞，让他们产生更强烈的工作使命感，为了超越自我，实现更高层次的价值而努力工作。（3）智能激发：领导者诱发员工产生创新思维，能够运用更有效的方法，来完成上级下达的任务，这种对员工智能的激发，能够提升组织的整体效能。一个较高领导水平的领导者，能够利用失败来引发员工更深层次的思索，更大程度的开发员工智能，实现员工更大程度的学习和发展，以提升组织效能。（4）个性化关怀：通过对员工的个性化关怀，能够满足员工的个人需求，以提升员工对组织的忠诚度，激发员工的工作动力。并根据员工之间存在的差异，给以不同的助力和发展机会，以达到员工更好的发展。1.1.2.2 交易型领导的维度Bass等人，将交易型领导又进行了细分，一个是权变报酬，另一个是例外管理。（1）权变报酬：领导者为了提高员工工作的积极性，增加员工工作动力，对表现较好的员工给予奖励。领导者对员工承若，表现达到一定的标准，就可以获得相应奖励，这是承诺的权变报酬。而领导者根据员工的实际表现，向员工分发奖励，则为实质得权变报酬。领导者通给员工提供资源支持、工作方法、期望报酬等，让员工发挥更高的工作能力，来完成组织目标，领导者利用绩效奖励，来换取员工更加全心的工作，这就是权变报酬。（2）例外管理：领导者对于表现较好的员工，给予适当的奖励，以激励员工积极工作。但是对于表现较差，工作中出现错误的员工，则施以一定的处罚，这就是交易型领导的另一个方面例外管理。领导者对员工的行为进行主动监督，积极发现员工工作中存在的错误，并提出改正的例外管理属于主动例外管理，而领导者没有对员工的工作行为进行主动监督，而是当员工行为出现偏差结果时，才进行修正或处罚，则属于被动例外管理。要想进行国际投资，必须理清市场准，只有认识到市场准入的要求和限制，才能够更好的在国际投资中，做到有效的资源配置。随着国际经济一体化，外国资本是各国都不可避免的。因此，对于外资的进入，最常见的就是利用经济规律，对外资企业进行管理。这是因为对于外资企业来说，在市场准入阶段，外资与国内资本仍然存在着较大的差异，而当外资进入到国内成立实体，进入到运营阶段后，外资就与国内资本的差异缩小，外资基本上可以作为国内资本运作管理。所以，对于外资的进入，在运营阶段，可以给予外资国民待遇，已经得到了各国的认同，这里不再论述。2.2 组织学习研究综述2.2.1 组织学习的概念及发展阿吉里斯和舍恩最早提出了组织学习的概念，他们指出，组织学习其实就是组织发现问题并学习解决问题的过程。而对于任何一个组织而言，这种学习能力都是不可缺少的，只有在不断的学习中，组织才会不断的超越和发展。对于组织学习的结构，本文中将其划分为三个结构层面，一是个体，二是团体，三是组织。组织学习的重要性，已经成为了国内外的热点研究话题，但是对与组织学习的定义，仍然存在着很大的差异。不同的角度观察分析组织学习，会得到不同的定义，经济学更偏重于利用绩效结果的增量，来分析组织学习。而管理学则更加偏重于对企业竞争的分析，来研究组织学习。而从组织理论的角度分析，则将学习过程看做是组织学习的关键。Huber(1991)指出，一个组织有序的收集获取知识，并进行解释和记忆，然后贯彻落实的过程，就是组织学习。而陈国权 （2002）对于组织学习的分析指出，组织通过不断的整合资源，来提升自身的竞争实力，并能够适应新环境，这就是组织学习。企业所面对的内环环境都在发生着巨大的变化，而如何快速适应变化的新环境，是关系到企业生存发展的重点。外部需求的变动，竞争环境的变化等，都对企业造成了很大的影响，而组织能够灵活应对这些变化，才能够实现企业的发展。快速的学习手段，是企业在变动的环境中，保持或提升竞争能力，实现更高效益的关键。经验的积累，研究的积淀是知识的来源，学习是获取知识的手段Allce（1997）指出，只有通过学习，才能获得知识，而通过转化知识为实践，才能够获得经验，进而丰富和创新知识。更灵活快速的学习方式，能够获得更多的知识，学得越深，知识范围就越广（Kolb，1984；Piaget，1986），而只有积累了足够的知识，才能够实现创新。动态能力理论（Teece，1997），组织学习理论（Dodgson，1993）等都指出，组织学习是实现企业在动态环境中，保持和提升竞争力的关键。组织学习有利于更好的协调组织资源，适应内外部环境，以更低的风险，实现组织目标。Wick和Roberts（1993）在对组织学习的定义，认为个体之间的互动是其主要内容构成。Garvin（1998）对组织学习进行了补充，指出其包含了吸收经验教训、尝试新的方式和方法等。Chris Argyris(1996)指出，组织发现问题，解决问题的过程，就是组织学习，而组织学习并不是组织自身直接进行的，而是通过组织成员，由组织成员发现问题，汇总到组织，并由组织成员解决问题，将解决方法汇总到组织的过程。而在这一过程中个，组织成员的能力也得到了不断的提升。（Fiol & Lyles,1985), Marcus(2001)指出，组织将员工的知识和技能综合起来，通过变革产生新的知识和技能，而这些新的知识和技能又传达给组织员工，使得组织的学习得到贯彻落实，从而提升了组织的综合能力，这就是组学习。Chua （2002）则认为，组织文化的交流，会不断的产生和积累隐性知识和技能，从而带来组织变革，最终演变成为组织学习。综上所述，对于组织学习的定义，最初是对过程的关注，最后则是对结果的重视。随着我国进入国际领域，企业面对的竞争压力已经不再是单独的国内竞争，而是来自国际上的更加强大的竞争。为此，如何在激烈的竞争中脱颖而出，抢占先机，占领更大的市场份额，则是企业成功的关键。而对于企业来说，要想忽的竞争优势，就要掌握更强大的学习能力，只有学得更快，更多，才能获得更强大的竞争力。因此组织学习成为了企业竞争的核心和关键。为了面对各种挑战，组织学习对企业的生存和发展意义重大。组织学习是在1958年，由学者March和Simon提出的，关于组织学习的研究，已经逐渐扩展到多个学科领域，成为了一个多元化的研究热点。本文认为，组织学习其实就是，组织为了完成组织目标，实现规划的愿景，在个体、组织之间，产生的知识和信息的交换和整合，以获得新知识和技能，并成功运用的过程。2.2.2 组织学习的维度Sinkula, Baker和Noordewier(1997)从市场信息的角度出发，把组织学习划分为三个维度，即学习承诺，共享愿景及开放心智。并由四个指标测度学习承诺，三个指标测度共享愿景，三个指标测度开放心智。国外学者Goh等，Tip pins等，Ellis等得出5因素结构，Hults等，JerezGomez等得到的因素结构则为4个，而国内学者的研究，也得出了不同的因素结构，这表明，通过对以往研究结果进行加工，得到了结果是不同的。其次组织学习还包括开发式学习和利用式学习两个知识流动过程，开发式学习是通过收集汇总个体所包含的知识或信息，在这一过程中，组织层会产生变化，而这种组织学习就是开发式学习。而与开发式学习相反，组织所拥有的知识或信息，向个体传达的过程，则称之为利用式学习。组织将以往的知识和信息，传达给个体，实现知识的应用，这是组织的存在所必备的学习方式，而对于很多组织来说，却缺少开发式学习。2.3 组织创新绩效研究综述2.3.1 组织创新绩效的概念及发展不同的学者，对于组织创新有着不同的观点，因而产生的定义也存在着差异。对于组织创新的观点，主要有四种，产品观点、过程观点、双元观点以及多元观点。其中，产品观点和过程观点都属于单一观点，前者主要是从产品的角度进行评判的，Blau和Mckinley（1978）就是产品观点的代表学者，他们认为，组织设计生产的新产品，上市并取得成功则称为组织创新。而后者则是将创新的过程视为组织创新，如Kimberly（1981），他指出组织采取的各种活动或行为方式，能够影响到组织资源存量、财富总量的，就可以视为组织创新。而双元观点的学者，则是综合了以上两种单一观点形成的，Dougherty和Bowman(1995)就是双元观点的代表学者，他们认为，组织设计新产品、开展活动等，都属于组织创新。而Damanpour(1991)则是多元观点的代表学者，他认为，组织创新不仅仅局限于产品和过程两个方面，管理创新也属于组织创新的一个重要形式。只要是组织中新出现的，第一次使用的活动行为，都属于组织创新，新的政策、新的方案、新的服务等，都可以称之为组织创新。Russell（1995）对于组织创新的界定为，公司在三年内产生的激进式的变动。Robbins（1996）则指出，组织中出现的新的意念，并且这一意念会改变产品或服务的现状，就可以称为组织创新。组织创新不但包括产品、过程，也包括管理创新、服务创新、方案创新等。综上所述，对于组织创新，不同的观点，会产生不同的定义。Joseph Schumpeter对于创新理论的研究表明，创新及表现出技术方面的领先，也表现出经济方面的优势。1934对创新的研究结果显示，创新者有着更大的优势，能够快速占领更大的市场份额，并且在这种领先的状况下，创新者的效益要更高。而根据这一研究结果，逐步发展出现了后来的创新绩效研究。Smith（1995）指出，技术部门根据实际情况，制定创新指标，而创新为企业所带来的利润，则就是创新绩效。Hagedoom & Cloodt (2003)则在原本的基础上，将管理、制度等都归纳到创新绩效的研究对象之中，至此，创新绩效包含了更多的元素，这也对后来的创新绩效研究提供了更广阔的研究方向。狭义上讲，创新绩效是对组织创新所带来的成果增量，而广义上的创新绩效则包含两个方面，一个是过程绩效，另一个与狭义的创新绩效相同，为结果绩效。在本文研究中的创新绩效，则是广义上的定义。2.3.2 组织创新绩效的维度Knight（1967）结合自身的实践经验和认知，指出当前的创新主要集中于产品、生产、组织机构和人员等维度上，因此可以从上述四个方面进行组织创新。Daft（1978）则提出了不同的意见，具体来说，当前的创新涉及社会的方方面面，但从其本质上来说可以划分为两个维度，即：技术和管理结构创新。Marguis（1982）将创新的形态分成突破性的创新、系统性的创新和渐进性的创新。我国在全球化经济发展下，改革进程实现了飞跃式的发展，经济发展水平呈现跨越式的提升，于此同时技术也获得了相应的提升，互联网开始普及，已经成为人们生活和工作中必不可少的工具，近些年来我国政府为了不断提高企业的运行效率，开始积极引进互联网到日常的工作中去，使得企业生产和销售的方式有了根本性的转变，效率不断提高。由此可见，将互联网引入到企业中十分有效。本文的研究对象就是互联网、物联网视角下组织创新绩效的问题，因此会对我国当前组织创新的管理情况进行一定程度的说明，在此基础上展开深度分析，挖掘组织在变革过程中所暴露的诸多问题，并以此为有效切入点，展开整体组织内创新机制及效率提升的对策设计。要想不断提高组织创新的效率，我们首先就应该对衡量组织创新的指标做出规范，当前我国在进行衡量组织创新的过程中主要使用的是与财务有关的指标，这样才能充分的反映出企业在不同阶段的成本、收益、盈利率等。尽管利用财务方面的指标可以较好的反映出企业的经济状况，但是当前过于局限于企业的财务指标则会导致衡量结果出现一定的偏差，不能立足于全局来考虑企业的组织情况，这就会导致企业的最终衡量结果不够精确和全面。从整体上来说，要想衡量一个企业的组织绩效，不能只对其营业状况进行评估，还应该对一些潜在的成本和收益等进行测量，只有这样才能跳出当前出现的使用财务指标而导致的限制。当前已经有较多的企业开始借助财务指标进行衡量组织绩效，但是由于创新效果是一个较为抽象和多维的概念，在执行中会由于客观条件的不同而出现不同程度的问题，从而使得企业的知识产权和成本面临巨大的挑战，因此企业在利用该种方法时，要提前做好承担巨大成本的前提工作。我国已经有较多的学者开始注意到这一点，如著名学者陈劲和陈珏芬就提出了自己关于创新绩效的看法，他们结合创新绩效的实际特点将其分为了在创新的过程和产出这两个不同方面的绩效，相应的也出现了两种不同的绩效指标。而学者何郁冰、何陈劲则进一步提出了关于创新绩效方面的系统理论，他指出了创新绩效有关的六个不同维度，分别是制战略、市场、管理、技术和文化方面，但没有结合企业的实际需要说明具体的指标运行体系。越来越多的企业已经获得了突破，企业已经逐步认识到创新绩效对企业经营的重要性，因此越来越多的企业开始展开制定创新策划的活动，但是由于企业资源和资金十分有限，同时又缺乏专业的人才来负责相关的创新策划工作，企业当前的创新绩效评估体系十分不健全，内外部因素的综合影响导致企业在制定组织创新时会出现一系列不专业的问题，其中最为主要的问题就是企业没有建立独立的策划部门来负责企业的组织创新的制定，导致最终使用的运行存在较大问题。创新绩效的存在是用来对企业的阶段的效率和结果的综合评测，德鲁克（1993）认为由于创新绩效可以对企业多方面的情况进行评估，但是正因为涉及到的方面众多，从而导致企业的创新结果无法明确化和具体化。而Chung-Jen Chen, Jing-Wen Huang（2009）在文章中主要提议：在衡量企业的创新绩效时，应该充分注重企业的知识管理能力，务必契合时代发展的步伐，将企业自身的经营发展与知识管理的具体情况进行有效结合，只有坚持这样才可以将企业累积的宝贵知识在实践过程中逐步凸显，转换为市场认可的实际价值。2.4 动态环境研究综述2.4.1 动态环境的概念及发展网络技术和电子商务的迅猛发展，使得产品生命周期日益缩短，市场利益不断细分，企业竞争不断激化，由此从根本上改变了市场竞争规则，也给企业的长期发展带去了较大的挑战，内外部因素的综合影响导致企业的发展出现了较大问题，从而使得企业的创新绩效一时难以提高。我国经济的飞速发展是我国的综合国力和核心竞争力不断提升，我国已经加入了世界贸易组织，随着世界经济一体化进程的不断加快，世界各国的经济联系不断加强，这在一定程度上给我国的经济发展带来了更多机遇，也在一定程度上加大了我国中小企业生存的压力，企业要想获得更大的发展，就必须及时对自身的运行机制进行改革和创新，只有这样才能保证企业的正常运行。当前的企业尽管发展速度很快，但是我们发现许多企业在发展到一定阶段时就会受到严重阻碍，导致企业倒闭，而造成这个现象的主要原因就是企业忽视了创新绩效的重要性，导致企业的运行出现了巨大漏洞，从而限制了企业的进一步发展。主要原因是企业自身规模有限，因此可以利用的资源不够，导致企业缺乏充足的资金和资源去运行，而企业要想获得更大的发展就必须投入大量的资金去研发新的提高组织绩效的方案，还需要支付出现在企业运行过程中的各种费用，因此许多企业选择忽略营销策划来节省开支，从而导致企业没有具备相关的创新营销策划。较多企业往往会选择原来的固有的营销策划，不愿意花费时间和精力去改变已有的运行机制。2.4.2 动态环境的维度据资料显示，尽管我国当前的企业发展速度很快，不断有新的企业开始出现在市场中，但是我国企业的寿命普遍很低，破产的速度和建立的速度基本保持一致，将近有七十个百分点的企业会在建立的五年内就倒闭，只有十个百分点的企业可以有超过十年的时间，这在很大程度上使得国内企业呈现出“昙花一现”的发展状况，造成目前这种怪状的主要根源在于企业内部缺乏行之有效的运行机制，没有充分重视创新绩效的作用，存在着很多问题。企业的运行策划中主要追求的就是业绩，忽视了自身的发展目标，造成了企业的资源浪费。没有很好的把握市场的动态，从而失去了市场发展的先机，让传统的企业发展战略呈现出滞后的发展状态，在很大程度上限值了企业的健康发展。因此，对于目前现代化的企业自身而言，若想在日趋激烈的竞争环境中谋取可持续的发展，必须对自身的组织绩效展开深化改革，思想上提升对于创新绩效的意识，对目前传统的组织管理模式进行破冰，聘请或培养专业化的团队对企业进行充分的调研分析，为企业量身定制适应于企业自身的创新发展规划，并围绕具体的方案制定创新保障的路径设计，从而使得企业的运维系统与企业的发展目标及实际发展状况相互匹配。在新时代背景下，企业只有坚持组织创新才可以为企业获取可持续的发展带来持续动力，才可以最大程度的对企业的资源展开优化配置。总之，新常态的发展背景下，真正的创新是企业获得健康可持续发展的最佳路径，在很大程度上决定企业发展的方向及命脉。新常态的发展背景下，对于国内企业而言，内部、外部的环境因素对企业自身的发展产生的作用日益凸显，因此企业在发展历程中，需要格外关注环境产生的影响，处理好两者之间的关系，这对于提升企业管理效率，保障企业获得良好的经济效益产生重要的推动作用。企业内部环境自企业成立之初便已形成，如何根据企业不同发展阶段对企业内部环境进行改进提升是影响企业整体组织内部的关键举措。只有经营好企业自身内部的环境，营造良好的学习型组织状态，才可以保障企业在面向外部日趋复杂的多元化竞争态势下，获