工程开发成本管理.ppt

工程开发成本管理,目录,工程成本概念工程成本的含义工程成本的组成工程成本管理的总体思路工程成本管理环境外部环境内部环境企业文化与工程成本管理工程成本管理目标工程成本管理理念,目录（续）,工程成本管理方法工程预算管理工程采购管理材料设备价格认证工程项目管理模式工程合同管理工程变更管理工程结算管理,目录（续）,工程成本管理资源组织架构人力资源顾问管理流程、制度建设经验与教训成本控制意识立法执法并重成本管理关键点成本管理筹划设计阶段管理招标文件评审,工程成本的概念,成本与价格工程造价与工程成本全成本观念结构化的思维：MECE相互独立，完全穷尽横向：涵盖所有费用项目土地、报批报建、建筑安装、管理、财务纵向：涵盖产品完整生命周期前期阶段、建设阶段、保修阶段、使用/运行阶段、,基建项目成本组成（纵向）,建安成本组成,工程成本的概念（续）工程成本组成：土地、报批报建,在工程成本中所占比例可能很大或较大土地来源政府一级出让市场其他企业或组织二级转让市场获取方式：协议、招标、拍卖依据企业的赢利模式与战略目标报批报建经济，如利用优惠政策合法及时,工程成本的概念（续）工程成本组成：财务费用,在工程成本中所占比例不大财务利息、融资成本与机会成本融资方式股权融资：成本高，但无还款压力增资扩股：公募与私募优先股负债融资银行贷款：成本低，但有到期还款压力。商业银行贷款、政策银行贷款、银团贷款、买方信贷、卖方信贷、融资租赁、发行债券、可转换债券等。应付帐款：显性成本低，但信用成本等隐性成本高,工程成本的概念（续）工程成本组成：财务费用（续）,信用保证财产抵押动产或权益质押政府保证投资方（股东）担保第三方担保股东承诺借款人承诺帐户监管合作方保证协议保证保险,工程成本的含义（续）工程成本组成：财务费用（续）,融资方式的选择取决于企业长期目标企业文化供应链战略HW的做法规避财务风险：没有预付款，但会增加隐性成本强大的支付能力：及时付款，减少信用成本长期合作：关键时期的相互帮助，减小融资成本战略联盟：与供应商双赢,工程成本的含义（续）工程成本组成：管理费用,在工程成本比例中较小人力成本、资产折旧、费用分摊学习曲线：学习、经验、沟通资源共享与成本分担：规模经济外部资源的利用与管理MAKE-OR-BUY策略项目总成本考评管理成本转移,工程成本的含义（续）工程成本组成：管理费用（续）,管理费用控制个人控制：利用费用使用人或审批人的个人经验、关系行政组织控制：流程、权限、预算成果控制：KPI指标文化控制：组织文化导向HW的做法：基建部为服务性部门，人员控制尽量利用业界的专业顾问财务、IT、人力资源管理等利用公司大平台主要靠预算控制和文化控制,工程成本组成（续）建筑安装成本,在工程成本中比例可能最大，是成本管理重点目标：在可预见的期限内，建筑产品价值最大化最适合自己的，而非最好或最便宜的建安成本的管理预算管理工程招标材料设备价格认证合同管理工程变更管理结算管理,工程成本管理思路,目标,战略（方法）,资源,外部环境,内部环境,战略三角图,（宏观环境）,（微观环境）,工程成本管理思路（续）,搬砖头与建教堂的故事态度决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运！对于企业也一样，有什么样的理念，就有什么样的价值观和文化，就决定采用什么样的成本管理思路和方法。分清目标与手段：钓鱼的故事、价格谈判结构化的思维：输入方法与技能输出,工程成本管理环境（续）外部环境,宏观环境政治、经济、法律、市场、社会、地理、历史国家或地区中国：低成本制造基地行业房地产行业、建筑行业、工程造价咨询行业行业协会、中介机构香港工料测量师与国内造价工程师：优势与劣势理念、技能、服务政府,工程成本管理环境（续）外部环境（续）,微观环境5FORCES,现有竞争者,客户,替代者,供应商,新进入者,进入壁垒,工程成本管理环境（续）内部环境,企业历史经验积累隐性知识与显性知识数据库管理成熟度企业文化核心价值观竞争优势决策模式,工程成本管理环境（续）内部环境（续）,文化,知识,信息,自然,文化三角图,工程成本管理环境（续）内部环境（续）,企业文化：管理者导向与员工行为规范核心竞争优势成本优势：成本领先型差异化优势：产品/技术领先型客户关系优势：客户价值领先型核心价值观导向：组织架构、人力资源管理（职位体系、绩效评估、激励体系）决策模式效率与风险的平衡民主决策集中决策民主集中企业发展阶段的不同：价值观的变化对成本管理的影响,工程成本管理环境（续）内部环境（续）,HW文化低调务实：绩效导向；板凳能坐十年冷；敬业爱岗；小改进，大奖励；大建议，只鼓励团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救；“狼狈计划”社会责任感：不让合作伙伴吃亏危机意识：HW的红旗到底能打多久、活下去才是企业的硬道理、HW的萎缩破产总有一天会到来、企业不可穿上红舞鞋、HW的冬天、北国之春客户导向：为客户服务是HW存在的唯一理由,工程成本管理环境（续）内部环境（续）,HW决策模式委员会制度分级授权，权力制衡中标函、合同、付款的签字权限内部约束与外部监控基建部内部各部门相互约束；技术与商务的相互约束；财务与审计的外部监督决策权与执行权的分离谈判者不决策，决策者不谈判！公司高层领导者对企业文化的决定作用,工程成本管理目标,效率与效果：埋头拉车与抬头看路工程成本管理的误读造价控制还是成本管理？市场导向还是生产导向？长期利益与短期利益确定成本管理目标：价值工程成本锲子：客户支付意愿与公司成本附加价值（客户支付意愿公司成本）的增加客户支付意愿上升而公司成本下降客户支付意愿增加额大于公司成本增加额客户支付意愿减小额小于公司成本减小额,工程成本管理目标（续）,与公司的战略目标一致每个企业的目标不一样股东、员工、客户、社区营业额、利润、市场份额、产值、利润率、风险上市公司与非上市公司境内企业与境外企业房地产与基建：工程成本的敏感度差异目标分解：公司战略目标产品或固定资产战略目标项目管理目标工程成本管理目标项目管理目标：工期、质量与成本的均衡公司高层管理者对成本管理目标的影响,工程成本管理目标（续）,工程成本管理目标（续）,赢利模式与成本管理地产开发工程项目开发利润来源。产品销售型：工程成本将直接作为产品成本入帐。土地经营型：工程成本将直接作为产品成本入帐。资产经营型：工程成本结转为固定资产，再以折旧形式作为经营成本。自用基建工程项目开发作为利润来源的支持工程成本结转为固定资产，再以折旧形式作为经营成本。,工程成本管理目标（续）,HW工程成本管理目标：在预算目标内，以合理的固定资产成本，为公司主营业务的发展提供支持和服务。成本控制线预算合理市场价HW的工程成本管理理念：符合公司战略目标不追求最便宜，而追求最合理,工程成本管理目标（续）,基建工程，自用满足公司使用要求，功能合理、适用体现公司形象，扩大市场影响力，增加产品收入融资需求经营杠杆于房地产低潮时积累固定资产资产保值增值，资本运作成本以折旧形式体现,工程成本管理战略与方法,核心理念：财务管理VS会计核算管理战略预算管理将工程成本控制在预算目标之内价值管理工程成本具有市场竞争性不同企业所采用的战略可能不同国际公司与国内公司的差异分析成本管理的方法工程成本的组成影响成本的因素影响程度可控制程度管理措施,工程成本管理战略与方法（续）工程预算管理,预算的作用事先管理与事后计算成本控制的目标组织、项目成本评价的基准线预算的审批分级授权汇报沟通HW的做法预算的种类静态预算动态预算,该部分内容详见工程预算管理，此处仅简单介绍,工程成本管理战略与方法（续）工程预算管理（续）,静态预算不考虑时间价值工程预算分类：方案概算、初步设计预算、施工图预算（标底）预算目标的确定自上而下：与企业战略目标相适应，是公司战略目标的分解，作为执行者强制控制的上限自下而上：根据需要确定方案，依据方案确定预算，经公司批准后确定预算目标上下结合：不断沟通互动注意事项：各级工作人员的成本意识；造价管理部门的主动引导与组织,工程成本管理战略与方法（续）工程预算管理（续）,工程预算编制历史数据、市场数据与设计深度相适应包含地基处理、基础、地下室、土建结构、机电安装、弱电、幕墙、精装修、室外道路、园林绿化等预算书内容：编制依据、编制方法、假设条件、工料规范、工程量清单、图纸目录等注意事项：预算人员应熟悉工程技术；设计人员、工程施工管理人员的参与工程预算控制限额设计总额控制，分项调配不可预见费的使用预警、汇报、审批,工程成本管理战略与方法（续）工程采购管理（续）,招标的动机降低成本有效竞争沟通与承诺供应商的代理行为-信息不对称不完备契约员工的代理行为质量控制,该部分内容详见工程采购管理，此处仅简单介绍,工程成本管理战略与方法（续）工程采购管理（续）,过程公开、公正和公平VS结果合理自行招标与代理招标招标策划：组织、程序、方法、标准、计划招标流程与模板招标方法独家议标邀请招标公开招标竞价程序：预审、邀标、发标、回标、开标、评标技术标与商务标的开标与评标顺序,工程成本管理战略与方法（续）工程采购管理（续）,评标流程与模板评标方法封闭与不封闭：开标、评标定性：设置门槛、排序、优缺点分析定量：权重、标准分、加分、减分、缺陷加价参与者定标方法取决于业主的需求和价值观强调成本：最低价法、合理低价法、评标价法强调技术、质量：综合比较,工程成本管理战略与方法（续）材料设备价格认证,材料设备价格认证目的降低成本直接控制质量流程评价不确定明确标准选择最低性价比确定明确标准选择最适用结果运用与主合同的协调、衔接：工作界面、商务条件主合同承包商的参与,该部分内容详见工程采购管理，此处仅简单介绍,工程成本管理战略与方法（续）工程项目管理模式,项目运作模式与工程管理/承包模式的区别主要的项目运作模式建设经营（BO）建设转让（BT）建设经营转让（BOT）主要的工程管理/承包模式基建指挥部设计招标建造（DBBM）设计/采购/施工总承包（EPC）交钥匙工程（LSTK）项目管理（PM）建筑管理（CM）,该部分内容详见工程项目管理模式，此处仅简单介绍,工程成本管理战略与方法（续）工程项目管理模式（续）,主要工程管理/承包模式DBBM：开发商（或开发商人员与外聘专家组成的项目管理团队）设计师/监理工程师/工料测量师总承包商指定分包商指定供应商PMC：开发商项目管理顾问设计师/监理工程师/工料测量师总承包商指定分包商指定供应商CM：开发商设计师/工料测量师/监理工程师CM指定承包商指定供应商,工程成本管理战略与方法（续）工程项目管理模式（续）,开发商,设计师,监理工程师,工料测量师,施工总承包,指定施工分包,指定设备/材料供应商,DBBM：设计招标施工模式,工程成本管理战略与方法（续）工程项目管理模式（续）,开发商,PMC：项目管理顾问,PMC,工程成本管理战略与方法（续）工程项目管理模式（续）,开发商,设计师,监理工程师,工料测量师,CM,指定承包商,指定设备/材料供应商,CM模式,工程成本管理战略与方法（续）工程项目管理模式（续）,工程管理模式的选择与外部环境相适应：法律（如资质等）、技术（顾问或承包商的可选择性）、经济（成本）等与项目运作模式相适应业主介入的程度收益成本分析短期利益与长期利益：在行业价值链中的定位企业文化各种模式可结合使用,工程成本管理战略与方法（续）工程合同管理,工程合同框架选择合同的数量及范围划分管理成本：合同太多则协调成本加大专业化：如弱电、幕墙、精装、厨房、标志牌等法规限制：如消防、燃气、污水处理等工程成本：规模经济与竞争业主指定与承包商指定：税金、管理费、财务费、利润,该部分内容详见工程采购管理，此处仅简单介绍,工程成本管理战略与方法（续）工程合同管理（续）,施工总包合同模式：按承包范围完全总包：承包范围为整个项目的施工与管理，所有专业分包由总包选定并承担责任；总包管理部分专业分包：负责项目施工管理，并承包部分专业施工，一般为土建施工。HW项目大多采用该方式。,工程成本管理战略与方法（续）工程合同管理（续）,工程合同框架案例,工程成本管理战略与方法（续）工程合同管理（续）,根据合同价格确定方式，有如下合同模式总价包干：实际上是按招标图总价包干。因业主方导致的工程变更费用另计。合同数量暂定，综合单价与固定费用（如开办费等）包干。适用于设计图纸项目的数量大部分没有确定，或者预计数量有较大变化的情况。数量按施工图纸结算。与FIDIC合同条款类似。合同数量与单价全部暂定，竣工后按竣工图纸结算。适用于小型的、紧急的项目。最高限价的成本加酬金：人工单价确定、利润比例确定，数量暂定。适用于“三边”或特殊项目。,工程成本管理战略与方法（续）工程合同管理（续）,总包协议书总包合同条款议标来往文件中标通知书其他来往文件回标文件议标人须知议标书议标文件的修改指定分包合同条款指定供应合同条款技术规范其他议标文件,总包合同主要内容,招标文件与合同文件4C原则：CLEARCOMPLETECONCISECOMMONUNDERSTANDABLE,工程成本管理战略与方法（续）工程合同管理（续）,工料清单工料计算规则开办费用（或基本要求）工程量清单暂定款指定项目暂定价点工单价图纸目录,总包合同主要内容（续）,工程成本管理战略与方法（续）工程合同管理（续）,合同价格的不确定性：风险规避措施暂定款：暂定项目的暂定费用，按施工图纸调整。应尽早完善图纸设计。指定项目暂定价：对业主指定分包项目按一定比例收费，结算调整。预算总额控制。暂定数量：议标文件无法确定精确的数量。结算时按施工图纸计算数量。尽早完善图纸设计并计算数量。暂定单价：物料数量明确，但因品牌型号等不明确而无法确定单价。结算单价按变更处理。尽量避免，发生时以预算控制并充分认证单价。,工程成本管理战略与方法（续）工程合同管理（续）,商务条款的关键控制点价格组成履约保函保险预付款、进度付款保修工期工程变更费用处理暂定款、暂定数量、暂定单价竣工、移交、资产清单报建业主及顾问的办公和交通材料认证,工程成本管理战略与方法（续）工程变更管理,工程变更管理工程管理的重点和难点之一工程变更费用处理直接影响结算进度和准确性变更管理参与者业主各部门、承包商、建筑师、监理、工料测量师等流程设计责任清晰工程进度、费用可控处理效率,该部分内容详见工程变更管理，此处仅简单介绍,工程成本管理战略与方法（续）工程变更管理（续）,变更流程示意图,工程成本管理战略与方法（续）工程变更管理（续）,变更原因分析需求变化、设计缺陷、设计优化、施工问题？重视记录，作为索赔依据需求申请与审批费用估算必要性技术可行性经济性预算控制不可预见费的使用变更费用结算与变更实施可并行,工程成本管理战略与方法（续）款项支付管理（续）,原则：依据合同，与工程进度匹配，及时、不超付、不早付做法分级授权、权力分散总额控制、比例控制合同内价款变更价款及时性问题流程设计兼顾风险控制与效率,工程成本管理战略与方法（续）工程结算管理（续）,依据合同分级授权三审汇报机制权利分散公司制衡部门制衡员工制衡,该部分内容详见工程结算管理，此处仅简单介绍,工程成本管理战略与方法（续）工程结算管理（续）,业务技能信息收集：公开资料、供应商、承包商、其他项目、中介经验固化：数据库合同内未施工部分的扣减谈判的技巧质量与效率和成本的矛盾企业文化影响人力资源调配企业现金流影响流程设计以结算质量为重，兼顾效率,工程成本管理资源（续）人力资源,人力资源的技能要求：知识结构（下页图）绩效能力态度资源与环境核心问题委托与代理职位权、利：对稀缺资源的控制专业化职业操守人力资源完整体系权力系统（任职资格体系）业绩评估系统（绩效考核）激励系统（价值分配）,权力系统,业绩评估系统,激励系统,工程成本管理资源（续）人力资源（续）,工程成本管理人员应具备的知识技能结构,通用管理,项目管理,专业技术,工程成本管理资源（续）人力资源（续）,工程成本管理资源（续）人力资源（续）,选、育、用、留严格筛选、招聘业务培训与文化熏陶绩效评估、薪酬政策加大员工机会成本员工自我约束企业文化导向体制、流程相互监督HW的实践用最合适的人而非最高素质的人：任职资格认证、职业发展通道专业与管理业绩考核：BSC、PBC、KPI、述职报告、劳动态度评议薪酬制度、正向与反向激励：工资、奖金、退休基金、医疗保险、期权、补贴员工行为规范流程,工程成本管理资源（续）人力资源（续）,外部资源的利用专业化分工成本与收益分析资源平台长期专注外部监督学习与吸收经验的总结经验的固化和优化组织制度与业务素质,工程成本管理资源（续）人力资源（续）,HW的实践工程成本管理顾问（工料测量师）理念与服务、职业化招标文件与合同文件全过程服务（纵向全阶段）概算、预算、招标文件、评标、合同文件、变更管理、索赔处理、工程款处理、结算、资产结转全方位服务（横向全专业）涵盖土建、机电、弱电、装修等各专业顾问负责做事，HW负责管理、监控与决策,工程成本管理资源（续）顾问管理,顾问的角色与定位专业参谋，业主决策在管理承包商方面，与业主利益方向一致选择协议、竞价、招标注重服务团队服务期管理授权与监控：相互信任，但不放任自流合同管理：产品与服务的质量、及时性专业与价值观的平衡与HW组织结构相适应设计统筹处设计师造价合同处工料测量师工程管理处项目管理顾问、监理,工程成本管理资源（续）顾问管理（续）,HW的实践设计