积极创新-14个成功案例(1).ppt

積極創新,14個成功案例讓你創意成真,第四組職視三,前言,創意成真是企業及任何公私機構的領導人都應細讀的書。書中以近代十四種創意產品或服務的開發成功歷程為經，再以創意人的領導及營創意策略為緯，清晰地指出創意和領導的相互關係，使有志經營創意的企業或組織的人可從中汲取養料，增強自己的領導能力，成功地統御部屬，有效地善用和駕馭他們的不同才幹，使機構永處於協作階段(SynergeticStage)而達至不杇。,創意、創意八大法則,積極創新中的研究重點是突破。所謂突破，是指起始於解決問題(或創造願望)的衝動(或意欲)，再隨之以適當的方式表達出來，使得支持或接受，並經能改變社會中既有的行為模式，使問題得以解決、想像得以具體，願望得變成真。在詳細閱讀本書所載的十四篇創意成真的個案後，特別留意了各種使突破產生的環境、領導階層如何發掘契機、以及領導人如何推展突破性的產品等的領導策略後，綜合歸納出八大法則。這八大法則包括了：,一.樹立奮鬥目標二.掌握有效的要求資訊三.實施有效領導四.珍惜暨尊重幹才,五.積極狂野六.培植知產七.品管質優八.行銷有道,第一法則：樹立奮鬥目標,企業或組織需要泉湧不斷的新點子來搞點新意思，因為只有這樣，它才能確保其業務得以延續地擴張並能不斷地滋補其活力，使企業常青。如何確保新點子源源不絕地湧出，是領導人的基本責任。有人曾說，領導人的主要任務是出點子和使點子實現，而只有這樣，其服務的機構才可不斷地發展並且壯大下去。領導人對組織的壯大並得青春常駐，不絕地推出新點子是其根本的職務。然而，新點子得來不易，確保新點子能源源不絕地湧出更是難上之難的事。領導要完成這任務，首先就必須樹立奮鬥目標，這是創意八大法則之首。著者在其著作中，花了頗多的篇章，用了不少實例來說明怎樣訂定創意目標、如何使其實現。從書中所引論的例子中，要目標能得實現，就須留意以下八條守則:,1、鍥而不捨2、懂得捨棄3、稍多一點、還差一點4、不甘雌伏,5、做別人沒有做過的事6、彈性、不受制於框框或已定計劃7、預備後著8、創意適時適度，既鮮活也有章法,第二法則：掌握有效的要求資訊,樹立目標並為其實現而奮鬥，固然是領導人成功的法門。但新點子決不會從天而降，更不是繆思(Muse)附身之結果。再說，即有新點子，也不能確定它們是可行的和有效的。1970年代，日本新力公司(Sony)發明了U制式(U-Matic)的錄影帶匣子，並由此出發而生產了Betamax制式的錄影機，把錄影活動和欣賞錄影帶的娛樂帶進普通的家庭裡。然而，新力並沒有因此而取得錄影機這個市場的霸主的地位。掌控這個市場和制式標準的是此新力公司小得多的JVC，它以VHS制式取得錄影機霸主的地位。JVC的企業規模雖然不大，也曾雄據音響產品市場一時。然而在五十年代至七十年代的20多年的期間，它無論在生產或行銷上，均出現嚴重滯後的情況。這情況要到其創出造VHS制式錄影機後，才得扭轉過來。它的成功，應歸功於其公司的產品研發部門的主管工程師高野鎮雄及其部屬白石勇磨。高野鎮雄和白石勇磨兩人的致勝之道很簡單，就是以顧客為尊，訂定產品標準時，以顧客所欲為其所欲，使其產品因符合顧客的需要而贏得市場。顧客為尊的服務態度，不僅僅在討顧客的歡心，而在從他們那裡取得資訊，認定問題所在，對個人解決難題的能力當有幫助。,第二法則：掌握有效的要求資訊,以設計出產運動鞋而著名的耐吉公司(Nike)，就是以為顧客解決痛苦而興起的。原來，自奧運創始以來，運動員經常投訴他們所穿著的鞋子傷害他們的足部，使他們產生極大的痛楚，要求製造商為他們設計和製造較舒適的運動鞋。然而，包括愛迪達(Adidas)和彪馬(Puma)在內的運動鞋公司，對運動員的呼號並不理會。這些公司的設計師，只在美觀性和便於生產方面動腦筋，沒有想到為要作不同運動的運動員設計出不同對運動鞋，使他們不會因鞋子的不合適而足疼難抵。包爾曼(BillBowerman)，本是美國奧瑞岡大學田徑隊的教練，深曉不良的運動鞋對田徑運動員的壞影響有多大，決心製造合可以保護田徑運動員足部的運動鞋，使他們能發揮其其潛能，取得好成績。果然在不久後，製造出其心中的運動鞋，並找到一些田徑運動員穿上來參賽，效果不錯。漸漸有不少慕名的運動員拜訪包爾曼，請求他為他們造鞋子，使他成為除了是名田徑教練外，還是有名的製造運動鞋的專家。後來他和其學生耐特(PhilipKnight)他合作創業，成立了藍帶運動用品公司(BlueRibbonSportsInc.，後易名耐吉公司)。經一段時間的努力，他們終成功地建立了耐吉品牌，雄霸運動鞋產品數十年。耐吉公司的成功，關鍵在於掌握了有效的顧客資訊，並能不時地因應顧客的需要而作出改良，使產品永能符合顧客的需要。據說，耐吉公司不僅傾向聘用對運動有認識的人當推銷員，且要求他們經常不繼地和教練、選手們作親切的交往，聆聽他們對運動產品的意見和要求，向公司報告，使公司能接收到其顧客在對產品要求方面有關的資訊，保證公司出產的運動用品能不斷更新，以符合顧客的期望和需要。事實上，耐吉能有今天的地位，其能在設計上不斷作出符合顧客的需要是其主要的原因。它能這樣，當然是它不僅能不斷地收到顧客所提供的資訊，也能結合這些資訊和自己發展出來的技術製出優質運動用品所致。,第三法則：實施有效領導,現代經理人的職責，不光是管理企業事務，確保員工把事情做對，還須領導部屬，使他們做對的事，即管理不僅是把事做對，且更是做對的事(managementisnotonlytodothethingsrightbutalsotodotherightthings)。管理人當然有其職責要把其部屬組織成一支有效率的(efficient)生產隊伍，但這是不足夠的，且他也不應技僅至此而已。事實上，不少相應的研究都曾一再證明，有能力的經理人除了能組織一隊有效率的生產縱隊外，還能使(縱隊)在其極少的監控下，自覺地和自動地作出有效益的(effective)生產活動。這即是說，在經理人的有效的領導下，生產隊伍的成員是會自覺地為完成任務而活動的！,第四法則：珍惜暨尊重幹才,企業的成功與否，主耍是賴於她在人才儲備方面是否足夠，他們對企業的忠心度是不是處於高水平。要儲備人才，就得有良好的待遇、訓練和有效的遷調制度；要員工對企業忠心，就須欣賞他們的才華，並要對他們提供職業安全感。換句話說，企業除要建立良好的人事制度等等外，還須不時讓員工們知道和見到，企業會向他們提供職業保障、生涯安全感；企業會實踐珍惜人才、容忍失誤、團隊合作等制度，對具創意、能創新的員工予以信任，並給予適當的授權，讓他們去實踐其創新的意念。新力的盛田昭夫(AkioMorita)的過人之處,就在他能善待員工、信任員工，使他們能自發地努力工作，把新力建立成一隊不用監控也會維持高績效的生產團隊。著者們強調，新力團隊的隊員彼此互相信任、關係密切、互相了解，故當企業要徵召人才時，很容易就找到他們，因為他們始終存在，且極願意為企業達成一定的目標而參與奮鬥，共同攀上榮耀的顛峰。,第五法則：積極狂野,所謂積極狂野，是指企管人或負責創意的人員，應有堅定的決心和狂熱的行動來追求目標或點子的實現。積極是指其對實現目標的態度應該是正面的，且該目標對企業亦應是正面的；狂野，則指為了達到目標的實現，有關人員應有勇氣頂住最高管理層對創意行為所做或將會做的負面決定或禁令。在書中，著者認為積極狂野是創意能否出生的主要催化劑，並通過書中的一位主角斯缶(SpencerSilver)說，那兒總有些誘人的火花在閃爍，激勵我(他)再研究下去。為了防止興趣的減退乃至消失，我(他)必須做個狂熱分子，使其興趣生生不息地.(鼓動他朝著目標工作下去)。,第六法則：培植知產,培植知識產業法則和珍惜並尊重幹才法則是有著密切關係的。所謂培植知產,是指企業在培養人才方面的政策、規劃和實踐等的制度。它們包括通過訓練課程和職務輪調等計畫，給員工延伸其知識和適用這些知識於實際環境的能力。一些看來沒有即時用處的課程，若環境許可的話，企業還是應予以籌組和向員工提供。在一般的情況下來說，愈具備廣闊知識的員工，其創新的能力就愈高。再者，受到裁培的員工一定是會心存感激的，只要企業能留住他們，終有一天，他們一定會將所學貢獻回企業的。輪調培才，也是一種有效的培育人才方法。通過把員工輪調到不同職位或部門;工作了一段時間後，員工便可具備多方面的工作能力，或至少可讓其主管找到其員工在某方面的特殊才華，使其有機會發展所長，為企業作出最大的貢獻！然而，正如著者在書中所指出，輪調培才制度的目的旨在發掘和培養員工的才能，而不在擺主管威風。著者警告說，若濫用或誤用這制度，讓喜歡操椌他人的主管多一項可作威作福的武器的話，到不如沒有實行這種制度還好！,第七法則：品管質優,品管質優是指企業在生產程序中，應以一切的方法，包括通過品質控制及激勵員工對作業的擁有心(ownershipofproject)，保證生產的質和量達到零壞(Zerodefect)的標準。這樣，不僅會為企業節省了成本，且為企業帶來了聲譽和顧客。豐田汽車能在七十年代崛起的原因很多，然而最主要的原因就是她能貫徹始終地實施豐田生產制度。該制度主要是由大野耐一(TaiichiOhno)在豐田汽車廠當政的30年中發展開來的。該制度主要包含了三個子制度:及時化(just-in-time)、看板制(Kanban)7，和品管圈(QualityControlCircles)。及時化和看板制主要都是在管控零件的庫存量和供應量，避免企業庫存了過多的零件的同時，又保證了有多夠的零件可及時供應給生產線使用。品管圈則是以生產線上的工人組成品質管理小組，主動討論有關生產方式和提出產品素質的改善方法。豐田的生產制度中的品管圈制度，得品管大師戴明(W.EdwardDeming)的激賞，譽之為典範，而使它聲名大噪。品管質優是一種優良的制度，使企業得到名譽和收益。然而，若把它僅僅看作一種制度來推行，那是不會成功的。大野耐一(TaiichiOhno)把這種制度視為一種文化，一種使工作人員以產品數量和產品素質都達到顛峰為榮的文化。要臻此境界，就必須尊重工人，使他們能有高度的自尊心(self-esteem)。只有具有高度自尊心的工人，才會視生產為他所擁有，產品為他的熱情的結晶品；只有這樣，他才會不斷考量以更好、更多、更完善、的生產技術方式來製造或處理其結晶品。這也是說，要工人在生產上有創意，就培養其自尊的文化。當工人有自尊心時,他也就會視生產為其事業，產品為其努力的目標。當這種文化得到有效的整合後，又會鼓動工人們不停地開發新點子,創意便會源源不絕地湧出。,第八法則：行銷有道,企業生產產品(或服務)的最終目標，還是在能把它銷售出去以賺取利潤。企業賺了利潤，如職員能得到相應的分享，他們不僅會心存感激，且會不斷思考如何為企業的產品增添新意，使產品銷售得更多；使企業的事業前景更好，和使他們的生涯更美滿。,案例一,JVC,影像奇蹟VHS錄影機,創意人：高野鎮雄、白石勇磨發明時間：26年發明關鍵：1976年，JVC推出VHS規格的錄影機，錄影帶首度長達二小時，並附有攝影機。經營理念：我們的基本政策是把資訊、技術和規格同時散布出去，市場大足以的容納每個公司，沒必要由一家公司獨佔所有利益。,成功的因素：,與其他SONY以及松下相比JVC只是一個小型公司，技術也不是最新的情況下，卻能成功的因素如下一.拋開技術面；由功能面思考突破提出12個目標：因為沿用舊有思維所能做的只是改進，而那樣做出來的商品顯然不能符合使用者的需求。錄影機應該發明者角度：1.接在普通電視機上。2.錄製普通電視接收到的畫面與聲音，但畫質與聲音並不改變。3.錄影時間至少長達兩小時。4.與其他廠商製造的錄影機相容，可共用錄影帶。5.提供多種功能-讓使用者可以使用攝影機。必要時，還可以從電視上錄下他們喜歡的電影長片。,家用錄影機的設計應該使用者角度：6.不能太貴7.容易操作8.流動成本低包括錄影帶的耗損、價格等從製造商的觀點來看，錄影機應該製造者角度：9.相當容易生產10.讓零件可在多種機型中使用11.方便提供售後服務在社會用途方面，錄影機應該社會貢獻角度：12.擔任資訊與文化的傳遞工具,成功的因素：,謙虛致勝:,VC只是一個小型公司，雖然有了獨創的新技術，但是如果沒有將技術提供出來，勢必無法創造出更大的市場，而再優良的商品如果沒有市場，也無法成功。所以JVC將VHS規格提供出來，創造了更大的市場，而先決條件當然是JVC所設計的VHS錄影帶規格，擁有最符合使用者的需求，是其他公司的產品所無法相題並論的，所以這些公司才願意放棄自己的規格投入VHS的陣容。,結論：,綜合來說JVC能夠成功推出VHS錄影機，完全是先將技術放一邊，先去定義產品應該有的功能，然後再按照這些功能去設計產品；如果當初沒有先跳脫出來、而只是一昧的跟其他公司競爭產品的尺寸，那樣永遠都不會成功創造出VHS錄影機。所以我們身為設計人員，在從事設計工作時，不是埋頭苦幹、比漂亮、比炫；而是要先從使用者的角度去設想，這樣所設計出來的產品，才能真正符合消費者的需求，也才能算是成功的商品。,案例二,3M,信手拈來的方便自黏便條,創意人：席佛、傅萊、寇特尼、梅瑞爾發明時間：15年發明關鍵：1978年，3M行銷主管倪寇森與雷密親自走上街頭，請各階層的上班族試用可隨處黏貼、不沾表面的利貼自黏便條，獲得極大的迴響。經營理念：任何市場、任何成品都不嫌小；只要有適當的組織，無數的小產品就會像大產品一樣有利可圖。,利貼的由來：,整個過程是從一個叫席佛的人開始的。他在一九六四年加入3M的聚合體黏著劑計畫，有一次，他不管原料的規定比例，也沒理會研究資料，自己隨性調配原料來實驗。結果，他發現了一種新的聚合體。這種新的黏劑有點黏又不會太黏，而且如果把它噴在物體上，用一張紙去按它再拿開，這種黏劑不是全部被紙張黏走，就是全部留在原來物體的表面。換句話說，這種黏劑很團結，不管到哪，永遠都在一起。席佛很興奮的把它拿給同事看，大家都覺得這種有點黏又不會太黏的東西，好像有點什麼用又不知道怎麼用。大多數人嘴裡不說，私下都認定席佛發明的是一種沒有用的產品，也就是不會賣錢的東西（黏膠不是要越黏越好嗎？誰會買這種黏不牢的東西呢？）不過，席佛仍然不放棄，他相信他的發明一定能用在某種東西上，但是一連五年，公司既沒特別支持，席佛也毫無進展。接棒出力的，是席佛的一個新夥伴傅萊。傅萊是教會的唱詩班成員，平時為了練唱，他習慣把小紙條夾在歌本裡，好隨時翻找歌曲，但是紙條卻常常掉出歌本，害他常常要找半天。有一次，傅萊又在翻找小紙條，一個靈感突然跑進他腦海：何不把黏劑塗在紙條上來使用呢？這突如其來的想法，使席佛的黏劑找到了對象！,成功的關鍵點：,1、當倪寇森與雷密接管利貼的行銷業務後，他們及不在仰仗公司，一切自己動手。他們採用了兩個方法，這兩個方法終於將利貼順利的推銷出去：（1）挨家挨戶推銷；（2）贈送試用產品。2、席佛於1964年加入3M中央研究室的聚合體黏著計劃時，才開始擔任利貼便條的發展人員。1912年席佛做了個實驗，這實驗對當初的他而言，並沒有特別期待可能會發生什麼反應，他認為這只是有趣而已。但最後正因這實驗發展出了利貼背後那有點黏又不太黏的黏膠。席佛說：如果我當初事先坐下來細細分析，我相信現在不會完成這個實驗了。因為理性的因素與知識會告訴我，我所做的實驗是件並沒有什麼意義的事情，但我了解，科學只有一部份需要精密計算，另外還有一部份則是要靠【胡亂嘗試】。3、同步聯想同時聯想到兩個不相干的概念。正當席佛一夥人思考不出黏膠可利用在哪時，有一天，傅萊在教會詩班唱歌時，他靈機一動想到：為了方便我要唱的歌，通常我會習慣把小紙條夾在我要唱的地方當作記號。但總不能一直盯著這些小紙條，一不留神紙條就飛到地上，有些則掉進書中的夾縫中。正當傅萊翻動書本找循紙條時，他突然想到：如果我在這些紙條上圖些黏膠，不是就不會掉落了嗎？這時他頓時想起席佛的黏膠，不正好可以應用自這方面嗎？自此席佛的黏膠終於有了發展的方向，最後終成為利貼。,成功的關鍵點：,4、當利貼有了明確的方向後，如何量產則是關鍵所在。傅萊和一群工程師花了近兩年的時間，又修又補，做出了一系列的機器，才能在黃紙上圖底膜、打上黏膠，再把上了黏膠的紙切割成長方形或正方形的便條簿。這些機器對公司而言都是獨特的，當然也是屬於3M公司所有的，別加自然找不到，也是讓利貼便條可靠耐用關鍵。所以3M的對手很少在市場上推出利貼的仿製品，關鍵就是因為他們不知道這些機器的生產方法，自然的也無法仿冒。5、3M證明了一點，那就是當一個公司越急於創新時，反而越是不如其他公司。誠如此一案例，利貼便條是在一連串意外中誕生的，並不是依循精密的計劃而來，每次意外的發生都是因為某個人可以完全獨立從事非公司指定的工作，但同時也履行了對公司的義務。若要說3M有什麼組織性的關鍵突破。或是重要的企業文化，那大概就是，公司裡絕大多數的人相信個人的價值觀凌駕於公司整體價值觀；他們履行義務維持整體組織生命，但另一方面也不斷的在創新突破。,3M成功創意行銷法：,一、放手讓員工追逐夢想二、創造合作的文化三、將新成果列為公司衡量指標四、搶先消費者一步五、獎勵表揚員工是不可少的六、不行的話及早說不安（這是針對單位主管，公司立場是不會反對的）七、把公司當成一輩子的事業八、讓最好的經理都有調至海外的經驗九、不斷增加研究經費十、不必随著市場聞雞起舞,結論：,3M提供了一個區別創新與突破的良好範例。數十年來，3M一直定期不斷投注資金，鼓勵內部研究人員強化與調整公司現有的一切產品。穩扎穩打，大似改善舊有產品，做出品質更優良的產品，更是他們數十年來不變的精神。3M從第一個粗質的玻璃紙膠帶，演進到思高牌膠帶（ScootchTape），再發展到神奇透明膠帶（MagicTransparentTape），整個歷程說明了3M如何在本身有限的範圍內完成創新與突破。對3M員工而言，一項產品的改良沒有休息可言；只要能讓產品或技術更進一步，他們就絕對不會輕忽鬆懈。而這整個過程就叫創新。而立貼自黏便條的發展，則形成一種突破。這些有點黏又不會太黏的小紙條可說是無所不在，祂貼在全世界的辦公桌上。其背後的黏膠則世席佛發明後第一應用在3M的產品上，這項發明對3M而言不僅僅是往前跨了一步，更將公司帶入了另一個截然不同的意識層面。3M這種獨特的創新方式才是真正的創新，不但創新更加已突破。有許多劃時代的商品，都是在偶然中發明出來的。像利貼(Post-it)就是其中之一。在開發新黏膠的過程中，卻製作出一種很容易剝落的黏膠。換句話說，以黏膠而言，這是失敗的產品。然而，有個開發人員卻突發奇想：很容易剝落，不就意味著很容易撕下來嗎.於是，便利的便利貼誕生了。人類的發想往往侷限於某些無形的框架，有時思考模式偏離這些無形的框架，會遭遇失敗。然而，新的發現往往就在失敗當中誕生。這種無意中的發現，稱為Serendipity(無意中發現的珍奇事物)。,3M現今針對利貼的後續發展研究產品,現代人講求工作效率，任何可以提高工作效率的工具，都會被廣泛的運用。而在辦公室?眾多文具用品中，易貼易黏的便條紙更是上班族不可或缺的必備用品之一。一向以創意多、點子多聞名的3M公司最近推出全新的Post-it利貼抽取式便條紙之外，這次還推出設計新品便條台，可固定放置於電話、電腦等常用得到的地方。3M公司表示，這次推出的新款利貼便抽取式條紙與傳統的3MPost-it利貼是可搭配使用，放在固定便條台上，具易抽易寫的特性。而說到為什麼會有這項便條紙的發明，該公司說，二十年前研究員亞瑟傅萊習慣在獻唱的歌曲中，夾上紙片做為記號，但卻老是會掉下來找不到正確的頁數，某天練唱時靈光一現，心想如果能在書籤上塗上漿糊便能使其不掉落，發明了用來標示歌譜而不會掉落的書籤，其創意而貼心的發明，使得不會脫落的便條紙旋即問世。3M指出，真正要做好工作時間的管理，善用利貼便條紙是身為上班族不可或缺的文具用品之一，而3M為配合新一代利貼產品上市，自即日起，消費者只要購買3M利貼抽取式便條紙六本，隨貨立即贈送抽取式便條一個。不過或許你可能會想3M真大方，但仔細想想送你鍋子就是要你天天買菜了，終究不得不佩服商人的聰明！,案例三,家美草坪養護,創造綠色世界草坪養護服務,創意人：杜克發明時間：8年發明關鍵：年家對養護草坪公司以大卡車裝在液體肥料,為郊區住戶滋養蔥綠的草坪,減去除草帶給人的麻煩經營理念：任何市場、任何成品都不嫌小；只要有適當的組織，無數的小產品就會像大產品一樣有利可圖。,早在1960年，大家就懂得將液態肥料普遍運用於農業，但是，對於草地上的肥料卻還適用古老方法推著一輛滿載乾肥料的推車，在草坪上來來回回的撒落。杜克父子發現，將液態肥料用在草坪上，也可以均勻撕肥這個方法，並且由此發展出液肥儲槽、噴嘴、化學腐蝕的水管等設備。,家美草坪養護服務的由來:,家美草坪養護公司成功的關鍵：,1.預先計畫下一個目標-把眼光放在未來2.看出市場的未來趨勢3.積極的創新4.做別人沒做過的事5.有效的領導6.符合客戶的要求7.愛惜及尊重人才8.培育人才9.以人為本的經營理念10.每個草坪養護人員也是最好的推銷員,結論：,杜克的企圖心讓公司能夠向外延伸，成長茁壯。,家美草坪養護公司概況:,案例四,史克大藥廠,治療潰瘍不必動刀泰胃美,創意人：史萊克發明時間：14年發明關鍵：1976年，史萊克大藥廠推出泰胃美，可以治療胃潰瘍症狀，沒有副作用，大大的提高了潰瘍的癒合率。1988年，此藥榮獲諾貝爾醫學獎。經營理念：最好的研究都是由那些能真正高度投入的人所完成的。如果你提出反面意見，他們會拼了老命跟你辯到底。,前言：,一九六三年，白杰(EdwardPaget)禮聘老同事布萊克(JamesBlack)接任英國魏文研究所(WelwynResearchInstitute)藥學所長。這藥物是當時設在美國費城的史克大藥廠(SmithKine，你會見一個垮著臉的債權人；但如果你借一筆大數目，遇到麻煩的時候，債權人就會變成你的伙伴。,企業簡介:,創辦人史密斯(FrederickW.Smith)於1971年成立。全球超過43,000個方便顧客投遞的地點。即時同步的包裹遞送動態查詢。利用全球陣容最龐大的專用貨機群，為您把幾乎所有的大貨小包送往世界的每一個角落。免費的服務品質效果證明，您的發票上會明載貨品送達的時間及簽收人的姓名。為顧客增加生產力並創造價值的工具，提供爭取時效以獲得競爭優勢的策略。,企業特色:,帕金森認為:一般人總會把工作拖延到期限的最後一天才完成。以及工作時間愈充裕，工作進度就愈緩慢，亦即工作總是要拖到最後一刻才完成（引自沈吾泉，1986：1）。帕金森定律在時間管理上的啟示是：為了要避免拖延的現象，最好的方法就是將完成工作的期限提前，如此便可使閒散的時間緊縮，提高時間的使用。而聯邦快遞根據帕金森定律，允許公司把工作拖到最後一分鐘，因為聯邦快遞保證：隔夜就送達，就好像成了一部時光機一樣。起初，有這種構想，專家們認為這是愚不及的。史密斯也經過內心掙扎，但因為他有明確的目標，遇到障礙時反應靈活，集合一批有潛力的人。即使員工不能準時領到薪水，員工還是保持愉快的心情，那時聯邦快遞在賠錢，但大家都有同舟共濟，生死與共的感覺。,一不用加班:,企業特色:,面對死亡經驗，讓史密斯學到了以感情為基楚的領導方式。也在越南發現，人其實有很多的潛力尚待開發;他決定要結集平凡的眾生，組織優秀的隊伍，共同開創隔夜交件的服務業。願意顧用他們、寬待他們，並完完全全地信任他們。史密斯在物色人才時，運用了推銷的技巧，散發著天真的熱情。要的人才-機警、機智、不受限於計畫的框架、能夠運用手邊的工具達成任務。因為聯邦快遞遇到危機時，他自己不見得能洞察先機，也必須靠別人來做。再來看看，聯邦快遞之所以能夠繼續生存，是因為史密斯有一特點：懂得見機行事。雖然他歷經漫長、痛苦的考驗，仍然能處之泰然。他說，越戰都打過了，這點訴訟和財務危機，沒有什麼好怕的。聯邦快遞的力量都是源自同生共死的精神。史密斯所遇到的糾紛，到最後都強化了他與員工間的情誼。對於現在的我們又如何呢?全球經濟的不景氣，從新聞中也了解，有很多公司也倒閉或是把員工裁撤、縮減薪水，這些種種不滿，使得人們走向街頭抗議、公司的無奈.這樣的場面，可以看出國家與人民是人生一段的低潮，希望傷痛可以快快好。時代的流轉，像是滾滾向前的江水，逼得我們不得不往前邁進，不能順應時勢變化的，必會進退失據而慘遭失敗。學問是濟世之本，應廣求知識，造福人群，在多變的世界更加茁壯，走在時待的前端。,二同生共死,企業特色:,慎與始君子處世行事，當慎與始，而後持之以恆，如滴水穿石，自有所成。在耶魯時，史密斯把許多構想與興趣綜合在一起，並在商學報告中加以闡述。老師認為這構想很有意思，而實際上執行度卻是很困難的。原來這構想的核心是建立在一個軸輻系統的運輸概念上，最好的運貨方式，就是先在一個中心點把貨物都集中起來，然後在集散中中心分類再把它們運往目的地。但是，行得通嗎?問題是花在飛機、卡車、飛機駕駛、送貨員、和各軸心設備上的成本龐大，而且從來沒有顧客要求包裹隔夜一夜就得送到。大家都認為這個點子，很瘋狂。但史密斯知道，消費者不但會喜歡上這種服務，而且還會依賴它。為了創辦公司，需要一筆非常高額的風險資金，只有二十一歲，想要成大業，還不夠資格。後來他經歷越戰的磨練，優秀的領導力，讓員工相信，他對員工的關懷超過他自己。他之所以創辦聯邦快遞，是因為他喜歡人。,三軸輻系統,企業特色:,專業的形象，必須改變我們在公眾前的形象，員工穿得整潔，鬍子刮得乾淨;他們懂得接業務，而且卡車天天洗。在聯邦快遞裡的人都沒有經營過服務業，連史密斯也不例外。但他們彼此關懷、互相照顧的倫理卻滲透到工作中，連這樣感覺也傳達給顧客。從商用航空事業展開之初，美國立下一條法律：貨運公司要遵守嚴格的戴重限制，才能依照他們所選擇的航線運貨。因為戴重限制的規定存在一天，聯邦快遞就只能用獵鷹型飛機，重量只有六千磅左右。因此，史密斯決定改寫這條法律。一開始受到阻礙，令人很失望，但是史密斯卻不絕望。他比喻：敵人要殺我們一百次才行，而我們只要殺他們一次就夠了。聯邦快遞法案以壓倒性通過修正案，解除管制之後，史密斯和他的同事，以企業導向，得到新的動機，把聯邦快遞帶到史前無例的顛峰。,四修訂航空法,結論：,成功是人在世上的理想，有了理想才能往目標邁進，有了目標人生才致於空虛;然而成功是什麼呢?失敗又如和定義?剛開始持有遠大目標，最後因為環境所逼，放棄自己的目標;或是為了目標喪失了自己的本性和良知，這種人是真失敗。如何突破問題及本身的想法問題。事實上，最惡劣的環境中，更能激發人類的潛能。當有了一些新的構想，但可能別人已經想過了，只是尚未找到方法可以實現這個構想。所以當你有別人沒有的精緻概念-也就是說，他們在腦海中已描繪出一幅完整圖象。雖然從形式成概念到實現概念之間，要經歷漫長而辛苦的旅程，但他們一開始，就非常清楚知道他們所追求的是什麼。當然，學生也知道天下沒有不勞而獲的事，也沒有勞而不獲。所以，以短期的眼光，或許可能會吃虧，但以遠景來看，收穫是無法衡量的。這些過程，自己也要好好想明白，當準備好了，就勇敢地走下去吧!,案例十二,看不劍的好東西聚丙烯,蒙提迪森、山井石化,創意人:崔帕索、鳥居安室、戈里發明時間：7年發明關鍵：1975年8月，義大利蒙提迪森公司與日本三井石化公司簽訂合作計畫，共享聚丙烯技術；三個月後即更新了聚丙烯的催化程序，使工業界得以擁有純淨的聚丙烯。經營理念：當實驗出了問題時，先不要忙著解決問題。要先去了解基本的現象，提出解釋，找到定律，在求答案。,發現聚丙烯:,這種物質我們可以在汽車、布匹、地毯、家具、可拋棄式無菌醫療用品、透明包裝膠膜、電腦、電視等無數的商品中發現聚丙烯。,結論:,在鳥居安次和崔帕索如何執著於化學研究中，以及積極的想盡各種方法也取得研究經費，不管上層主管如何不重視以及反對的意見和法都沒有使這兩位失去了對化學的熱情這也使我們看到了他對他們所執者的事物是多麼的積極，也了解到任何事物不是只有熱情就夠了，也必須積極的去實現才是。,案例十三,地中海俱樂部,渡假新風尚定點渡假村,創意人：貝里茲發明時間：13年發明關鍵：1950年貝里茲在北非成立了一個非營利性質營帳棚渡假村，希望能幫助人們回歸自然。1963年，該俱樂部改為營利單位積極向各大洲發展，成為世界性的旅館服務業。經營理念：我以前就覺得，人們在日常生活裡，不知不覺養成的習慣，已經侷限了生活的能力。,企業簡介:,全世界有139個地中海俱樂部分佈在5大洲35個國家擁有數百位的會員1991年會員達200萬,俱樂部的由來：,起初是貝里玆於1950年因為想到法國南方避暑。和幾位友人逃到無人煙的柯西嘉(Corsica)海邊在假期中讓貝里玆找回了自我，在這時好奇的問朋友我們為什麼不讓別人也有這樣的機會?就此地中海俱樂部開始形成他說:我以前覺得，人們在日常生活裡，不知不覺養成的習慣，已經侷限了自我的生活能力，現在我更有這種感覺。他們陷入一再重複，毫無意識的循環中成為生活型態的囚犯沒有自由，不能建立真誠的入際關係，根本無法享受最單純的事物。,企業特色:,我們成功的唯一保證就是，公司裡每個人都必須自由、自治。俱樂部成立時有四大禁忌:1、准用錢2、不准用正式稱呼3、准鎖門4、准獨處尤其是再用餐十俱樂部強制大家坐在一起實行多年現在宗旨不變形成特有的制度地中海俱樂部的創意在於它是個真正的渡假中心可以讓人為所欲為有一種特殊氣氛。地中海是由每一群朋友所創建的這是一種社會與文化觀念也就是愛的概念是一切的目標來源。,結論：,地中海是由每一群朋友所創建的這是一種社會與文化觀念也就是愛的概念是一切的目標來源。地中海俱樂部是約為60年代創辦人所感受，而發想的渡假村，在我認為時代的變化，休閒的場所是多樣的，只要時机對的話一個休閒的的地方很容易引起消費者的注意，何況是開始的念頭是為了遠離現實的生活，工作的壓力，卻不需花太多金錢即能享受的。我想以台灣的例子作為比較這個渡假村是位於屏東縣恆春鎮萬里路，是一個小型的渡假村，名稱是YOHO。由麗緻旅館系統專業經營管理、藝術建築大師黃永洪保留墾丁特色風貌，運用河流、湖、海完美結合，架構出威尼斯式的歡樂天地，佔地16,000坪，418間多角度景觀客房，多樣化水陸休閒娛樂設施。我想台灣的渡假村也是不錯的，只是地中海俱樂部的理念更使我們了解休閒的真正義意存在，在經營上有過大大小小的風波，但是還是撐過來了，這是令人敬佩