产品开发上的巨大变化.doc

第一章第一章 产品开发上的巨大变化产品开发上的巨大变化 迈克尔E麦克哥拉斯 目目 录录 1.1.更为高效的产品开发过程所具有的优势.1 1.1.1.增加收入.2 .提高产品生命周期收入.3 .第一个进入市场将会增强市场渗透力.4 .在时间敏感性市场上取得成功.5 .更为成功的产品.6 1.1.2.提高产品开发生产率.7 .缩短开发周期.7 .减少开发浪费.8 .合理利用资源.9 .提高吸引和留住人才的能力.9 1.1.3.运作效率.10 .可生产性设计、可服务性设计等.10 .产品质量更好.10 .降低工程更改单成本.10 .提高产品投入市场的预见性.11 1.2.为何有些公司还未获得这些效益？.11 1.3.竞争优势.13 1.4.小结.14 在 1992 年出版的第一版里，我们曾预言产品开发将是九十年代乃至下一个 世纪的工业战场，正如制造业是七十年代和八十年代的战场一样。我们的预言 不但被验证了，而且产品开发这个工业战场的影响力远远超出我们当初的想象。 若能把产品投入市场的时间缩短一半、且不断开发出更好的产品，那么所 获得的好处之多，足以使某些行业间的竞争平衡朝着有利于率先实现这些目标 的公司的方向改变。那些能够推出更多新产品、能够对市场变化和技术变革作 出更快反应并能够开发出更加优良产品的公司，是能够在这场战斗中战胜竞争 对手的。 今天在产品开发方面所发生的变革与几十年前制造业方面所发生的变革有 许多类似的地方。两次变革均极为重要，关乎到能否真正拥有竞争优势并且在 继续不断的优化中持续保持优势。在这两次变革中，变革的机遇均来自于采用 新的管理概念重新定义各个基本过程。 （这两次变革采用的管理概念各是什么？ ） 改进产品开发环节所带来的收获具有战略意义。改进后，你会发现公司的 收入增加了，开发生产率提高了，运作效率增强了，另外，还可以得到别的一 些好处。了解预期收益有助于各公司建立其业绩水准，即公司希望从改进产品 开发过程中获得什么样的业绩水准。这一点很重要，因为有些公司尽管尚未看 到明显的业绩改善，仍错误地认为它们在产品开发过程方面已经作出了足够的 改进。 1.1.更为高效的产品开发过程所具有的优势更为高效的产品开发过程所具有的优势 对大多数公司而言，改进产品开发过程在战略上的影响力远大于任何其它 方面的改进。这些公司会因此而更快地发展起来，在机会和威胁面前能够比对 手作出更快的反应，大大提高产品开发生产率，同时也加强其它运作领域的效 能。 缩短产品投放市场的时间这一点是最明显的改进，这一改进也同时带来许多其 它优势。而且产品投放市场的时间会稳步改善。 1995 年对产品开发的基准研究表明从 19921994 年产品投放市场的时间 平均提前了 10。然而，这个平均改进率并不是说每一个公司都取得了 10的 改进，此结果意味着一小部分公司取得了极大的改进，而其余的公司仅取得了 很少改进或根本没有改进。如图 1-1 所示，与同行其它公司相比，一流公司 （20的优秀公司）的产品投放市场时间缩短了 50或者更短。尽管这个相差 的百分比在不同行业之间其大小略有不同，但在所有的技术型行业这个数字几 乎都是百分之五十。图 1-1 也显示出这种预期的趋势。虽然有些公司希望到 1998 年将其产品投放市场时间提前 40，但到那时，它们仍然达不到一流公司 今天的水平，何况一流公司还将做得更好。 据我们的经验，有了更好的产品开发过程，大部分公司的产品投放市场的 时间就可缩短一半。例如，摩托罗拉的 Codex 部在两年内把平均产品开发时间 缩短了 46。同样， Bolt， Beranek 和 Newman 采用新过程开发的第一项产 品的投放市场时间大幅度缩短了 5060。 1.1.1.增加收入增加收入 对多数公司而言，大大缩短产品投放市场的时间可以加快收入的增长，至 少在竞争对手通过改进产品开发过程赶上来之前会享受到这些增长的收益。反 过来，如果你的竞争对手率先改良其产品开发过程，那么你这个公司的收入可 能就会减少了。 图 1-2 清楚地表明了电子系统公司在这方面的差别。一流公司的新产品比 一般公司多得多。两年后，一流公司收入中有 75.3来自新产品，而对在行业 中处中游地位的公司来说，相应数字只是 44.7。新产品水平的提高通常会使 销售额增长率提高。同时，也可能得到更多的利润，因为新产品的定价一般比 较高。 要增加新产品收入，就必须增加产品生命周期收入、强化市场渗透、在具 有时间敏感性的市场取得成功，以及推出更多成功的产品。 . 提高产品生命周期收入提高产品生命周期收入 大幅度缩短产品投放市场的时间，可以在整个产品生命周期中都增加收入。 图 1-3 说明了这种情况。浅阴影曲线代表典型的约 4 年期的产品生命周期。初 期，曲线倾斜上升，2 年半之后达到顶峰，然后曲线逐渐下降,直到产品终止生 图 1-2 电子系统公司新产品收入占总收入的比例分布 产或被更新的产品取代。 产品刚刚投放市场时，首批接受产品的人是首要客户。除早期客户之外， 更广大的客户一般都不愿过早尝试新产品。有些客户先买一个试试看，然后才 会扩大订购量，而更多的潜在客户则要先认识新产品，然后才会大量购买。产 品的形象和信誉是需要加以培育的。 如果新产品令客户满意，则其销售额将迅速攀升。早期客户会继续购买， 更多的相对保守的客户则会跟风购买。这时，新的竞争对手可能加入这个市场， 而原有的竞争者则会推出具有新功能、新特点的产品以扩大市场总量。 最后，当产品进入相对成熟阶段，其销售增长则放慢。经过一个阶段的低 增长或停滞不前后，由于竞争对手改良了产品或出现了替代产品，该产品的销 售将下降。这时，多数公司会停止生产和销售该产品。 如果一个新产品推向市场的时间越早，它在最初阶段的销售额递增越快， 在整个生命周期内维持的销售额也越高。图 1-3 以图形方式形象地描述了这一 点，其中，深色阴影部分表示开发时间缩短 45以后的产品销售额。人们常常 误认为，产品的销售差异只会出现在从产品应推向市场到实际推向市场的这段 时里。尽管有了早期收入，但在产品生命的每一阶段也会有相对高的收入。 从产品推向市场开始，它就遵循一条生命周期曲线，收入逐年递增，直至达到 顶峰，而顶峰时的收入通常要高于初上市时的收入。只有在生命周期的后半段， 顶峰时的增长率和初上市时的增长率才会趋同。 . 第一个进入市场将会增强市场渗透力第一个进入市场将会增强市场渗透力 第一个进入市场的产品具有在市场上建立领导地位的潜力，这种潜力有三 个来源：第一个对新的市场机遇作出反应；第一个采用新技术；对市场变化反 应更迅速。 Conner Peripherals 的副总裁比尔希罗德尔（Bill Schroeder）简洁 地阐述了这一点：“第一个进入市场，挖第一桶金” 。 苹果公司最早简化 PC 机的使用方法，提高其易用性。先是提高 Lisa，后 是 提高 Macintosh 的易用性。Lisa 之所以失败是因为其价格昂贵，但苹果公司可 以在其它同类用户界面冲击市场之前推出同样图形用户界面的低价 Macintosh 计算机，这一行动极大地突出了苹果公司的个人电脑形象，使其独占一块市场。 如果有另一家电脑公司用一个用户友好的图形界面与苹果争夺市场，Macintosh 不会如此成功。 摩托罗拉公司（前 Codex 分部）因先于竞争对手推出一种通过有线电视线 路就能连接 Internet 和其它在线服务的新型调制解调器（CyberSURFER）而打 败了其竞争对手。这种产品使 PC 机在 WWW 上运行的速度快了 1000 倍。摩托 罗拉公司在 12 个月内开发出 CyberSURFER，马上就从主要有线电视运营商手 里获得了大量订单。 在以量取胜的行业，首先占领较大市场份额的是成本低的制造商。随着经 验的增加，其成本继续下降，而步其后尘的竞争者永远不会象他们那样大赚特 赚。 然而，第一个进入市场并不能永远保证成功，EMI 最早开发出 CAT 描仪， 但没有保证成功所必需的支援及服务体系。而 GE 和 Technicon 这样的竞争者有 较好的支援和服务体系，并有能力开发出成功的产品。1979 年 EMT 因 CAT 扫描仪而获得了诺贝尔奖，但该公司却需要被人收购才能获救。 （施乐公司曾经 研制出了先进的办公桌面微机设备“星”系统，最后却惨败给了后进者苹 果公司的麦金托什机） . 在时间敏感性市场上取得成功在时间敏感性市场上取得成功 在一些行业里，市场机会窗只开放很短的一段时间。在这种情况下，能不 能卖出产品完全依赖于产品投放市场的时间。根据不同客户的特点和要求制造 的产品，或曰客制型（定制型）产品，例如定制的半导体器件，就属于这一类。 如果一家公司能及时开发出这种器件以便将它设计到顾客的最终产品里，那么 该公司或许可以得到该顾客的定单；如果不能做到这一点，其竞争对手将会得 到这一机会。在这种行业，产品投放市场的时间和预见能力都是明显竞争优势 的来源。 电脑工作站市场是一个时间敏感性市场的例子。多数工作站的买主是系统 集成商，他们将自有设备与应用软件集成在一个系统里，然后把这个集成的系 统卖给特定的用户。尽管一代新的工作站的生命周期为 3 到 4 年，但是系统集 成商还是在新一代工作站推出后，选择机型，并在此基础上迅速建立他们的系 统。 Sun 微系统公司相信他们只有一年时间说服顾客购买它的新产品。如果顾 客在第一年选择了 Sun，他们很有可能在其后的三到四年继续订货。然而，如 果 Sun 公司晚一年，它就会感到错过了市场。1985 年年末，Sun 公司推出 Sun 3 产品系列来取代它 1983 年推出的 Sun 2 产品系列。 Sun 3 的开发用了大约一 年的时间，它给 Sun 带来了明显的优势。由于它进入市场的时间较早，所以大 多数系统集成商选择 Sun3 作为他们系统的基础。Sun 公司的收入也由 1985 年 的 1.15 亿美元火箭般窜升至一年后的 10 亿美元，sun 的市场份额也从 16跃 升为 28%，而它的主要对手 Apollo 的市场份额则从 51跌至 31。 . 更为成功的产品更为成功的产品 我们在改良产品开发过程方面的经验也对新产品的成功有着极大的促进作 用。这来自于一个好的过程的某此方面，诸如使人们更加密切配合的协同作用， 更有条理的过程带来的设计上的改进，以及更好的决策带来的影响等。举个例 子，市场开拓与技术开发可以取得较好的平衡，并发现新的机会。如果这一点 与一个更为结构化的过程相结合，则有助于正确定义产品的特性。 有时，在定义产品要求时，缩短产品投放市场的时间可以给其提供有利条 件，但是人们不认为这种提供的方式是有裨益的，因而忽略了这种方式。新产 品的机遇与要求是在产品开发的最初阶段就定义了的，但开发过程中，市场可 能发生变化，顾客的兴趣可能发生变化，转而喜欢其它一些特性，原定产品的 价格可能会下降。与此同时，竞争对手可能推出新的、革新度更大的产品。 缩短产品开发周期也就是缩短产品开发期间市场条件发生变化的时间间 隔。正如图 1-4 所示，对市场条件估计的准确度因时间的远近而降幅不一，时 间愈远，准确度的降幅愈大，通常在某一点上有一个陡直的落势。在曲线斜坡 变化中，时间横轴越短，准确度越高。较短的开发周期同时又使公司对新出现 的市场机遇作出更迅速的反应。一旦具有了产品开发的弹性，公司便能在很大 程度上以市场为导向，并对顾客需求作出更快的反应。 1.1.2.提高产品开发生产率提高产品开发生产率 产品开发生产率并不来自于驱使员工努力工作。让开发人员夜以继日的工作只 能临时提高生产率（暂时性的提高） ，却会降低整体工作效率。提高产品开发生 产率实际上来自于缩短周期、减少开发浪费、更好地利用资源、以及有能力吸 引最佳人才。同样，要想在生产环节取得改进，道理显然也是一样的。 . 缩短开发周期缩短开发周期 大多数产品开发的投入由时间-成本（RUNRATE）而定，即一定数量的 人 员共同投入到某产品项目的开发，直至完成。例如，二十个人用三年的时间开 发一项新产品。因此，开发成本与周期时间是紧密相关的：如果周期缩短了， 开发成本也就降低了。这种周期与成本的关系同样存在于生产上。项目成本与 开发周期之间的关系如图 1-5 所示。 过程改进后，产品开发周期时间缩短了，项目成本也随之降低了。在上述 例子中，如果该项目能在一年半的时间内完成（即一半的时间） ，那么从人数 上并不会需要 40 人（虽然可能略多于 20 人，以消除一些过份的紧张感） 。这 样，该项目成本就会降低。由于其它一些成本没变，比如固定设备费，工具和 涉外费等并不随着周期时间缩短而减少，便使得这种成本的降低与周期时间缩 短之间的关系并不完全成正比。我们发现，产品开发周期缩短 50将直接导致 开发成本降低 30-35。 通过提高生产率而节省下来的资源可以再投入到追加的产品开发项目中去，使 更多的新产品投入市场，或者，可以减少公司在新产品开发上的投资总额。有 些公司将周期缩短成本降低两者的优点结合起来，在减少开支的同时增加开 发项目。大多数公司选择的是增加新产品的产出。 . 减少开发浪费减少开发浪费 对于产品开发项目进行少量的取消或重大的调整是需要的。然而，许多项 日的取消或调整是在大量资金注入之后进行的，此时已经太晚了（沉入成本太 高） ，因为在大多数情况下，原本是可以早一些作出取消或调整的。有关取消或 调整的必要信息或是已知的亦或是可知的，只是没有人提出正确的问题或没有 人作出正确的决策而已。 （业务决策评审点） 我们的调查表明，如果一个公司较早作出取消或调整的决定，那么在那些 未投入市场的产品上所浪费的便要减少许多。那些一流公司在计划与制定规格 阶段之后取消产品开发项目可把浪费缩小到 1.l，而其它公司则往往造成 19.2的费。换句话说，有着较好决策过程的公司在产品开发上花费较少，而 又会得到可观的产出，因为他们在不能投入到市场的产品上浪费较少。 这里有一个实例。位于苏格兰 Dundee 的 ATT 公司的金融产品与系统部 是世界上自动柜员机的领先者。通过运用 PACE，该部门取消了一个产品开发 项目，若在以前，他们就已经动手了，后来之所以取消是因为市场尚未成熟。 据估计，这一举措节省了 5 百万美元。 （注意：这里取消的原因是市场尚未成熟。 可见作为技术领先者，在推出新产品需要考虑市场的时间窗口） . 合理利用资源合理利用资源 很多公司由于暂缺完成关键任务所需的合适人才而不能达到项目进展的里 程碑。有些项目是在开发过程中被取消的，原因是开发资源另有它用（项目取 消的原因不一定是市场变化的原因，还可能是内部原因：如开发资源缺乏） 。人 们就是这样在项目间转来换去，一方面造成效率大减，另一方面却增加了大量 的协调工作（这也是成本） 。典型的情况是，很多公司启动了太多超出自己实际 能力的开发项目，然后在项目进度落后于计划时才大吃一惊。另外，资源分配 的无效性也常常是导致失败的一个潜在原因。 （资源不足，资源的无效分配） 同样，以上所述也适应于生产方面的改良。传统的生产管理鼓励公司去进 行尽可能多的工作，这样工厂才能得到最大限度的利用。这种做法导致行进中 工作存量增多、时间表脱节及管理费用增加。如果不把重点转移到缩短周期时 间上，人们便会忽视一个事实，那就是目标不在于从事尽可能多的工作，而在 于完成尽可能多的工作。 （？） 正如准时制生产模式（或零库存生产模式） （justintime manufacturing） 的实施清楚地暴露了生产的瓶颈一样，卓有成效的产品开发过程也会清楚地暴 露真正的资源需要及（管理）技巧上的瓶颈。公司若能管理好这两项瓶颈，便 可制定出战略实施所必不可少的优先次序，根据需要协调分配开发资源，并使 整体生产率得以提高。 . 提高吸引和留住人才的能力提高吸引和留住人才的能力 最能干、最具有创造性的人才几乎总是最富有生产率的。这一点对于以创 造力和技能为前提的产品开发工作就更是如此。 公司一旦拥有了一个快速有效的产品开发过程，它便能更好地吸引和留住 关键的开发人才。要吸引象技术负责人或项目经理这样的产品开发专业人才， 就得有一个好的工作环境，让他们经常看到自己的辛勤努力化作了新产品（成 就感） 。这种环境允许他们在其职业生涯中参与更多的开发项目。相反，如果长 时间置身于一个疲于奔命的环境，他们会感到心灰意冷，从而不可避免地去寻 找新的工作环境。既然优秀的技术人才在产品开发过程中格外重要，那么吸引 并保留住最佳人才便成为一个巨大的长期优势。 1.1.3.运作效率运作效率 产品开发（过程）的改进也能提高运作效率，尤其在制造及服务方面，即 通过优化设计一个产品，使运作更为简易或更为有效。当然，如果对产品的完 成日期更有预见性，那么产品投放市场的效率和效果也自然增大许多。 . 可生产性设计、可服务性设计等可生产性设计、可服务性设计等 一个好的产品设计往往可提高生产、销售、服务环节中的运作效率。这点， 通常被纳入以下几种设计法：生产与装配设计（DFMA：Design For Manufacture and Assemble） 、国际化设计（DFI：Design for International） ，及可 服务性设计（DFS：Design for Service） 。在上文提到的 ATT 财务产品与系统 部的那个实例中，从集成测试中发现的缺陷来比较，某个按照 PACE 开发的新 产品在质量方面提高了 60。 . 产品质量更好产品质量更好 高质量产品是优秀产品的基本要求。Baldrige 奖（Baldrige Award）获得者 摩托罗拉以其成功的 6 质量控制计划而闻名。6 是个统计术语，指 l，000，000 个操作中只允许有 3.4 个疵点。摩托罗拉 Codex 部把只允许有 6 作为其改良产品开发过程的一个部分。通过把特定质量要求融入到统一设计过 程的所有步骤中，以及在产品投放市场之前经质量目标决策过程的控制， Codex 达到了 6 目标。事实上，Codex 推迟了那些没有达到其苛刻质量要求的 产品上市，尽管它们在功能上无异，且客户也在等着要货。 （质量就是信誉） . 降低工程更改单降低工程更改单 ECO 成本成本 设计问题会导致工程更改单（ECOs）的产生，而工程更改单（ECOs）的 实施成本常常高得超出了大多数公司的预料。例如，某家公司估计其 10的直 接劳动力参与到 ECOs 的实施中。根据我们的基准调查发现，在所调查的公司 中，半数以上公司出现 ECO 成本，执行这种工程变更指令的代价是原开发费用 的 10以上。ECOs 一般是因为产品还未设计完善就急于将其推向市场而引起 的。 ECOs 还可能导致其它费用的增长。比如，它极大地增加了服务成本。一 个革新度很高的血液分析系统由于过早地投放市场，更换其零部件及子系统的 费用相当了第一年安装的所有系统上零部件及子系统的售价。在另外一间公司， 销售人员把 80的时间花在象照顾小孩一样“照顾”新产品上。这样做虽然使 现有的顾客平静下来了，满意了，但付出的的代价也是相当大的，因为公司未 能发展新的客户。 （销售人员疲于应付就客户的问题，安抚其受伤的心。 ） （汽车 公司的召回制度。 ） 新产品投放市场后，ECO 的多寡与产品的设计质量直接相关。产品开发过 程使产品设计的质量意识贯穿于结构化开发、设计审核及并行工程等具体实践 中，确保了产品设计的质量。 . 提高产品投入市场的预见性提高产品投入市场的预见性 新产品投入市场的前前后后有许多运作事宜。包括市场准备、订购新产品 零部件、以及逐步淘汰将要被取代的旧产品（产品切换，市场切换、客户切换） 。 其中一些活动需要在新产品推出日的数月、一年或更长的时间之前做出决策。 有些公司因没能预见到产品推出的准确日期，导致公司收入骤然下跌，甚至连 旧款产品也无法交货给顾客。 也还有些公司被迫在产品真正成熟之前不得不让产品上市。我们认识的一 个公司经理对这个问题是这么说的：“我们的产品不是投入到市场上去的，它 们是中途逃跑的！” 。 可靠的产品上市日期带来的优势可随公司和情况的不同而各有不同。如果 一家公司对于新产品的上市日期没有信心，通常会增加旧款产品库存以便应急。 而一旦新产品正式上市，那些旧货便全部报废。如果一家公司让销售人员为推 销新产品做准备，或者，也是更为糟糕的，让其客户准备接纳新产品，却又没 有在预期的上市日推出新产品，那么，公司的收入就会大受影响（形象也会大 受影响。除非在市场具有超强势地位，如微软的产品总是推迟发布。即便如此， 用户也是怨声载道） 。lotus 软件公司曾在 1985 年经历了这种劫难，当时，它错 过了 Jazz 产品的上市日期。Jazz 是一种适用于 Macintosh 的集成软件产品。 1.2.为何有些公司还未获得这些效益？为何有些公司还未获得这些效益？ 尽管益处多多，而且没有什么绝招能带来如此难得的潜在机会，好多公司 还是没能明显地改善他们的产品开发过程。这也就是为什么改进产品开发过程 是一个特别的机会，一个可以打破很多行业的竞争平衡的机会。 为什么产品开发过程没有得到改进？我们相信，答案就在下列的一个或多 个原因之中： 1产品开发没有被作为一个过程来进行审核、管理、或教导。传统上，产 品开发被看作是一门艺术，即产品是天才与灵感相结合的产物。它并不是什么 可以管理的东西，它是偶然发生的。 （误区之一：不可管理） 在 1990 年前，许多文献集中于创造及人类沟通之谜上。他们认为产品开发 是不可管理的，所能提供的只是一个合适氛围。然而，结构和积极的管理并不 一定窒息革新，它们提供各种分界线，以各自明确的职责为基础，更加注重创 造力和授权。结构并不妨碍产品开发，它只是明确了过程；而创造力即由此而 生。 （合理的形式有助于创造力的更大发挥） 一些公司因为从不把产品开发视作一个过程进行管理，所以推迟了对改善 产品开发过程的投资。与一些公司经理人士会谈时，我们先引用了一些改进产 品开发过程所带来的益处，然后询问了下列一些问题： 你投入多少资金来改进制造过程？是利用物料需求分析（MRP）等制造系 统来改进的，还是利用准时制生产（JIT）和全面质量管理（TQC）等措施来改 进的，或者是通过生产/制造工程和过程改进技巧培训等生产过程的改善来改进 的？通常，经理人士对此的回答是他们在这些领域的投资的确不少。 你投入多少资金，通过过程设计、新技巧的应用、组织改进和培训来改进 产品开发过程中的？其答案大多是“很少或无” 。 这些经理人士很快意识到他们一直没有投资改进其最根本的业务过程。 产品开发是一个过程。市场机遇和技术等投入项目汇集在这个过程里，其 结果是产品。这个过程是可以被定义、构架及管理的。开发项目之间都有其共 性，并且象任何过程一样，是可以不断改进的。最重要的是，谁的过程优良， 谁就有优势。 2、必要的概念及手段最近才提出来。制造业革命需要各种各样的概念，以 便用完全不同的方式实施制造管理。各种革新方法，如准时制生产：各种新理 念，如全面质量管理及厂商伙伴关系：以及各种支持手段，如拉式生产机制 （pull mechanism）和缩短生产准备时间（setup time reduction）等，都为公司 实施新的制造过程提供了基础。 （诞生时间不长的管理理念） 用于管理产品开发过程的概念、理念及手段远远地落后于用于管理制造过 程的概念、理念及手段。直到 80 年代末期，产品开发过程方面几乎没有什么进 展。PACE 是作为一个综合的产品开发方法而推出的，它的目的是要弥补这方 面的不足。它包括了实现高效率产品开发所需要的新的管理概念、手段和框架。 3这种改进通常要进行文化上的转变。改进产品开发过程通常需要朝着以 工作业绩为导向的方法转变，该方法的重点在团队协作、快速决策和责任明晰。 这种导向给很多公司带来了文化上的转变。 （必须伴随文化变革：组织变革、企 业文化建设、人的变革） 虽然人们热切盼望这种转变，但真正实施起来是相当困难的，因为文化转 变横向跨越所有职能部门，纵向涉及所有层面。靠发布指令来实施这种转变收 效甚微，因为它的实施需要采取完全不同的做法来进行。这种文化转变通常是 耗时漫长的渐变，要不然就是剧烈变革的结果。成功的公司往往能转变其文化， 从而实施过程改进。采用即时生产模式的惠普公司和实施质量控制的摩托罗拉 公司，都是文化转变的著名例子。然而，正因为文化转变如此之难，所以许多 希望改进其产品开发方式的公司便知难而退了。 4难以从内部进行部门之间的交叉职能转变。产品开发过程是一个职能交 叉的过程，不仅改进工作是跨部门的，而且重点主要是减少部门之间的障碍， 曾尝试过这种交叉职能转变的公司发现靠公司内部主动转变是很困难的。 （打破 “部门墙” ） 例如，如果某个职能部门的副总裁领导这一变化，那么，每个人都认为他 她会倾向于使任务对他她自己的部门来说变得更简单，而这种事情在许多 公司都确实发生过，且历时很长。如果这一改变由多职能小组或委员会发起， 他们会因小组内意见分歧，难以取得一致而陷入僵局。要成功地实施交叉职能 转变，我们经常需要借助外部的协助。 （如何借助外部力量：咨询公司，空降兵 领导，董事会等等） 5转变的涉及太广。产品开发过程很复杂，在改进过程中，也许要作出成