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创建人本管理 实施企业持续发展作者：张一明单位：杭州久盛企业管理咨询有限公司时间：2005年10月目 录绪言 3一、人本管理是企业持续之基石 3二、企业经营现状和人力资源现状 4 （一）、企业简况和运作现状6 （二）、企业人力资源现状7 1、组织机构7 2、人力资源情况7三、企业资源、战略能力和市场地位简要分析 7（一）、猕猴桃产业及企业市场地位 8（二）、企业资源状况 8（三）、企业SWOT分析9四、创建人本管理，实施企业持续发展9 （一）、纳入危机管理，引导企业走出困境9 （二）、企业战略的选择10 1、产品开发战略10 2、市场渗透和开发战略11 3、后向一体化战略11 4、前向一体化战略11 5、人力资源开发战略11 （三）、创建人本管理企业11 1、设计企业人本管理模式11 2、创建企业有效的激励机制15 3、营造和谐的人际关系17 4、激发员工工作热情和创造性潜力18 5、走向学习型组织19 6、培养良好的企业文化20五、结论21参考文献 -22绪 言党的十六届三中全会明确提出“以人为本，全面协调可持续的发展观”。执政兴国要坚持以人为本，那么企业管理呢，必须要以人为本吗？世界几乎所有优秀企业的发展史案例说明了以人为本是它们长盛不衰的原因之一。从哲学意义上来说，人，作为一种有灵性的动物，只有灵魂才能够提供持续不断的源泉力量，离开了灵魂的外部的东西（比如金钱），只能有短期的力量难以长期持续。因此，一家企业欲求成为百年老店，并且枝繁叶茂，就必须实施人本管理！本文就笔者所服务的一家企业的现状展开了分析。要使这家企业走出困境，走向持续，就应该纳入危机管理并做战略规划。通过SWOT分析和PEST分析，企业战略有如下几项职能战略来配合实现：产品开发战略、市场渗透和开发战略、后向一体化战略和前向一体化战略。而这四项战略的实施都有一个十分清晰的指向人力资源开发战略。夯实人力资源开发与管理的基础就是要创建一个人本管理的企业！本文对创建人本管理从六个方面提出了探索性的方案。关键词：企业管理 以人为本 企业战略 人力资源 企业文化 作者于杭州一、人本管理是企业持续之基石党的十六届三中全会明确提出“以人为本，全面协调可持续的发展观”。胡锦涛同志在中央人口资源环境工作座谈会上的讲话深刻指出了以人为本的内涵和要求：“坚持以人为本，就是要以实现人的全面发展为目标，从人民群众的根本利益出发谋发展，促发展，不断满足人民群众日益增长的物质文化需要，切实保障人民群众的经济、政治和文化权益，让发展的成果惠及全体人民”。就执政兴国来说，坚持以人为本，是破解当代中国经济社会发展难题的钥匙，是实现中华民族复兴的必然要求。那么，欲求企业持续的发展和强大，要坚持以人为本吗？一位中国企业战略专家指出：没有任何一个企业能够通过某个人的力量获得企业持续的发展和强大，所有的发展和壮大都是对规律遵从的结果。于是，我们提出另一个问题：坚持以人为本是企业持续发展和壮大的规律吗？我的回答是肯定的。姜汝祥博士研究世界500强企业的发展历程，他发现一个现象：这就是这些公司树立的核心几乎与商业利益无关。他得出这么一个结论：世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。我们举例来说：在惠普1999年年度报告中，专门有一节讲惠普的核心价值观，上面写道，为了公司的发展我们努力地创造和革新，但有些方面是亘古不变的，这就是惠普的价值观：“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利”。诺基亚，百年老店焕发时代的活力，它核心理念是：“科技，以人为本”1995年美国幸福杂志对美日两国成功的企业与失败的企业做了一些比较调查，结果发现几乎所有成功企业都是有下列特征：、 以人为本，尊重个人：、 定期做员工满意度调查； 、 重视企业内部沟通；、 重视员工发展的长远计划；、 重视优秀人才选择与训练。以人为本是世界上优秀企业长盛不衰成功原因之一，那么我们中国欲求长期持续发展和强大的企业，凭什么可以不遵从？其实，从理论上来说，道理很简单。人，作为一种有灵魂的动物，只有灵魂才能够提供持续不断的源泉力量，外在的东西，不论是钱、权力、还是法律制度所提供的力量源泉都难以长期持续。企业管理层拥有权力和金钱。如果，我们完全依赖于权力和金钱，那么成本就会太高。因为既然员工努力的动力完全是为了钱，那么他们所有心态的不平衡都要用钱来满足，企业有多少钱来持续满足。同样，如果员工服从的是权力，那么组织使用权力又能够控制住什么局面，维持多久。因此，坚持以人为本，并将人性化的理念与商业化的操作成功地融在一体，企业就能得到源源不断的持续发展的力量，就能够走向长盛不衰。二、企业经营现状和人力资源现状 （一）、企业简况和运作现状我作为股东、董事的这家股份公司（以下简称公司）是由十家股东共同投资组建的民营企业（注册资金9000万元）。公司坐落地处于赣西北山区。这个地区是中国原始森林保存良好的地区之一，是“猕猴桃之乡”和“中国竹子之乡”，植被覆盖率59.12%，海拔约300米的自然气候和特有的土壤结构，十分适宜猕猴桃生长。这里现有猕猴桃种植面积达3万亩，有全国优秀的果品：糖高、酸低的中华猕猴桃软毛品种。公司是2001年通过收购成立起来的，被收购的是一家专业生产猕猴桃酒的集体小企业1800吨果酒生产能力，15年猕猴桃果酒酿酒经验。公司的愿景是成为中国最强的猕猴桃产业化企业。收购之后，公司投资建设2000亩自然条件良好的猕猴桃种植基地和在原厂区附近投资建设200亩面积的猕猴桃产业化生产区。目前公司拥有5000吨/年果酒生产能力和2000吨/年生产果汁能力。公司这三年投入的资金大部份用于企业长期性基础建设。公司目前产品比较单一，主要是猕猴桃果酒（干酒、半干酒、甜酒等）。公司在江西、广东、浙江、福建等省的一些城市和上海、北京曾经做过试探性市场进入尝试，由于资源配置不足，销售力度小，大多无功而返。目前仅在南昌、宜春和本县有一些销售收入。本文下面的“企业”是特指这家公司，如是泛指则用“商业企业”，如上下文都明确则不加说明。（二）、企业人力资源现状1、组织机构公司的组织机构属职能型模式，见下框图。董事会监事会总经理销售副总生产运营副总制造部品管部技术部行政部采购部销售片区一销售片区二销售片区财务部2、人力资源情况公司目前员工283人：一线员工（操作工人、销售员等）251人，中层管理员工（部门主管）12 人，高层管理员工（总经理、副总经理）3 人，董事会，监事会成员为非正式员工。大专以上学历30 人；本科以上学历5 人；硕士学历 1人；助理工程师10人；工程师5人；高级工程师2人；经济师（含会计师）2 人；高级经济师1人；酿酒专家1人。三、企业资源、战略能力和市场地位简要分析公司存在的价值是提供猕猴桃优质产品，造福于社会。（一）、猕猴桃产业及企业市场地位猕猴桃是一种营养价值很高的水果，含有十多种氨基酸和一些矿物质，其中维生素C含量是柑桔的5-10倍，因而被誉为“果中珍品”。目前在中国猕猴桃产业化程度不高，尚处在市场培育期：鲜果：不易存放，销售季节性强，主要供应期为丰收摘果时的一个月时间里。果汁：市场上供应量少，国内生产商家虽然有几十家，但有规模销售的商家只有二、三家，据估计市场总量不足橙汁的1%；果酒：市场上供应量少，国内生产商家约有七、八家，但有规模销售的商家只有二、三家，据估计总销量不足葡萄酒的0.5%；果脯：供应量少，相比其它果脯可忽略不计。公司产品主要果酒（干酒、半干酒、甜酒、汽酒），属于在市场上正常有规模销售的商家之一。（二）企业资源状况作为组织能力，企业资源包括有形资产、无形资产、人力资源。企业生产基地位处猕猴桃原产地，企业产权拥有2000亩优质品种培育基地。因此企业除了拥有厂房、设备等等固定资产之外，还拥有丰富的原产地猕猴桃果等有形资源。企业尚处在起步阶段，本省、本地有一些知名度和原产地产品信誉度之外，尚不具有可称谓的知名度。企业最大的无形资产是具有15年的猕猴桃果酒酿制技术，具有一定的独创性和独占性。人力资源是一个组织中最重要的资源，企业现在拥有专业技术员工22人，管理员工28人。有经验的员工198人。企业目前所拥有的资源中最缺乏的还是人力资源。（三）企业SWOT分析企业SWOT分析表序号分析项目列 举 内 容1优势企业地处猕猴桃原产地，与当地政府、果农合作可获长期原产地果资源。企业先入这一行业，企业有15年酿制猕猴桃果酒经验。2劣势企业规模小，抗风险能力差，竞争力冲量小。3机会企业已先入猕猴桃加工产业，这一产业目前是朝阳产业，是上升扩张形市场。4风险培育和引导市场的前期资本投入风险。在波士顿公司的成长份额矩阵中归属于“问题”类产品。四、创建人本管理，实施企业持续发展公司销售乏力，企业出现了“现金流”问题，公司的人力资源严重不足，企业持续发展方向模糊。如何来解决企业目前的生存问题，如何来规划企业的长期持续发展。我认为应该从以下几个方面来运作。（一）纳入危机管理，引导企业走出困境公司需在一段时期内（至少一年）将企业纳入危机管理。企业面临巨大挑战，不在危机中振兴，就在困境中消亡。当务之急是需要一位优秀的职业经理来主持。他必须是属于那种不断进取，勇于迎接挑战，能够承受风险和化解危机的人；他应有敬业精神，持久的忍耐力和一种根据不断变化的主客观条件随时调整领导行为的应变能力；他要能够带领团队并具有积极热情的工作态度，因为团队的力量和进步更甚于个人的“单打独斗”。将企业纳入危机管理的目的在于整合企业所拥有的各种资源，采取各种方法，化解危机，进而寻求并抓住机遇，从危机中振兴。（二）企业战略的选择企业长期持续发展，成长战略的目标应该是通过品牌，渠道控制，产品线延伸等手段不断扩大市场。企业是消费类（食品型），成长战略的选择要充分思考两个要点：l 消费类企业持续的第一要点，在于不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道，当消费者变化时，你的战略也要相应变化，同样，赋予产品的文化内涵也要相应变化。l 消费类企业持续的第二要点，在于不从价格上过分地与对手竞争，而是通过对产业链和价值链进行分析，通过控制某些关键点（比如控制猕猴桃原产地资源，控制猕猴桃果酒酿制特别技术），通过收购与兼并去获得比较竞争优势。同时，根据本文第一章中所论述，不论是消费类型的企业还是其它类型的企业，欲求长期持续，必须思考人本管理！1、产品开发战略至今为止，公司的产品只是果酒（干酒、半干酒、甜酒、半甜酒）。果酒需做进一步深度开发：口感、品种、外形包装等方面。同时要开发出新产品：优质猕猴桃鲜果、猕猴桃果汁、猕猴桃果脯等。2、市场渗透和市场开发战略企业需要在原销售地域做市场的进一步渗透，扩大销售量。企业更加要下力气做新市场的开发和新产品的市场开发。3、企业后向一体化战略企业持续发展必须提升企业的核心竞争力，品牌是十分重要的一环。原产地优质猕猴桃果资源，猕猴桃果酒酿造专业技术是品牌中的核心内容之一。利用企业现有的2000亩优质培植基地，采用纵向合并的方案，与大学等科研组织合并成利益共同体（比如成立合作公司）。这样的组织机构即可得到联合作业的经济实利，又可以合理避税。同时，取得当地政府的支持，与果农建立合作联盟关系，从而来控制优质的猕猴桃原产地果源，提升企业核心竞争力。4、企业前向一体化战略市场营销是企业的弱项。企业培育销售组织时间比较长，寻求合作伙伴，或者并购良好的销售组织，形成良好的产业链，补上“短板”，提升竞争力。5、人力资源开发战略人是企业活力之源、竞争力之本。上述四项职能战略它们的实施都共同指向了企业的人才战略，而人本管理是企业人才战略实施的基石。（三）创建人本管理企业设计企业人本管理模式考察国内外成功企业，她们虽然在管理中体现重视人、培养人、激励人、充分发挥人的作用等人本管理思想，但在具体形式和途径方面，又各有侧重和特色。因此，我们应该考虑自身的物质和文化基础来设计企业人本管理模式。本企业人本管理五大指标情况表人本管理模式参考指标项目企业实际情况内容企业的生产经营特点消费（食品）类产品供应商，以原生态猕猴桃优质鲜果为产品主要原料提供果汁、果酒、果脯等优良食品，生产特点是安全、卫生、产品优质。目前销售主要模式是代理商和企业直接销售两种模式企业的主要矛盾1、企业的战略目标实现与企业人才严重缺失之间的矛盾；2、企业的规模小（竞争力冲量小）与高速扩张的市场需求矛盾；3、企业的持续发展与现阶段基础不实的矛盾企业传统及人员状况企业的前身是一家集体小企业，在一线员工（主要是生产一线）中有小生产模式观念，人员状况请见第 章第 节所叙。企业内外环境主要外部环境：产品市场处在培育期、扩张期，当地政府支持，原产地猕猴桃果有保障，国内经济形势态势良好；主要内部环境：果酒酿制技术国内领先、独特。企业领导人的风格从市场里滚爬出来，有着很强的市场经济观念；管理风格严谨，希望企业持续发展。企业处在“人治”与“法治”的过渡期。根据表中所列情况，我认为企业应选择“以人为本，自我实现”为宗旨的人本管理模式。这种管理模式从价值实现机制着眼，企业应将制度管理与依靠员工的自主意识结合起来。首先这种模式要在企业制度方面突出人本管理。目前，企业的管理距离“以人为本，自我实现”为宗旨的管理模式尚有差距，用下表通过人本管理的六大标志来对照企业并提出改进计划（制度方面）。企业走向人本管理的改进计划人本管理特征企业实际情况企业改进计划企业目标标志突出利润、市场占用率、产值等物化指标。突出员工利益、股东利益、客户利益、经理人利益。企业战略标志市场占用率提高，利润增加，设备更新，人力资源方面尚处于“人事管理”阶段。重视人力资源的开发与管理，健全开发机制，实施对员工在服务期间全过程的系统管理， 最大限度发挥人的制造性。管理体制标志员工参与管理状况差。积极推动员工参与企业管理，实行“全员经营”，依靠全体员工的智慧和力量。管理政策标志效率优先，兼顾公平。效率优先，兼顾公平。工作环境标志技术岗位办公空间小，设备不足。增加办公室，增加电脑、书籍、资料、营造学习、研究氛围。领导作用标志上、下级交流沟通少，层级观念重。建立定期上、下级沟通制度并列入日常相关考核。第二，这种模式应该促进企业提高对人才的吸引力。企业在2004年离开了三位企业所需的农大食品专业毕业的员工；离开了近十位企业需要的营销专业员工。我以为应该通过如下一些措施来改进这项工作。提高企业对人才吸引力的改进计划项目企业目前状况改进计划升迁体制管理人员有升迁体制，专业技术人员，一线岗位员工没有升迁体制，技术人员留不住与此缺陷有较大因素。完善管理人员升迁体制；建立专业技术人员升迁体制；建立技术工人升迁体制；建立其它的人员的升迁体制。报酬体系主要是以资格加层次为基础的报酬体系，营销员工留不住原因之一是报酬没有激励性。建立激励性的报酬体系，比如营销岗位员工采用提成工资制；技术性员工采用岗位技能工资制等文化氛围工作时间认真、细致，品质第一的观念，已深入员工的行动之中，但求知、探索、创新、向上的氛围不足。为人才提供良好的个人发展空间及合理的升迁机会，鼓励学习、创新精神。培训机会有一些专业技术培训（外培），有一些品质管理培训（外培），有一些管理知识（外培），但少有内部培训、交流，没有营造学习、交流的良好氛围朝着学习形组织方向努力，第一步改进内部培训机制，第二步依据学习形组织的基本要求展开培训工作第三，这种模式应有较好的人才选用策略。“人才”指为社会发展和人类进步进行了创造性劳动，在某一领域，某一行业或某一工作上做出较大贡献的人。企业要避免人才学历论，人才资格论的误区，要精心设计一整套同企业自身物质和文化基础相适应的招聘、使用和激励策略：l 营造平等、团结、信任、互助的人际关系环境、树立良好企业形象；l 建立健全选人机制，以道德、知识、能力、业绩为选人标准；l 建立公平的激励机制，不唯学历，不唯职称，不唯职务，不唯资格，“论功行赏”，在晋职加薪面前人人平等；l 建立公正的评估体系和重视员工培训工作。创建企业有效的激励机制设计激励策略体系为了有效地调动员工的积极性，企业要对各种激励策略和具体方法进行统筹规划，确保它的在时间上相互衔接，在空间上相辅相成。最终目的是在企业中形成良好的“综合性”的激励格局。第一，体系的建立从政策操作层面上要考虑“同步配套实行若干项激励措施”的方案。由此可以利用几项措施的综合达到最佳效果，比如物质利益加上精神奖励对员工的激励作用要比单独采用一种奖励大得多。第二，体系要“建立体现相互衔接的激励政策链”。激励的目的是最大限度调动员工的积极性。因此，企业应该采取管理的激励措施，相互衔接的激励政策链，促使员工积极性沿着优化的方面循环运动，具体步骤如下：l 科学地考察分析员工的积极性诸多因素；l 教育、培训增强员工的自我激励能力；l 实行目标管理；l 合理组织和引导、帮助、促使他们达到预定目标；l 公平、公正的定期考评、严格奖惩。第三，体系的建立要考虑三个结合即激励与约束相结合，奖励与惩罚相结合，差距与公平相结合。通过物质利益和精神需求激励员工物质利益激励是最基本和激励手段，企业可以运用包括工资、奖金、补贴、保险，还包括股权和各种福利待遇。工资方面，企业可实施基本工资制，并将员工的工资水平与劳动技能挂钩，激发员工学习热情，将员工的工资水平与企业利润挂钩。奖金、补贴方面，在实施资金制度时，企业要将员工的收入同个人贡献，企业效益联系起来。合理的补贴对增强员工对公司的归属感很有好处，而且周到的补贴会使公司显得更富于人性化，更通情达理。有效合理的福利政策可调动员工的积极性，保障员工的物质和文化生活。股票期权可以将高级管理人同的薪俸与公司的长期利益结合起来，鼓励他们更多地关注公司的长远发展。马斯洛说：“人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分表现出来，才会感到最大的满足”。然而，只有精神方面的需求得到满足，人才能不断地持续地发挥出其最大能力。精神的需求主要有如下一些方面：l 尊重的需要。尊重员工的人格，善于倾听不同的声音，让员工充分参与决策及建立有效的内部升迁机制；l 归属和爱的需要。做员工的知己，让员工充满希望，关心员工的家庭问题，解除员工后顾之忧；l 自我实现的需要。为人才安排富有挑战性的工作，实行工作轮换制度，培训要及时有效。激励的时机、力度和方式激励的时机：激励的有效性重要指标之一是及时。当员工做得很好，或需加倍努力完成时，是激励的良好时机。激励的力度：最好的激励是恰到好处的激励，过低、过高都不合适。激励的方式：按照工作业绩分类激励，按照不同类别的人分门别类采用不同激励的手段等等。营造和谐的企业人际关系企业如何营造一种有利于员工积极性发挥的宏观环境，从而激发员工的潜力，已经成为企业制胜的关键。我们要在企业内部形成有利于员工积极性发挥的和谐的人际关系，以下三个方面的策略是至关重要的。第一，企业管理者和员工之间的交流和沟通。企业的内部交流有三个层次：一是企业的管理者和他的员工之间的交流；二是一线经理人员与向他汇报的员工之间的交流；三是同事之间的交流。为了这些交流无障碍，企业的组织机构框架要有弹性，企业的管理层要多接触员工，同时尤其是管理者要懂得倾听和表述技巧。第二，企业内部要形成彼此信任的气氛。在企业里，信任可以增加员工的安全感，使员工团结奋进，开拓进取。维护好的口碑，好口碑的建立是个人或企业多年经营的结果，因此要备加珍视，仔细维护。在企业中倡导和培养高尚的道德品质。如何营造彼此信任的气氛，可从以下三方面去构建：l 管理者要会期望员工胜任工作，皮格马利翁效应指明，企业越信任员工，他们就越有能力发挥自己的能力。l 注重感情疏通。管理者应重视员工心里情感的协调，善于运用感情疏通，拉近与员工之间的心理距离，建立起一种唇齿相依的关系。l 加强文化教育的融合，建立企业自己独特的文化理念，使员工达成对企业文化的共识，形成共同价值观。激发员工工作热情和创造潜能兴致勃勃会让人更好地发挥想象力和创造力，在短时间里取得惊人的成绩。要使员工永葆工作的热情，关键还是要改善管理机制与管理方法，使用如下策略并纳入企业日常管理要求中去：变领导为引导，管理者要做出表率，对自己制定的规范、政策，以身作则，身体力行，并且要言必行，行必果。将单调的工作变得有趣，通过改变工作内容，或改变作业气氛，也可将工作区分成几段，甚至可以提供下午茶等方式方法变单调为有趣。有效管理升不上去的员工。每个组织都会有晋升停滞的员工，出于改善管理需要，仍应想办法维持或激发他们的热情和斗志。市场和技术的迅速变化把他们送入晋升停滞期或者组织结构，组织所处状况因素导致他们晋升停滞。这时管理者应让员工明白公司的真实态度，要坦诚面对，以诚相待，直率告诉您对他们的前景有什么样的看法，并且通过以下一些方式来激发他们的工作热情。l 公正的绩效考评；l 培训开发晋升停滞员工；l 提供新的工作职位；l 让他们（年纪大者）去培训年轻员工；l 设计升迁的多轨道、多通路激发人才。在激烈的市场竞争中，良好的创造力已经为企业竞争实力和重要标志。准确把握创新机会和积极激发员工创造力已经成为企业兴盛的源泉。实践证明，无论是科技创新，还是组织创新，一切都取决于人的创造力。因此，管理者必须给员工创造一个自由成长的环境，最大限度地挖掘员工的创造潜力。走向学习型组织21世纪是知识经济时代，信息和知识是绝大多数企业前进的推动力量，而培训则常常是提供信息、知识及相关技能的重要途径。企业的目标是成为一个学习型组织，那么，首先也是最重要的一步是建立面向未来的培训策略，以使企业能够在当今高手如林的市场上持续发展。面向未来的培训策略要重点关注，推行实施以下三个方面：建立人才自主培育制度。为了赢得竞争优势，企业必须建立人才开发系统。除了入职培训外，人才培训体系还应该包括骨干员工培训，干部管理培训和高层干部培训。从长远来说，人才培训的必修课内容还应该涉及到企业战略规划、战略调整和专门技术三个部分，使人才培训与企业发展战略紧紧联系在一起。重视人才的忠诚培训如果企业忽视了对人才的忠诚培训，无论您开出多高薪酬，都会有人出更高的价钱将他挖走，最根本的还是从企业理念和综合环境入手。企业持续发展的根本大计是百年树人，因此企业要做好不论是管理培训，还是技能培训，贯穿始终的是企业文化的培训这项工作。开展多层次，立体化的培训信息和知识是企业的推动力量，应该用最适合员工的方式，提供适当的培训，培训最好是立体化、多层次的，其最终目的是满足员工的自尊、自我实现的需要，充分释放员工潜能。培养良好的企业文化企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观，它规定人们的基本思维模式和行为模式。成功的企业必然得力于成功的文化，先进的企业其企