《华为供应链管理》PPT课件.pptVIP

华为供应链管理,内容大纲,第一部分,第三部分,华为简介,华为ISC（集成供应链）管理,第二部分,第四部分,华为供应链改革背景,启示与感悟,Part1,华为简介,基本情况,全名：华为技术有限公司性质：生产销售通信设备的民营通信科技公司总部位置：中国广东省深圳市龙岗区坂田成立时间：1987年总裁：任正非,相关产品,个人：手机、平板电脑、智能穿戴、智能家居、移动宽带、配件等商用:无线电信网络、电信软件、固定电信网络、企业无线、企业网络、网络资源等,Part2,华为供应链改革背景,1.问题,2.供应链改造,添加文本,添加文本,订单交付不及时,添加文本,计划质量不高；采购不能满足需求,发货率与存货周转率低,公司和IBM联合开展咨询项目,系统地分析和诊断,确定变革的方向（IPD、ISC及市场、财务方面）,Part3,华为ISC（集成供应链）管理,1,2,3,ISC管理简介,华为ISC变革,ISC库存管理,ISC管理简介,ISC（IntegratedSupplyChain，集成供应链）ISC管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度、降低供应链的总成本,ISC流程简介,华为ISC变革,内部整合：缩短管理战线,外部整合：提升响应能力,内部整合：缩短管理战线,“供应链管理部”,非核心环节外包,外部整合,供应商分层分级的管理,全球供应链(GSC，GlobalSupplyChain)的建设,信息化：企业资源计划（ERP）、先行计划调度系统（ASP)、供应链协作系统（SCC）,外部整合：提升响应能力,华为ISC变革,ISC库存管理,1.建立合理的库存结构,原物料,在制品,成品,原物料,在制品,成品,原物料,在制品,成品,ISC库存管理,2.对库存采用ABC分类管理（二八原则），找到库存控制的重点。,A类，品种、实物量少而价值高的物料，其成本金额约占70%，而实物量不超过20%,C类，品种、实物量多而价值高的物料，其成本金额约占10%，而实物量不低于50%,B类，介于A、C类之间的物料，其成本金额约占20%，而实物量不超过30%,根据ABC分类管理确定固定供应天数：A类一般设定为7天，C类设定为3060天等。,ISC库存管理,3.严格控制物料到货的进度与节奏，维持进出平衡。,进,出,控制物料的到货主要是加大对例外信息的处理力度，控制不合理到料。A把例外信息处理的比例列入采购的考核指标，每周公布统计排名。B考虑列入供应商考核的指标中。C列入计划的考核指标中，要求计划每周分析不合理到货。,ISC库存管理,4.及时处理呆滞物料，减少恶性库存沉积,呆滞物料（低周转物料）的定义原则：成品库龄超过1个月、半成品库龄超过1个月、原材料-器件（IC/电容阻感/LED等）库龄超过3个月、原材料-normal结构件配套件（壳体/按键等）库龄超过1个月、原材料-DUN物料（包材等）库龄超过14天，以上定义为呆滞物料。,呆滞物料处理的主要方法：物料替代或降级使用，半成品或成品的改制消耗，物料的低价转卖，报废处理等。,ISC库存管理,5.进行库存分析，减少库存风险。,.库龄分析法通过对库存物料的库龄进行分析，对库龄较长且未来毛需求较少的物料要重大分析和处理。.Item级分析法针对单个物料（一般一周选择50个左右）进行分析，通过对比月历史消耗量，未来几个月的毛需求和现有平均库存量，找出不合理的item要进行回溯并给出后续控制方法。.产品系列分析法从产品的维度，分析该产品系列的所有成品/半成品/原材料（专用及按分摊比例分配的共用物料）的库存情况，并分析其与实际订