新产品开发的管理(2).ppt

第六章新产品开发的管理,1.什么是新产品,定义什么是和什么不是新产品并不是个简单的问题一个产品有多个维度:技术,性能,服务,品牌,形象,质量,包装,价格那么,改变产品任何一个维度都意味着一个新产品的产生,什么是新产品:定义新产品,新产品一个相对的概念新产品就是企业或顾客认为是新的产品一般认为的新产品是所谓技术新的或市场新的产品技术人员经常认为只有技术新的产品才是真正的新产品而销售人员往往只考虑市场是否需要,而不管其技术水平,什么是新产品:定义新产品(2),实际上,是否满足市场需求是新产品成功的基础,而是否具有全新的独特技术是维持长期竞争优势的关键真正的创新性产品只占总开发产品数的10%左右,什么是新产品:新产品分类,世界性的新产品:一般包含突破性的新技术,或者技术的全新应用,创造出新市场.如3M的Post-Itnotes新产品线现存产品线的扩张改进产品成本降低产品重新定位,新产品开发的三个基本目标,最快的进入市场理由有二：产品生命周期的缩短，如计算机和半导体的生命周期只有约1年可获得先发优势：建立品牌忠诚、获取经验优势、占有稀缺资产。与客户需求的最大匹配例：Philips的CD交互式家庭娱乐系统的失败在于其过分复杂和昂贵最高的开发效率以最少的人力与物力开发尽可能多的项目,2.新产品开发过程,产品战略：焦点、目的、方针,技术前的评价：概念测试、,概念产生：问题、可能的解,技术开发：组织、设计、速度,商业化：营销、制造、业务分析,内部条件公司战略人员资金技术设备,外部条件需求竞争技术变革,产品开发战略,产品的战略定位：机会识别：根据公司的业务发展要求，决定产品开发的方向与范围在哪个业务中改进现有产品、延伸产品线、或者开发全新产品？产品领先、紧随、模仿创新收益与市场竞争：怎样使新产品在市场竞争中获胜？创新收益的保护与持续,概念产生,目的：战略机会概念化将创意转化为概念意味着赋予创意以构成形式、实质和形状概念必须包含：产品为谁服务？产品主要功能？产品是什么？,概念产生,最有效的概念化方法：确认问题和试解的过程；例：若战略机会是“经常旅行的人们”，那概念化的第一步就是研究这些人，并找出他们的问题。把握概念中关键的形象同时，你的客户、供应商、员工（特别是销售、技术和制造人员）会主动提供新产品的概念。,概念产生,概念形成：首先开发可感知的形象然后将形象转变为可触摸的产品功能例本田80年代开发雅阁时，从“强有力的男子气概”出发90年代重新设计时，又以“充满责任感的成熟男人”的形象出现,技术前评价与产品定义,目的：对产生的概念进行评价。评价分为三个步骤：粗略评价（扫描，过滤）：对大量的新概念作直观评价；正式评价：客户评价与技术评价；最终评价：建立一个打分模型，导出一个开发或停止的决策模型；得出一个产品定义：新产品的性质与特征。如使用QFD等模型表示；,技术开发,在此阶段，项目获得了确定的形式：有形的物品，或提供服务的一系列特定的行动。技术开发的基本要素是：资源与组织准备：若是产品改进或产品线扩充，则已有的资源已经足够；而如果是非连续产品，则需要对项目组进行特殊培训、建立新的奖励系统、改进项目评价系统、新的市场知识，甚至新的文化与价值观。,技术开发的主要工作,产品开发：产品设计或系统设计（服务）、原型、产品规格等；营销计划：首先进行市场扫描，然后开发营销计划；营销规划应与技术开发交织进行：当产品开始成形，包装设计、品牌形象导入和市场预算也就开始进行；评价：对每个关键点，都应该设立相应的评价原则（主要包括技术评价与市场评价）；产品开发结束后，应有全面的业务分析与评价：包括财务分析与业务计划。,新产品商业化,商业化描述产品投入市场的时间或决策。商业化决策的时间可早可晚，一般在大规模的投资开始之前。如对于消费品，它经常在建立工厂或大规模的广告活动之前；而对制药，它是在技术开发之前。在此阶段，许多方面开始会聚：如制造方案、营销规划；,商业化阶段的关键工作,市场测试（最关键的步骤）：产品技术与营销计划合作的预演其目的是发现存在的问题，并在正式投资之前解决；变革与调整：根据市场测试，对产品性能与价格、管理方式等方面进行调整；产品投放控制：跟踪每个阶段，估计可能发生的小问题，并准备解决的方法。,新产品失败的原因,新产品失败的原因：没有相关的需要产品未满足需要未能很好的营销而其深层次的原因是：没有明确且适当的战略没有实现目标的能力没有进行多功能部门与外部利益相关者的参与和协调,好的新产品开发过程的要求,开发过程应是流动的和不断迭代的一个阶段的失败应使其回到早期阶段避免一个功能独立工作太久开发过程开始于战略性机会识别：否则新产品概念受到过度的限制；或者新产品脱离公司的战略目标开发过程在产品投放市场后并没有完结，还须继续关注与设计以后的市场开拓与竞争。,重叠式的产品开发过程（实际情况）,行动的百分比1000产品开发的总时间,技术前技术开发商业化评价概念产生战略计划,传统的新产品开发模式的缺陷,线性的和孤立的：不能反复，每个部门单独完成每一项任务全部重新设计或组合错误的可能性很大技术驱动型/有限的市场和顾客参与：产品技术先进，但无法满足顾客需要产品战略的缺位：倾向于开发类似产品新产品开发项目间很少有协调和学习转移,新兴的新产品开发模式,顾客满意,创意产品战略产生技术前商业化评价技术开发,顾客与功能整合,公司战略,技术变革,顾客需要,管理授权,员工参