公司客户发展策略实务操作(新).doc

第2章律师事务所应对策略律师事务所该做什么不同的业务来赢得商机律师事务所应该以何种独特的业务来赢得商机范围注释引言、具有最佳组织力量的律师事务所结构、组织力最佳的律师事务所的结构律师事务所管理体系分析、战略规划、律师事务所生存规则原则、律师事务所新的战略目标、客户关系和客户满意度附件附件1 管理层次的合伙人调查附件2 行政主管调查附件3 公司法律人员调查引言本章涉及的是私人执业律师遇到的争议、问题和战略解决方案。我相信律师事务所应具备的个人诚信、过程完整性和结构完整性和我们公司自己删除“自己”应具备的一样重要，因为我们中的大多数在聘请外部律师上的花费多于我们在支持自己的法律部门上的花费。我们也将始终大量需要私人执业律师的帮助。由于需要个人职业律师的法律帮助，我们也将继续与其合作。在这一章中，我们将努力将使您的律师事务所处于如下位置上：1、 赢得更多商机使与您的竞争黯然失色使其他竞争者黯然失色： a.采用新的营销方式 b.推出全新产品系列业务服务 c.通过提供提高客户满意度知道您的客户的需要和他们的要求 d.并且完美地满足以上要求2、显著提高盈利能力： a.通过生产率的显著提高 b.通过成本效益的提高 c.通过成本控制和成本降低降低成本 d.通过更好的公司管理和改进的： 结构 体制 程序3、 监控并且保证最高的专业素质4、提高所有删除“所有”律师事务所成员的工作满意度： a.通过工作和生活平衡的改进 b.通过个人诚信意识的改进 c.通过个人收入的提高提高个人收入 为了做到以上几点，我们将关注于：律师事务所人员的诚信律师事务所的结构 愿景使命 领导和管理体制战略规划战略目标设定市场营销和新产品开发的创新目标管理客户关系和客户满意度 第一章是写给公司法务和私人执业律师的。第一章中关于个人诚信、声望信誉、信任（责任）、冒险精神、组织力量、体制和程序的信息对于所有追求作为公司代表的律师是普遍适用的对于所有追求作为公司法律代表的律师而言，第一章中关于个人诚信、信誉、信任（责任）、冒险精神、组织力量、体制和程序的信息，是普遍适用的。阅读第二章律师事务所内容的读者应该在开始阅读前先阅读第一章。通常，你会看到在一个想法或段手段落后有如示例（见第12章）所示的标在括弧中的参考资料，这些参考资料是对于参考的主题在此章所属的一系列卷丛书中相关的报道的重要附加。这些参考资料是对于书籍中已有的相关主题的报道的重要补充。 注释：该文作者已经就在删除“在”建立一个专有的，广泛的和详细的针对美国律师事务所的研究项目方面与威廉K.津凯和国际调查研究公司成立了合作关系。在这项研究中，我们将结合自己的行业特点，站在律师事务所的管理人、管理层面的合伙人和总法律顾问（客户）的角度来检查法律私人执业情况。该研究通过超过300份书面调查来涵盖了24种卓越的律师事务所应具有的不同类别。该研究所做的书面调查超过300份，并且涵盖了优秀的律师事务所应该包含的24种不同领域的业务。由于这章的题材内容涵盖了很多研究中捕获到的争议，我将不时提到研究内容。津凯先生是科罗拉多州博尔德股份有限公司的人力资源总裁。该公司成立于1969年，专为法律领域提供广泛的咨询服务。国际调查研究公司则是为国内和跨国组织设计和落实雇员和管理层民意调查方面的全球领军者，它的总部设在芝加哥，并且在全世界世界各地拥有办事处。 新内容：我们很荣幸能首次向读者完整地展示这份庞大的针对律师事务所的研究成果。在这一章的末尾附有附件，附件1是一套针对律师事务所的管理层合伙人的质量检查的书面调查，附件2是一套针对律师事务所行政主管的调查问卷，附件3则是一套针对律师事务所的客户即公司法律人员的书面调查。以上提到的调查问卷或几组书面调查中的问题在涉及律师事务所的效率、企业客户的市场营销、新客户收购、客户满意度和客户保留的考虑上内容上取得了重大突破。如果采用了附件中的问题作为衡量律师事务所质量和成功的标准，作为测试来确定律师事务所在每种类别中的做法作为确定律师事务所在各个法律领域中的行为标准，改进问题已经标明的地方并且制定为达到关键标准所必需的方案，那么您的律师事务所能将会在所有行为准则上取得显著提高。接下来的一章是讨论律师事务所如何在获得、赢取并保持盈利的客户业务上进行完善和取得成功取得进一步的成功。读者将有机会审查律师事务所的管理原则，如在结构、体制、过程、程序、愿景、使命和个性心理方面的设定，而这些原则中的重要因素，如领导力、战略规划、绩效管理、目标设定、测量方式、客户关系和客户满意度，则会将删除将“以与之前提到过的研究成果相呼应的方式展现出来。总之，以上这些都将使得律师事务所管理人实践以下事情：掌握必要的管理准则评定律师事务所的表现水准，并且删除“并且”进行有意义的改变和制定新的方案具有最佳组织力量的律师事务所结构我们将从分析律师事务所组织本身的问题入手来讨论组织力量。经过问题的分析，我们能够才能够提出对于律师事务所结构改变和组织改进的建议。1、 典型的律师事务所 就此意义上而言，和一些大型的法律部门是由相对独立的权力“孤岛”组成，并且在各个孤岛之间存在内部竞争。这样的组织模型给客户的印象是组织该组织缺乏控制力、内部合作内部合作匮乏且只拥有非常有限的变革机制变革机制有限。公司客户不熟悉伙伴关系的管理模式，并且对于他们来说很难在其中看到组织的结构完整性。2、 给予高级律师巨大的金融信贷来换取公司业务的这种做法在客户看来也是不可信的。3、 律师事务所用惊人的薪水来吸引新的律师并告知他们必须宣布公布一个每周看似不可能的工作小时数。律师出于害怕和强烈的动机会那样做照办。但您的客户已经清晰地表达了他们对于律师事务所严格优先、仔细预算、生产率提高和成本控制的需要。那从客户的角度来说，这样的做法将使律师事务所和他们之间产生冲突同时这样的组织成分在他们眼中也是缺乏诚信的。4、 律师用不合理的工作时间来获取高昂的回报，计费是他们实际可以获得薪水的数倍。如果再加上给予商业合伙人巨大的公司业务的报酬，那么对于客户来说的确很难看到律师全部工作的价值。这些似乎都在结构上与客户的经济利益相矛盾。5、律师事务所似乎没有一套正式的机制作为内部挑战标准来驱使合理计费，并且也欠缺对于服务优先级管理的需要。6、 只有很少的律师事务所拥有一套正式的机制来挑战工作人员的决定或者律师们在行程中的执业，同时支持工作人员作为律师事务所的客户的代表。7、律师和办事员都没有被授权在满足客户需要时须具有创造力。他们似乎被威胁并且仅对高级律师事务所的权力负责。这种专制、无参与性的文化与现代组织理念形成对立。8、 知识的再利用已经取得了一些不充足的进步知识的再利用虽然已经取得了一些进步，但是这些进步明显还不够。书面的和口头的工作成果并没有在同级律师事务所成员中得到充分的分享。在方案被置于如此有限的资源分享的条件下，客户分享能是成本降低型吗？9、律师们是遵从先例的物种和先前做法的追随者律师是遵循先例的执行者，是遵照先前做法的追随者。他们并没有创造力，也不是新领域的领军者，更有甚者是他们会因开辟新天地而感到不安。甚至他们自己会因为开辟新天地而感到不安10、 律师事务所的领导力并不被视为重要和具有附加价值并不被重视，也不被认为是可以产生附加值的事物。真正被推崇的是获得新的商机和可收费时间。11、一方面有大量的失业律师的联合，另一方面则是定期公开的可感知的其他律师的过高收入，这样的情况使得我们行业呈现出一种结构和诚信不协调的景象。结构性改变的需要上述问题已深入到作为典型的律师事务所组织结构的核心，这也预示着对于某些律师事务所来说，彻底的改变是他们进入21世纪后生存的条件之一。因此，如果前提是改变可能对于生存至关重要，那么问题是，法律组织的结构配置是否适应这种改变？总之，改变是痛苦的，并且如果没有大量的深谋远虑、准备、规划和跟进措施，它也不会成功。大部分组织管理专家将会说这种层次的改变要求在法律组织内部具有强有力的领导、有效的管理和高度化的合作。让我们继续我们的调查来观察律师事务所是否具备这些应对改变所必不可少的特征。结构性改变的准备纵向组织力量律师事务所拥有强大的、独立的专业方案圈子。纽约型企业、诉讼、房地产、遗嘱检验、并购和管理部门的领导一年能赚取1百万美元（有的挣更多）。但是，一个部门的领导并不一定与其他部门领导交流。由于各部门领导和其他一些合伙人能行使绝对的实际权力，所以在律师事务所全面管理层面上很难看见相应的责任感。律师事务所应采取某种方式打破那种抑制全面或协调管理的部分合作模式。绝对必要的体制和程序改进方案如果没有来自上级强大的方向和任务指导，也不能被有效地实施如果没有上级的指导和强有力的支持，不要的体制和程序的改进方案也不能有效地实施。这些方案需要一位领军者，而一位有效的领军者需要从某处获得权威和权力。律师事务所并不规划律师事务所并没有进行规划，他们既没有愿景也没有使命。他们仅仅注意那些关乎聘用、资本投资、费用、合伙人的建立、人力资产部署、业务获得、执行决定和财物分配这些能够立即做出决定的短期经济状况。有效地规划和程序改进（将在后面提到）作为生存规则之一必须出现，但是，我认为如果没有纵向组织力量的大为改善这样的改进也不会发生。纵向力量上的问题应该被立刻重视，并且可能需要得到少数人员的帮助，即国内真正有能力的法律专业方面的顾问。首先要做的第一件事是在法律组织内部的各力量圈里达成以下共识：现行的经济和市场情况需要彻底的结构、组织和程序上的改变彻底的改变并不是在需要的时候就能出现它的出现需要有权力的领军者领军者的定位和其权力的创制产生于结构和组织上的改变结构和组织上的改变包括其他人在最小程度上的参与和制衡它必须包括几个甚至一个人对于实质性权力的放弃横向组织力量同时，传统的纽约型律师事务所在横向组织上也有弱势不足之处。这样的合作模式避开了合作性环境的概念。更糟糕的是，律师事务所的合伙人（某种程度上说，为法律部门的部长）之间经常是有竞争性的关系的。他们为了最佳的律师（和已经成为合伙人的）、客户、资源、最佳的办公场所、钱财和荣誉而互相竞争。他们遵循一个狭窄狭隘的对于商业信用、律师控制和计费时间的追求。律师事务所的领导层或者高级合伙人并未充分从侧面观察他们自己的组织。文件起草都是从头开始或根据自己圈子里的历史文献“文献”后加入“而草拟的”。没有人能够单独支付得起（提供）自动的文件汇编程序。重复研究经常出现在律师事务所里，并且对于公司先例几乎没有任何分享。生产力和成本效益对于律师事务所来说似乎不那么重要。正是在横向组织上，律师事务所的经济利益与他们客户的需求偏离了。开始实际管理律师事务所的启迪鉴于在第23章中调查到的更多细节，W. 爱德华.戴明提出了针对商业组织的质量改进的14点建议。1996年出版的质量进展一文 南希.布洛杰特，质量进展，1996年8月，第9094页。，介绍了弗吉尼亚州里奇曼的梅斯沃伦泰(Mays&Valentine)律师事务所的行政官塞缪尔.韦尔德关于运用这些“宪法性”质量原则到律师事务所来的方法：将这些“宪法性”的质量原则运用大律师事务所业务中，并总结出一下要点：要点1：建立针对产品和服务改进的恒定的目的律师事务所的运用：致力于长期的质量保障要点2：采用新理念律师事务所的运用：认识到对于更好的管理的需要要点3：停止对于通过检查来保证质量的依赖律师事务所的运用：需要高质量的输入（如人员、设施）和改进程序（如法律研究、文档管理、计费）要点4：结束对于仅根据业务来标定价格的实践仅依据业务来标定价格的代理方式律师事务所的运用：将这种原则运用到电脑系统、办公用品等方面要点5：不断且永远改进规划，产品和服务的每一道程序律师事务所的运用：改进每一道程序（方法、技巧）；保持纪录（措施）；减少变化（工作时间记录单、传真、营业额）要点6：建立工作业务培训律师事务所的运用：了解律师事务所；减少同事之间的工作培训；改善培训资源，如设施、培训材料等要点7：采用和树立领导力律师事务所的运用：通过指导和顾问帮助，使人员更好地工作；恢复工作中的自豪感要点8：驱走恐惧律师事务所的运用：切忌通过恐吓来管理；使人员感到有安全感；激励员工要点9：打破员工方案场所的藩篱律师事务所的运用：建立团队精神（律师与秘书之间，合伙人与律师之间，法律工作人员和行政人员之间，分支机构与主要办事处之间）要点10：消除口号、告诫和劳动力目标律师事务所的运用：提供工作方法（技术、培训）；言行一致要点11：消除针对劳动力的数量配额和针对管理层的数值目标律师事务所的运用：不强调计费小时；扩大替代收费安排；奖励客户服务要点12：移除掠走别人对于工作技艺自豪感的藩篱律师事务所的运用：认识到员工都希望得到更好的工作；加强大家之间的沟通交流要点13：建立一套针对每个人的充满活力的教育和自我提升方案律师事务所的运用：阅读和讨论戴明、J.M.朱兰、斯蒂芬.科维的作品；强调教育和保留；举办研讨会和针对团队精神、问题解决、统计技术等方面的培训要点14：通过在公司工作来完成对每个人的改造律师事务所的运用：拥有一个删除“一个”计划和愿景；管理层能够驾驭它们律师事务所能得到有序组织、律师得到良好管理、律师事务所管理层们可以领导律师事务所进行改善方案，有成本效益和生产力的团队能够建立并且，尤其当事务所鼓励真正的所有律师和行政人员参与的时候，其成果将令人震惊。在您的行政人员的脑中有一个隐藏的金矿，到现在为止，他们却都被要求努力和长时间工作（不灵活），不许说话并须称呼您为琼斯先生。因此，如果您开始考虑改变管理模式，是时候开始看看您律师事务所目前的结构了。那么您是时候关注一下您的律师事务所目前的结构了。针对律师事务所现行结构的分析为改变而作准备做准备上述讨论过的组织结构与权威、责任和权力有关。太多大多数的律师事务所已经允许这些结构成分随着时间演变而发展。是时候拿出笔来绘制您律师分析一下您的律师事务所的结构成分，因为它们目前是以权威、责任和权力的形式出现以权威、责任和权力的形式出现的。我们先以合作关系协定（和其他类似宪法性文件）作为讨论的出发点。一旦作出做出了分析并且其中的结构定义被勾画出来，则应该提出一些能引致相关分析的问题： 纵向结构分析1、 是否拥有一名领导（或者另称为称为行政长官）？如果有，他是否真正是律师事务所的主管或者还是他只是一名合作中的协调员、操纵者、骗子或乞求者？随着法律组织变得越来越大，复杂，多地点和国际化，我们对于一名删除“一名”有决策能力的行政主管的需要与日俱增。2、 是否配有一个管理委员会来制定政策，并且其实际上拥有对于律师事务所来说有决策力的权威？并且其实际上拥有对律师事务所决策的权威力?3、存在什么样的律师事务所委员会和副委员会？（报酬、招聘、培训、财政、规划、贡献、设施、冲突、市场营销等）这些委员会的权威是什么？领导层被保留有什么决定权何种决定权，如果有，那对于全体成员又保留了什么权力呢？4、 律师事务所里是否拥有实践小组，如果有，它们的小组领导是否是实际上的小组管理人？（例如：它们是否只是松散的律师们的集结或者还是所有小组的成员实际上都会向小组领导报告。）小组领导的权威是什么？5、律师事务所里是否存在区域管理？律师事务所是否拥有多个办事处，是否在每个办事处配有相应的办事处经理？办事处经理的权威是什么？事务所是否拥有海外业务，它们是怎样管理的？横向结构分析横向结构常常更为微妙，但尽管如此，它对于分析却特别重要。争议所在是律师们（尤其合伙人）是否协调、合作并且相互之间互相交流。正如该文中提到过的，一个横向上强大的法律组织能够利用所有方法或成本改进，提高生产力，更有效地推广市场进行市场推广，跨市场、满足客户的实际需要并获得更多业务和更加有利可图。大多数律师事务所都弱在横向结构上。下面列出的是一家大型法律部门大型公司的法律部门解决这一问题的一份备忘录（为方便从第1章中翻印过来的）。我想您将能从中看到在一家律师事务所中潜在的一些共同的特点：法律部门部门间通讯时间： 来自：里奇.魏泽收件人：法律部门经理 电话：（847）5765009回复：HOS（横向组织力量）法律部门有了一个新的方案和关于其的一个新缩写：“HOS”。HOS代表“横向组织力量”。HOS是您的律师事务所高度个性化、个人责任感的体现强调个人责任感的体现。您的200个成员的法律部门在纵向上是强大的国内最强大的部门之一。每一名成员隶属于一个优质管理、高度专业化、充满活力和富有成效的以地理或目标为导向的组织。但相比我们在纵向上的强大，我们在横向上却十分劣势存在明显的劣势。年复一年，随着我们扭曲的数字；我们的地理分散；我们代表团的中间管理；题材专长和伴随而来的矩阵的创制？，我们已经有条理地在重要的横向交流、共同掌权和互相依赖领域走下坡路。虽然横向组织力量很难被定义，缺点却不难被定义缺点却显而易见。他们以容易被识别的包装出现且拥有许多名称头衔众多：派别之争抱怨不敏感高人一等的作风该说话的时候沉默回咬对请求反应迟缓嫉妒隔绝防御携带故事难懂的话不充分努力来理解和欣赏极端化支持的不成功自私缺乏健康的对抗官僚化组织问题的个人性化见鬼偏见零散破碎谣言我真诚地建议法律部门的每一位成员都立刻“穿上您的HOS！”请准备好一份作为与您相关的行政激励的HOS目标性能系数或者一份今年的参与式管理目标方案并在一周内转寄给我。这份系数是以法律部门组织和成员的名义出现，应该是一份具体的、个性化的战略和行动计划，同时应包括衡量的基准和完成日期。您为完成这个目标可能会超越传统的空间和页面限制。您为准备一份有意义的HOS和它的实践所体现的能力将作为您1991年的测量和评价的重要的一部分。您一年的近25%的激励报酬将取决于您的HOS。在这一年中，你们其中一些人将会被要求为一个横向组织力量团队服务或成为其支持者（你理解了，是当主人）。但是不要指望以这个主人身份来提升你。提升你的是你自己和你的HOS。问候里奇以上对于横向组织力量或缺点的考虑可能首先看上去没有结构性看上去可能没有结构性。可是，一旦律师事务所在这些领域培养了这些强大的文化特点，他们最终将对采取结构形式变得不那么在乎。几乎很少有律师事务所没有一些上述勾画出的非生产性特点，并且律师事务所的管理者们能在进入下一步之前理解和认识到他们破坏性的潜力是非常重要的。愿景为真正的改变提供领导者是一项重要的、需要慢慢来和花费一些可计费时间的工作，但是它会给予律师事务所和其成员巨大的回报。不过，它必须被正确地执行，采取结果导向，并提供有技巧的后续步骤。到现在为止，如果您认为改变是必要的，是时候开始考虑方向问题了。这项工作需要大量律师事务所成员的一些工作工作配合和合作想法。程序是，将您的最佳和闪光点最强势的业务聚集起来，仔细地评价您的位置，然后，最重要的是决定您想走哪条路并在哪结束。在建立一项具体任务时需要愿景和结果作导向。愿景可以被简短描述如下远景可以做如下简短的描述：“具有很好的技术和专业良好的专业技术，且绝对明白客户的需求完全理解客户的需求，从律师事务所的角度看来，是满足客户需要最好的选择。”如果您的律师事务所完成了上述任务后，它将变得非常成功并且事实上使您市场上的同行业都竞相逊色是您的律所在与同行的竞争中高出一筹。可是，拥有一个愿景是不够的只拥有愿景是不够的，您必须同时拥有一个使命一个仔细想出来的书面路径来完成那个愿景。使命在这篇文章中的第3章将会详细讨论研究愿景和使命，附在第3章后的附件提供了一系列被不同法律组织采用的愿景和使命陈述的示例附在第三章后的附件中提供了一系列示例，它们是为不同的法律组织采用的愿景和使命介绍。一旦愿景建立起来，拥有一份组织使命感对于改变结构、体制或程序至关重要都至关重要。愿景和使命陈述的目的是为了为律师事务所的所有战略规划提供方向，以此使得为律师事务所的发展设置一定路线提供可能。这条路线将被进一步划分为个人和子群体的目标，针对律师事务所不同领导者和成员的目标和工作计划。这些考虑随即进入到一份使命陈述的准备中，如下所示，用以下方式看待事情： 南希.布洛杰特，质量进展，1996年8月，第9094页。对于律师事务所来说什么是最重要的？我们能贡献什么？我们做的事情的意义所在？我们是什么呢？我们想成为什么样的人？我们想做什么？什么是最好的、最高的和最高贵的？接下来的一份律师事务所的使命陈述实例 同上来自南卡罗来纳州的特纳.派基特，格莱厄姆和莱尼律师事务所，它在改变管理领域已经做了大量工作：“特纳.派基特，格莱厄姆和莱尼是一家以客户为中心的律师事务所，承诺在我们领域中提供高效率的、特殊的法律服务和提供负责任的领导。秉承卓越、诚信、忠诚和可值得信赖原则，我们将努力加强我们服务的经济福祉和生活质量。基于具有高尚道德价值、相互尊重和专业的传统，我们不断努力通过创新、共同愿景和彼此之间的信心来获得提高。虽然对于为律师事务所提供方向上有助益，但这份陈述过于宽泛和普通删除“和普通”，它可能更像一份愿景而非使命陈述。该篇第3章的附件中有更多更详细的使命陈述。调查和基准另外一种关注您的律师事务所的使命的方法是正式走出我们的集体，去看看其他主要律师事务所都在做些什么。这能通过集中方式做到。有些律师事务所属于一些网络中，并且那些网络可以集聚对其中成员有利的信息。在某些情况下，那些信息对于非成员的律师事务所一样可以得到，但是，在任何情况下，您都必须与其中之一的成员律师事务所取得联系且该律师事务所是与您的事务所没有竞争或者拥有合作关系的。一个没有任何此种途径的律师事务所可以考虑通过律师协会或其他赞助方来制定一项调查方案。此种预期的类型调查在该篇的第3章中和其附件中有详细介绍。基准是一种艺术：（1）决定哪一律师事务所是市场、体制或程序的不同执业领域的“最佳级”；（2）采访该律师事务所，学习他们如何采取不同的战略并成功地做事；和（3）模仿那套体制或程序。第3章也提供了基准方案的指导方针和实例。总之，令人惊喜的是如此之多可供利用的有用信息来进行询问。甚至竞争者们都似乎非常愿意夸耀他们的成功。如果忽视这些可利用的可进行询问的有价值的资源并仅仅并只是要求一个删除“一个”为了获得成果而及时的适度的投资是错误的。在这章的引言中提到的并且在附件1、2、3中完整的标示出来的关于律师事务所的研究成果 该文作者已经就在建立一个专有的，广泛的和详细的针对美国律师事务所的研究项目方面与威廉K.津凯和国际调查研究公司成立了合作关系。津凯先生是科罗拉多州博尔德股份有限公司的人力资源总裁。该公司成立于1969年，专为法律领域提供广泛的咨询服务。国际调查研究公司则是为国内和跨国组织设计和落实雇员和管理层民意调查方面的全球领军者，它的总部设在芝加哥，并且在全世界拥有办事处。，带领参与者通过一轮思考过程从而完成对于律师事务所的竞争力比较。下面仅是一份有助于我们收集那些争议的研究问题： 最好 比大多 与大多 不如大 不知道 数好 数一样 多数以您的评判标准，在以下各项中您的律师事务所与其主要竞争对手相比如何？（请回答各项）a. 法律服务的广泛性 1 2 3 4 5b. 法律服务的质量（被客 户所定义的） 1 2 3 4 5c.法律服务的成本效益 1 2 3 4 5d.有竞争性的小时工资率 1 2 3 4 5e.处理不寻常或复杂事务 的能力 1 2 3 4 5f.有效地与公司法律部门 成员和公司客户的交流 沟通能力 1 2 3 4 5g.为法律问题提供实用的 业务解决方案方面 1 2 3 4 5h.律师事务所整体声誉 1 2 3 4 5i.对客户需要和利益的反 应力 1 2 3 4 5j.能够预期法律问题和实 践预防法 1 2 3 4 5k.对于法律市场变化的反 应力 1 2 3 4 5l.地理范围（覆盖） 1 2 3 4 5m.市场营销质量 1 2 3 4 5n.成员质量 1 2 3 4 5o.替代性收费安排的运用 1 2 3 4 5p.替代性争议解决方案的 运用 1 2 3 4 5q.富创造性和创新的法律 问题解决方案的形成 1 2 3 4 5r.对最大客户满意度的强调 1 2 3 4 5s.分派一名客户信任和尊重 的账户伙伴 1 2 3 4 5一旦愿景和使命建立了并且获得良好的沟通，律师事务所的管理层能够着手考虑组织问题了一旦愿景和使命建立并且得到良好的互动，律师事务所的管理层就应该着手考虑组织问题了。现存的结构应该以妥善性和适当性的形式被挑战来完成律师事务所的新的愿景和使命，然后，可以仔细谨慎地开始进行改变。律师事务所管理体系分析管理体系在很大程度上是指领导职能。我们上述已经讨论过了，律师事务所通常是管理不足，如果出现系统性改变，它将不得不开始管理它自己。律师事务所需要查询什么样的管理因素？接下来的程序可能有助于分析顶尖律师事务所管理人员和执业领域的领导。律师事务所的领导能力技巧我们的律师事务所研究将问以下问题包括以下问题：“我的律师事务所的管理是否具有：a. 必要的领导技巧？b. 重要的大部分律师的信任和尊敬对大部分律师的信任和尊敬？c. 一个战略性愿景？d. 在现行的商业环境中取得成功的必要的管理专业专业管理技能？”这里有一些测试您的律师事务所的领导们是否拥有必备的领导技巧这里有一些测试您的律师事务所的领导们是否拥有必备的领导技巧的方法。请记住，技巧是可以培养的如果任何其中一项确实，他们能够被找到： 非常好 好 一般 差 非常差 不知道以您的评价标准，考虑所有的因素，您的律师事务所的管理层在处理一下以下事情时表现如何：（请回答各项） a. 为将来制定一个删除“一个”战 略规划 1 2 3 4 5 6b.制定达到战略规划 的目的和目标 1 2 3 4 5 6c.清晰地阐述目的和 目标 1 2 3 4 5 6d.确定优先次序 1 2 3 4 5 6e.及时决策 1 2 3 4 5 6f.有效地分配资源 1 2 3 4 5 6g.委派任务 1 2 3 4 5 6h.有效地面对和解决 问题 1 2 3 4 5 6i.促进商业发展 1 2 3 4 5 6j.作为一个团队而工 作 1 2 3 4 5 6k.管理变革 1 2 3 4 5 6l.提高生产力 1 2 3 4 5 6m.成本控制管理 1 2 3 4 5 6n.取得成本效益结果 1 2 3 4 5 6 管理方式接下来是通过关于律师事务所领导能力的管理方式的思考过程来对律师事务所仅进行了解。不同于针对律师事务所管理者们的技巧设定，这些特征不太可能通过培训和教育来获得。可是，考虑它们是值得的，以此评估该律师事务所是否使得每个人都在合适的岗位上，是否需要改变，是否应考虑补充管理支持或分配改变。下面是描述处于相对立两端的不同等级的不同管理方式。请标明目前您认为您的律师事务所的管理性质或方式所处的状态：（请回答各项）例如： 非常 稍微 相同 稍微 非常a. 严格 1 2 3 4 5 灵活如果您觉得，例如，领导方式可以被描述为“非常严格”，您可以在“1”上画圈。如果从另一个角度说，您觉得领导方式可以被描述为“稍微灵活”，您将在“4”上画圈。a. 严格 1 2 3 4 5 灵活b. 以人为本 1 2 3 4 5 任务导向c. 专制 1 2 3 4 5 民主d. 官僚作风 1 2 3 4 5 企业精神e. 决断的 1 2 3 4 5 犹豫的f. 谨慎的 1 2 3 4 5 冒险的g. 孤立的 1 2 3 4 5 参与的h. 胁迫的 1 2 3 4 5 鼓励的i. 有凝聚力 1 2 3 4 5 引起分裂j. 一致的 1 2 3 4 5 不一致的k. 秘密的 1 2 3 4 5 公开的l. 抗拒改变 1 2 3 4 5 接受改变基本特征正如技巧和管理方式，一份关于律师事务所领导能力基本特征的详细目录需列出来。本能会引导您去探究如智力、创造力、活泼、敏捷、具有决断力和灵活等问题。但是，这将是一个追求提供卓越的法律服务中使用一套更为周全的标准目录的开始。读者将被引导到第12章的附件2“律师的发展前景”，来获得一个更为全面的表现标准的目录。这些附件广泛地探讨了针对追求提供卓越的法律服务的个人和专业的特征和标准。通常，律师事务所应该在行政领域如票据与托收、人员编制、业务发展、培训和律师发展附加在他们所从事的执业领域的专业技能方面追求卓越。除了这些之外，还应该追求其他律师和行政人员的尊重，建立团队精神和培养人际沟通的能力。一旦卓越的领导的涵义明确化，并被运用到现在或潜在的领导身上，这对于决定该管理体系是否真正起作用或需要什么样的改变来使它起作用来说，将是一个好方法。我说这些的意思是：执业领导人应该真正对律师事务所管理负责应该有问责制机制，例如定期会议和书面报告管理者应该得到基于他们管理责任的报酬战略规划：律师事务所的生存规则 拥有一个可选择的结构、愿景、使命、管理和领导体系，律师事务所就拥有了基本稳固的平台来开始战略性的规划。首先，让我们花一点时间来思考从战略规划中期望得到的结果。律师事务所的规划目的可能是为了使其在以下方面进入新的高度：诚信（如第一章中所定义的）收入成本效益生产力盈利情况针对客户的服务针对行业的服务针对社团和国家的服务对于雇员和合伙人的满意度工作与生活的平衡许多律师将战略和战术混淆。战术可以定义为，为达成一个短期和相对静止的系列目标而采取的有计划的行动。律师们的战术目标是获得更多为他带来信誉的商机并好好完成很好的完成工作以获得收益。战略，其定义是使用系统化的分析，来建立一个愿景、使命和为达到该使命而改变环境、结构、体系和程序的长期规划。战略规划暗含了将来的一个投资的意思。因为未来是不确定和永远变化千变万化的，因此律师事务所的规划程序必须是灵活的，能够适应现在和千变万化变化的实际情况。战略规划不只是一系列任务、目标或期望的结果的清单。它是一个被经验丰富的思想家和顾问和事实提供者构思出来的，从已知的，过去的和现在的经济情况、结构状况和体制状况上来推算到将来的情况。这个推算过程如下：了解现存的预见未来集合各种最大的可能性指出如何抓住最大的可能性列出并强调困难所在指出如何克服困难把可能的事情定为目标并且，设定为达到这些目标的过程对于那些不是特别适合通过教育、经历或心态工作的律师们来说，这是一项艰难的工作。它需要花费可计费时间，也可能被当做当作 不重要，可以下一年做的事（在目前的紧急情况结束后）而被不断推后。好吧，我要告诉您，目前的紧急情况永远也不会结束，下一年也永远不会到来，而您的律师事务所正处在落后于那些现在已着手战略规划的主要大量的律师事务所后面。战略规划应该覆盖未来一段至少三或可能五年的时间，它应该是滚动的、经常更新的，并且以书面形式形式呈现。律师事务所管理必须引导规划程序而不是被授权。年度事务所务虚会？是一处讨论战略的好地方，但是律师事务所作为一个整体不能努力来设定它。虽然外部顾问能够做贡献，但这是顶级的事务所管理的范围。但是，在年度务虚会上，所有成员能够参加对于上一年结果和对下一年的计划的审查对于上一年结果的审查和对下一年的计划。将在务虚会上讨论的其中一些争议将载明在以下问题中： 太多 正好 太少 没意见请评估律师事务所合作伙伴目前在以下事项上的强调的程度：（请回答各项）a. 客户满意度的最大化 1 2 3 4b. 战略规划 1 2 3 4c. 雇员的发展 1 2 3 4d. 新的执业领域的发展 1 2 3 4e. 扩大实践的地理范围 1 2 3 4f. 内部支撑体系和科技的发展 1 2 3 4g. 业务扩展 1 2 3 4h. 通过业务扩展取得的成果 1 2 3 4i. 律师事务所的成本控制 1 2 3 4j. 收入增长 1 2 3 4k. 每一位合伙人的利润增长 1 2 3 4l. 大量可计费时间的生产 1 2 3 4m. 工作生活的质量 1 2 3 4n. 公益方案 1 2 3 4o. 社区方案 1 2 3 4绩效管理一旦战略规划确定下来并传达给所有律师事务所的成员，就该设定具体的目标和工作计划来达成该规划。年度工作计划应该创建为分期的长期计划。这就是“结果导向”来带领战略规划从理论走向实际。它完成律师事务所的使命和按一年一年，一成员一成员的分配实施步骤从而加起来为长期战略规划的成果并且按照每年每位成员所分配到得任务及实施情况，然后把其各自的成果累加的结果。实施步骤可以被称为目标或目的，但重要的是它被清楚地写出来并人手一份，包括事务所成员、雇员和行政人员。每一位参加者应该接受一系列详细制定的目标，并且目标必须是分离的、非常明确的、受客观分析而非主观分析，并且时常能追踪其所在，以此更好完成它们。最后，目标的实现应与识别和报酬联系起来。接下来的部分运用了这些原则到战略规划和接下来的绩效管理的长期目标和具体任务上了。目标管理第13章提供了一些主意和实例来创建一个与战略规划吻合的长期目标和具体任务绩效管理体系。此外，律师事务所应该评价短期企业创建和计费的传统测量方法是否应该与战略规划中更加宽广和长远的目标并存。一些主要的律师事务所已经决定将传统的目标分离开来出来，从新重新命名这项新的方案来帮助律师事务所的成员更好地专注于战略问题。通过这种方式，在结构、计划和个人行为方面需要的改变更有可能出现和永久。设想，然后，一个正式的、书面的、分离的和明确的愿景、使命和战略规划，接下来是在一个绩效管理体系中一些附带的因素的考虑。谁来领导，谁来参与？该篇的第3章，“设计一个针对公司法律顾问的管理体系”为体系设计、程序和形式提供了具体的指导方针，来创建一个律师事务所内部的新的参与式环境。但是，律师事务所的愿景、使命和规划职能应由高级律师事务所管理层来领导。可能在律师事务所内有一批不同倡议的领军者，律师事务所的每一个人应该参与进来。这儿的办法将雇员个人的发展计划整合入律师事务所的目标设定和绩效。最好完成此项工作的办法是有参与工作队。 参与工作队参与工作队的概念在商业中非常普遍，但在律师事务所不是但在律师事务所中却不是这样的。一个工作队的美好之处在于它鼓励创造力，提供共同掌权并支持自我表现。工作队对于改变律师事务所的文化层次有特殊的帮助。很多律师事务所仍然推崇合伙人而贬低律师。在行政人员层次上这种情况更糟，在那儿，沉默的奴役常常删除“常常”仍是规则。战略领导们知道，智力和创造力是平等的分配给我们的。机会是您的秘书比您更有创造力，她还可能更加聪明。这有一个绝佳的机会从我们低级别的律师和行政人员中作出做出贡献，并且明智的律师事务所每天都在开采黄金。创新的绩效管理涉及许多明确地在行政人员管理范围之内的成本效益和生产目标。问题是改变律师事务所的文化来使其能够吸收其贡献。因为这抑制性的历史文化太强大了，需花费大力气来抵消它。仅仅邀请参加的删除“的”是远远不够的。雇员参加到工作队里需要研究、战略和完善执行。这是一份需要必要的运用培训、交流、计划和随后步骤可以获得的艺术。然后，在实际的程度上，律师事务所的成员和雇员应该很大程度上在是否和多好地完成他们自己的目标能否完成自己的目标和怎样完成自己的目标作为整个律师事务所战略规划的一部分的基础上进行评价和报酬。对于行政人员来说，将目标绩效估量和报酬放于团队配置中更加实际。有些律师团队也可以有效地聚合到最后，他们的团队绩效被平均地归于每一个成员。对于一些高级合伙人、管理伙伴和执业领导来说，个人的目标设定、绩效估量和报酬似乎表现的更好。是否通过参与工作队或单个的成员来采取和执行，这些战略目标的成果将将删除“将”您的律师事务所从传统的竞争模式中转变出来，提供给您的律师事务所新的盈利和一个销售的独特竞争力的机会。律师事务所的新的战略目标您在理解您的客户的要求，承诺将