新产品项目管理流程总览.ppt

xx通信网络时代的企业创新项目新产品开发项目管理组一,新产品项目管理流程总览,一、新产品开发准备阶段,二、新产品开发可行性分析与评审阶段,新产品设想报告初步筛选,新产品开发总体规划方案评审,三、新产品开发项目行动计划编制与评审阶段,新产品可行性分析评审,新产品开发总体规划方案,项目管理小组成立,新产品可行性分析,四、新产品设计/开发与评审阶段,新产品设计与开发评审,新产品样机原型设计与测试,六、新产品市场投放阶段,五、新产品验证/确认与评审阶段,新产品生产/市场验证与确认,LI否A,新产品验证与确认评审,产品开发项目组成立,总体技术设计方案,七、新产品开发总结与回顾,新产品开发项目总结与回顾-知识管理与共享,新产品开发组织架构,产品决策委员会,产品管理委员会,产品开发项目组,主席：公司执行总裁,委员：公司副总裁及总工,主席：产品管理委员会主席,委员：公司各部门总经理及公司内部专家,负责人：产品经理,组员：公司各职能部门入选员工,主要职责：确定公司年度产品战略规划以及新产品开发项目启动时间和资源保障优先级，确保产品战略和方向正确,主要职责：挑选合适的产品经理，对新产品开发实施阶段性控制，确保新产品开发的5个过程（可行性分析总体开发方案部署产品设计和开发产品验证和测试产品量产及市场投放）在质量、时间和成本上符合要求，对于阶段提交的成果不符合要求的项目将被终止，同时要为项目小组无法解决的问题提供解决方案：,主要职责：按照产品评审小组对质量、时间和成本的要求完成每一阶段需要提交的成果，协助产品经理制定和滚动修正项目进度计划和预算安排，但对产品管理委员会的承诺不能改变,新产品开发流程总图,产品决策委员会制定公司年度产品战略规划和新产品开发项目的优先级,产品管理委员会,产品决策委员会,新产品开发项目组,产品经理组织项目小组进行新产品开发总体方案部署,确定进度计划和项目预算,编写总体规划,并对阶段工作进行汇报,否,产品管理委员会根据决策委员会制定的产品战略和发展方向，对多项目进行管理，任命产品经理，与产品经理进行项目目标和要求的沟通，下达新产品开发任务书,产品经理组建项目小组，开展第一阶段的新产品可行性分析工作,产品经理提交新产品可行性分析报告给产品管理委员会,并作简短可行性分析工作汇报,新产品量产流程,是,年度产品战略规划,年度产品开发管理任务书,新产品开发任务书,新产品可行性分析报告,审批是否通过？,项目变更,新产品可行性分析评审报告,新产品开发总体规划,否,是,审批是否通过？,新产品开发总体规划评审报告,产品经理组织项目小组执行总体规划,按时提交经过实验室测试的样机,并对阶段工作进行汇报,经过实验室测试的样机,否,是,审批是否通过？,新产品原型样机评审报告,产品经理组织项目小组对样机进行市场和生产的测试与验证,编写报告并对阶段工作进行汇报,新产品测试与验证报告,否,是,审批是否通过？,新产品测试与验证评审报告,产品管理委员会主席组织产品管理委员会对新产品开发工作进行总结,编制新产品预商业化分析报告,提交决策委员会,否,是,审批是否进行量产和市场投放？,技术转让子流程,产品投放任务书,新产品上市流程,产品管理委员会和市场副总裁和生产副总裁协商安排产品量产和市场投放工作安排,产品经理组织项目小组成员协助市场和生产副总裁完成新产品量产和市场投放工作,新产品设想报告的初步筛选,市场部,产品决策委员会,营运总裁组织召开新产品设想评审会议,市场副总裁对多个新产品设想报告进行简单介绍和演示,公司营运总裁签发新产品设想评审报告,技术副总裁记录会议纪要作为编写新产品设想评审报告的依据,各评审委员签字确认,产品设想是否入选?,根据公司的战略中的新产品规划，确定新产品可行性分析的启动的时间和资源保障优先级,否,是,新产品市场调研,结束,产品决策委员会讨论筛选符合公司目标和资源条件的新产品设想,新产品设想评审报告,新产品设想报告,年度新产品开发项目管理任务书,05-01-01,项目管理小组成立,产品管理委员会,人力资源部,是,产品管理委员会主席开会讨论确定多项目依次启动的时间和投资额度,项目启动时间和投资额度确定之,中央研究院院长根据项目开发的特点，提出产品经理的素质要求,人力资源部协调产品经理招聘工作,产品管理委员会将产品经理素质要求交公司人力资源部,产品管理委员会进行候选人评估，产品管理委员会主席最终确定产品经理人选,紧缺人才招聘流程,产品管理委员会就项目开发任务和要求与产品经理进行沟通，双方对未来项目管理的质量、时间和成本达成共识,产品管理委员会是否有合适人选提名,产品经理素质要求,新产品可行性分析任务书,年度新产品开发项目管理任务书,否,年度新产品开发项目计划,产品经理提名主管研发/市场/销售/生产/业务主持的产品副经理,产品管理委员会协调并核准项目管理小组人员安排,项目管理小组人员提名,05-02-01,新产品开发产业化可行性分析,生产/采购/物资人员,市场人员,研发人员,支持人员,产品经理,技术人员根据新产品设想，进行新产品技术需求分析,评估现有技术开发力量,制定新产品研发技术解决方案,新产品开发技术需求评估及可行性方案,与采购、生产、物资等部门讨论技术方案的产业化实现可能性,分析原料市场供应状况，以及现有生产和物资能力配备情况,评估技术解决方案的采购、生产、物资实现性，并根据技术方案制定相应的生产解决方案，并评估风险,根据新产品设想，进行销售渠道规划,新产品开发采购需求评估及可行性方案,新产品开发生产需求评估及可行性方案,分析当前销售能力,寻求新产品销售渠道规划解决方案，并评估风,新产品开发销售渠道评估及可行性方案,新产品开发物资需求评估及可行性方案,协调各小组进行可行性方案的风险评估和整合,支持人员提供确认意见,新产品开发产业化可行性分析报告,项目管理小组明确可行性分析具体任务计划,新产品可行性分析工作计划,新产品设想报告,05-03-01,新产品开发经济可行性分析,项目组财务人员,产品经理,新产品开发产业化可行性分析报告,分析各可行性方案从研发到产业化过程中的投入,分析财务风险，提出相应建议方案,新产品设想报告,分析产品生命周期内的收入流量,计算投资回收期和投资回报率,编写经济可行性分析报告,新产品经济可行性分析报告,协调技术、市场、销售、采购、物资、生产人员对经济可行性方案进行确认，如必要适当调整产业化可行性方案,05-03-02,新产品开发可行性分析报告的编制及评审,A12-04F,产品管理委员会,产品决策委员会,产品管理委员会召开新产品可行性分析评审会议，总体评估和选择可行性方案，提出新产品开发决策建议,产品管理委员会主席签收新产品开发可行性分析报告,分发各评审委员，并协调评审的时间、地点和要求,产品经理,是否进入下一阶段？,公司总裁签收新产品开发可行性分析报告和评审报告，分发产品决策委员会成员，通知会议时间、地点、内容，请各位委员作好会议准备工作,是,否,产品决策委员会开会讨论确定产品开发决策,产品经理向产品管理委员提交新产品开发可行性分析报告,新产品开发可行性分析报告,项目终止,评审委员（各部门总经理）对报告中关于本部门现状、差距及解决方案的真实性和可行性进行审核,新产品开发可行性分析报告,新产品开发可行性分析评审报告,明确新产品开发项目的时限、资源配备，提交成果,新产品开发任务书,新产品开发任务书,制定并下达新产品开发任务书,会议纪要,05-02-03,产品开发项目组成立,项目管理小组,产品管理委员会,项目管理小组根据任务书的要求,确定产品开发项目组的组织架构和职责分工,项目管理小组确定产品开发项目组成员的素质组合矩阵,产品管理委员会核准项目小组组织和小组成员提名,紧缺人才招聘流程,产品开发项目组架构和素质要求，以及小组人员提名,公司人力资源部协调招聘工作,人力资源部,产品管理委员会将核定后的项目管理人员和成员名单反馈产品经理,产品经理组建项目小组,召开项目启动会议,目前人力资源是否能够满足项目需要,是,新产品开发任务书,否,明确项目组职责分工和项目分阶段时间表,项目组职责分工和分阶段时间表,05-03-01,新产品开发总体规划方案,项目管理小组,项目组研发人员,项目组采购、生产、物资人员,项目组市场、销售人员,系统工程师进行初步系统需求分析,讨论确认系统需求分析报告,项目组职责分工和分阶段时间表,新产品设想报告,与市场人员沟通，确定产品功能实现的优先级,与生产人员沟通，确定技术规格的生产工艺实现性,修正系统需求分析，提交项目管理小组确认,系统需求分析报告,是否需要修改,是,否,软件、硬件、结构、测试人员制定新产品开发总体技术方案,新产品开发总体技术方案和资金使用计划,根据生产、采购能力与研发人员沟通，提出修订意见,制定市场、销售工作计划和资金使用计划,根据总体技术方案制定生产、采购工作计划和资金使用计划,新产品开发生产和资金使用计划,新产品开发采购和资金使用计划,新产品开发市场、销售和资金使用计划,平衡各小组资金使用计划和时间表，汇总编制新产品开发总体规划方案,新产品开发总体规划方案,05-03-02,新产品开发总体规划方案评审,产品经理,产品决策委员会,产品管理委员会,产品管理委员会召开评审会议，产品经理介绍新产品开发总体规划方案,根据新产品开发总体规划方案安排项目资源,是否需要修改,产品管理委员会提出评审意见,是,产品经理将新产品开发总体规划方案提交产品管理委员会,产品管理委员会主席将评审文档下发到相关评审人员,确定评审时间/地点/内容,产品决策委员会开会讨论，提出处理意见,新产品开发总体规划方案,新产品开发总体规划方案,否,新产品开发总体规划方案,新产品开发总体规划方案评审意见,是否达到新产品开发任务书要求,是,否,05-03-03,项目管理小组,研发小组,市场小组,新产品设计与开发-软件子系统需求分析,系统分析员进行软件系统需求分析，评估技术风险，确定软件再利用计划,软件需求规格说明书,产品研发副经理审核,软件主管编制软件开发质量计划和软件开发费用预算,软件开发质量计划,软件开发费用预算,产品研发副经理审核,否,是,是,否,软件主管申请需求评审项目产品研发副经理审批,需求评审申请报告,软件开发质量计划,软件开发费用预算,软件需求规格说明书,产品经理批准,软件开发质量计划,软件开发费用预算,是,否,市场人员不断地收集产品市场信息并进行分析整理,产品市场分析报告,软件质量保证计划,软件配置管理计划,软件质量保证计划,软件配置管理计划,品质人员编制软件质量保证计划和配置管理计划,产品研发副经理审核,是,否,软件质量保证计划,软件配置管理计划,市场信息反馈表,软件子系统设计任务书,产品需求规格说明书,产品经理召集软件需求评审会,评审OK？,否,是,软件需求评审报告,软件概要设计子流程,05-04-01,新产品设计与开发-软件子系统概要设计,高级程序员进行软件概要设计,高级测试工程师制订软件测试计划,软件概要设计说明书,软件接口设计说明书,产品研发副经理拟制概要设计评审申请报告,是否通过?,是否通过?,否,是,否,是,概要设计评审申请报告,软件概要设计说明书,软件接口设计说明书,软件系统测试计划,软件集成测试计划,软件系统需求评审报告,软件系统测试计划,软件集成测试计划,项目管理小组,研发小组,市场小组,版本管理员进行软件配置管理概要设计文档受控,版本库,软件系统需求规格说明书,产品经理组织项目管理小组进行开发进度的总体监控并控制产品需求的变更和风险管理,产品经理召集软件概要设计评审会,是否通过?,否,是,软件概要设计评审报告,市场人员继续收集、分析产品的市场信息,产品市场信息反馈表,软件详细设计子流程,05-04-02,软件主管审核,测试主管审核,项目管理小组对软件子系统概要设计进行评审,新产品设计与开发-软件子系统详细设计,高级程序员进行软件详细设计,高级测试工程师编制软件单元测试计划,软件详细设计说明书,详细设计审核报告,软件详细设计说明书,软件接口设计说明书,软件单元测试计划,软件单元测试计划,开发经理整合编制详细设计审核报告,软件主管编制审核报告,品保主管编制审核报告,详细设计审核报告,单元测试计划审核报告,软件系统测试计划,软件集成测试计划,项目管理小组,研发小组,市场小组,软件系统概要评审报告,软件系统概要设计说明书,产品经理组织项目管理小组进行开发进度的总体监控并控制产品需求的变更和风险管理,软件系统概要评审报告,软件集成测试计划,软件系统测试计划,版本管理员进行软件配置管理软件详细设计文档受控,版本库,市场人员继续收集、分析产品的市场信息,产品市场信息反馈表,05-04-03,是否通过?,是否通过?,否,是,否,是,软件主管审核,测试主管审核,新产品设计与开发-软件子系统编码实现,程序员协助单元测试,测试员单元测试,程序员协助测试员编制单元测试分析报告,程序员编码实现及调试,单元源代码,软件主管组织高级程序员软件集成/调试,集成后的软件,测试主管审核单元测试分析报告,是否通过?,是,单元测试分析报告,高级程序员审核源代码,是否通过?,否,是,软件集成调试报告,是否通过?,否,项目管理小组,研发小组,市场小组,版本管理员版本管理,版本库,软件主管组织审核源代码等,软件详细设计文档,软件测试计划,产品经理组织项目管理小组进行开发进度的总体监控并控制产品需求的变更和风险管理,测试员编写测试用代码实现及调试,高级程序员审核测试用源代码,是否通过?,否,是,市场人员继续收集、分析产品的市场信息,产品市场信息反馈表,版本管理员进行软件配置管理单元源代码及文档受控,版本库,是,版本管理员进行软件配置管理集成代码及文档受控,版本库,是,软件操作手册草稿,否,05-04-04,新产品设计与开发-软件子系统测试,集成软件源代码,集成测试分析报告,版本管理员进行版本管理,系统测试软件,测试主管组织测试人员进行软件系统测试,程序员协助进行软件系统测试,测试主管审核集成测试分析报告,是否通过?,否,是,程序员协助测试员编制集成测试分析报告,软件主管发布系统测试版本,系统测试用软件文档,品保主管组织编制软件系统测试分析报告,系统测试分析报告,是否通过?,否,是,软件源代码,集成测试分析报告,用户使用手册草稿,系统测试前的用户使用手册,版本管理员进行版本管理,项目管理小组,研发小组,生产小组,版本库,测试员进行软件集成测试,程序员协助进行软件集成测试,生产人员按产品要求编制用户使用手册,集成软件源代码,软件集成测试计划,产品经理组织项目管理小组进行开发进度的总体监控并控制产品需求的变更和风险管理,软件详细设计修改,软件子系统详细设计子流程,系统软件,软件用户操作手册,软件需求重新分析,软件系统需求分析子流程,05-04-05,测试主管审核,新产品设计与开发-软件子系统验收评审,产品研发副经理申请软件系统评审,项目管理小组,研发小组,产品经理召集项目总体组进行软件子系统验收评审,评审通过？,否,是,产品研发副经理组织重新进行软件需求分析,软件系统需求分析子流程,版本管理员进行软件配置管理对软件子系统的所有开发文档进行受控,版本库,软件子系统评审报告,05-04-06,产品经理审核软件子系统评审报告,新产品设计与开发-硬件子系统需求分析,系统分析员进行硬系统需求分析，评估技术风险，确定硬件再利用计划,硬件需求规格说明书,是否通过?,硬件主管编制硬件开发质量计划和硬件开发费用预算,硬件开发质量计划,硬件开发费用预算,产品研发副经理审核,否,是,是,否,硬件主管申请硬件需求评审,需求评审申请报告,硬件开发质量计划,硬件开发费用预算,硬件需求规格说明书,是否通过?,硬件开发质量计划,硬件开发费用预算,是,否,市场人员不断地收集产品市场信息并进行分析整理,产品市场分析报告,项目管理小组,研发小组,生产小组,市场小组,硬件质量保证计划,硬件配置管理计划,硬件质量保证计划,硬件配置管理计划,硬件质量保证计划,硬件配置管理计划,品质人员编制硬件质量保证计划和配置管理计划,产品研发副经理审核,是,否,产品市场信息反馈表,硬件子系统设计任务书,产品需求规格说明书,产品经理召集硬件系统需求评审会,评审是否通过,否,是,硬件系统需求评审报告,工艺人员不断地收集产品工艺信息并进行分析整理,硬件系统概要设计子流程,05-04-07,产品研发副经理审核,产品经理审核,高级设计师进行硬件概要设计,高级设计师制订硬件系统测试计划,硬件概要设计说明书,系统测试计划,集成测试计划,硬件接口设计说明书,产品研发副经理拟制概要设计评审申请报告,是否通过?,是否通过?,否,是,否,是,新产品设计与开发-硬件子系统概要设计,版本管理员版本管理,工艺人员进行工艺概要设计,工艺设计计划,硬件工艺设计说明书,是否通过?,否,是,项目管理小组,研发小组,生产小组,市场小组,硬件系统需求评审报告,软件系统需求规格说明书,市场人员继续收集、分析产品的市场信息,产品市场信息反馈表,产品经理组织项目管理小组进行开发进度的总体监控并控制产品需求的变更和风险管理,产品经理召集硬件概要设计评审会,是否通过?,否,是,硬件概要设计评审报告,硬件系统概要设计子流程,版本管理员版本管理,05-04-08,硬件主管审核,测试主管审核,产品生产副经理审核,产品经理审核,新产品设计与开发-单板概要设计,硬件主管拟制单板设计任务书和技术条件,测试主管拟制测试任务书,版本管理员版本管理,单板概要设计说明书,工艺人员进行单板工艺设计,各单板工艺设计说明书,是否通过?,测试设计任务书,单板设计人员进行单板概要设计,硬件主管组织审核,是,否,物流人员进行关键器件的采购,硬件主管组织进行关键器件的申购,器件采购申请及清单,器件采购申请及清单,产品研发副经理签发,采购流程,单板概要设计说明书,否,是,版本管理员版本管理,签发后的硬件概要设计评审报告,项目管理小组,研发小组,生产小组,市场小组,产品经理组织项目管理小组进行开发进度的总体监控并控制产品需求的变更和风险管理,市场人员继续收集、分析产品的市场信息,产品市场信息反馈表,单板详细设计子流程,05-04-09,是否通过?,否,是,产品研发副经理审核,产品生产副经理审核,新产品设计与开发-单板详细设计,单板详细设计说明书,单板设计人员进行单板详细设计,硬件主管组织审核,是,否,测试人员制订单板测试计划,单板测试计划,测试主管组织审核,单板详细设计说明书,否,是,单板测试计划,版本管理员版本管理,研发发经理组织单板详细设计审核,是否通过?,否,是,单板设计师协助PCB设计人员进行PCB设计,工艺人员指导PCB工艺设计,PCB数据,硬件主管组织PCB投板前的审核,是否通过?,是,否,PCB投板流程,原理图/采购清单,物流人员根据元件表进行器件的采购,器件采购流程,产品研发副经理下达毛坯图设计任务书,单板毛坯图设计任务书,结构主管向结构设计人员下达毛坯图设计任务书,单板毛坯图设计任务书,结构设计人员进行毛坯图设计,结构主管是否通过?,单板毛坯图,单板毛坯图,否,是,研发小组,生产小组,单板概要设计说明书,重新进行详细设计,单板调测子流程,05-04-10,结构主管审核,新产品设计与开发-单板调测,软件开发流程,印制板,器件,单板设计人员制订电装计划,电装计划,电装人员电装单板,电装完毕的印制板,单板设计人员调试单板,单板软件,单板设计人员协助测试人员进行单板测试（包括例试）,单板测试分析报告,通过,否,是,版本管理员版本管理,测试人员依据测试计划在单板设计人员的配合下将单板上系统集成测试,集成测试分析报告,测试通过,否,装配图/元件表,集成测试分析报告,硬件系统软件,其他文档,是,版本管理员版本管理,结构件,项目管理小组,研发小组,生产小组,单板详细设计文档,硬件子系统测试子流程,版本管理员版本管理,05-04-11,测试主管审核,新产品设计与开发-硬件子系统测试,工艺人员编制单板中试工艺,单板中试工艺,版本管理员发布硬件系统测试版本,硬件系统测试版本,工艺人员编制硬件系统装配工艺,是否通过?,否,是,审核后的单板中试工艺,硬件系统装配工艺,是否通过?,否,审核后的硬件系统装配工艺,是,整个产品中试验证流程,项目管理小组,研发小组,生产小组,硬件系统测试计划,测试主管组织测试人员进行硬件系统测试,硬件人员协助进行硬件系统测试,品保主管组织编制硬件系统测试分析报告,硬件系统测试分析报告,是否通过?,否,是,版本管理员进行版本管理,硬件系统,硬件系统需求重新分析,硬件系统需求分析子流程,产品经理召集项目总体组进行硬件子系统验收评审,是否通过？,是,版本管理员进行软件配置管理对硬件子系统的所有开发文档进行受控,版本库,硬件子系统评审报告,整套硬件系统评审资料,产品研发副经理申请评审,整个产品系统测试子流程,05-04-12,产品生产副经理审核,产品生产副经理审核,产品研发副经理审核,产品经理审核,硬件子系统测试子流程,否,新产品设计与开发-结构造型需求分析,系统分析员进行结构造型需求分析，评估技术风险，确定结构造型再利用计划,结构需求规格说明书,结构主管审核,结构主管编制开发质量计划和开发费用预算,结构开发质量计划,结构开发费用预算,产品研发副经理审核,否,是,是,否,结构主管申请结构造型需求评审,需求评审申请报告,结构开发质量计划,结构开发费用预算,结构需求规格说明书,产品经理组织评审,是否通过?,结构开发质量计划,结构开发费用预算,是,否,市场人员不断地收集产品市场信息并进行分析整理,产品市场分析报告,项目管理小组,研发小组,生产小组,市场小组,产品市场信息反馈表,质量工程师编制结构造型质量保证计划,结构造型质量保证计划,产品研发副经理审核,是,否,结构开发质量保证计划,结构造型设计任务书,产品需求规格说明书,工艺人员不断地收集产品工艺信息并进行分析整理,结构开发质量保证计划,是否通过？,否,是,结构造型需求评审报告,结构造型总体设计子流程,产品经理组织项目管理小组进行开发进度的总体监控并控制产品需求的变更和风险管理,05-04-13,产品经理审核,产品经理审核,结构造型总体设计说明书,结构接口设计说明书,新产品设计与开发-结构造型总体设计,高级结构造型设计师进行结构造型总体设计,结构总体设计说明书,结构接口设计说明书,开发经理拟制结构造型总体设计评审申请报告,是否通过?,否,是,版本管理员版本管理,结构工艺人员进行工艺总体设计,结构工艺设计计划,结构工艺总体设计说明书,是否通过?,否,是,结构工艺总体设计说明书,结构造型设计质量计划,结构造型设计质量计划,结构造型总体设计说明书,结构接口设计说明书,结构工艺总体设计说明书,结构造型设计质量计划,结构造型总体设计评审申请报告,结构造型需求评审报告,项目管理小组,研发小组,生产小组,结构造型需求规格说明书,产品经理组织评审,是否通过？,否,是,结构造型总体设计评审报告,结构造型总体设计实现子流程,产品经理组织项目管理小组进行开发进度的总体监控并控制产品需求的变更和风险管理,05-04-14,结构主管审核,产品生产副经理审核,产品经理审核,新产品设计与开发-结构件设计,结构主管拟制结构件设计任务书和技术条件,版本管理员版本管理,结构件设计说明书,产品生产副经理拟制结构工艺设计任务书,结构工艺设计任务书,结构件设计任务书,结构件技术条件,结构设计人员进行结构件设计,是否通过?,是,否,物流人员了解结构关键材料,结构主管组织进行关键材料的选购,结构关键材料清单,是否通过?,是,结构关键材料清单,产品研发副经理签发,器件采购流程,否,结构件设计说明书,签发后的结构造型总体设计评审报告,版本管理员版本管理,结构工艺人员进行结构工艺设计准备,研发小组,生产小组,结构造型总体设计方案,结构造型设计实现子流程,05-04-15,产品研发副经理审核,结构主管组织审核,新产品设计与开发-结构造型设计实现,结构件图样,结构件设计人员详细设计,是否通过?,是,否,结构件图样,版本管理员版本管理,合格的结构件样品,结构设计人员加工指导,结构件加工程序,外购结构件,开发人员使用结构件,是否通过?,结构件图样,否,是,工艺人员进行结构件装配工艺设计,各结构件装配工艺,是否通过?,否,是,各结构件装配工艺,版本管理员版本管理,版本管理员版本管理,项目管理小组,研发小组,生产小组,结构件设计说明书,结构件设计子流程,结构件设计子流程,产品经理召集项目总体组进行结构造型验收评审,评审通过？,是,版本管理员进行配置管理对结构造型的所有开发文档进行受控,结构造型评审报告,整个产品系统测试子流程,产品研发副经理申请评审,评审用结构资料,05-04-16,产品生产副经理审核,结构主管审核,硬件主管审核,产品经理审核,否,新产品设计与开发产品系统测试,项目管理小组,研发小组,生产小组,已测试完成的软件子系统,已测试完成的硬件子系统,已测试完成的结构,否,测试主管组织系统进行测试,系统测试分析报告,是否通过?,是,产品研发副经理编制研发总结报告,研发总结报告,产品研发副经理组织修改设计,修改后的所有设计文档,修改后的待测系统,产品设计评审流程,产品经理编制开发总结报告,项目开发总结报告,所有设计文档归档,产品经理编制产品设计开发评审申请报告,产品研发副经理组织系统进行调试,是否通过?,系统调试报告,产品研发经理组织设计与开发改进,否,是,系统调试报告,调试完成的系统,整套设计文档,整套设计文档,初步产品样机,测试主管组织系统进行例行试验,系统例行试验报告,是否通过?,否,是,系统测试计划,产品生产副经理组织进行产业化总结,05-04-17,中央研究院院长组织软硬件/结构/测试部门经理进行审核,产品研发副经理组织审核,产品研发副经理组织审核,新产品设计与开发产品设计开发评审,项目管理小组,产品管理委员会,产品决策委员会,产品验证确认流程,产品管理委员会组织召开新产品设计开发评审会，判断该产品是否达到需求规格说明书等规定的要求,设计开发评审报告,所有设计文档归档,评审是否通过？,是,否：交决策委员会决策,否：设计修改,产品决策委员会组织召开新产品决策委员会，从战略的角度判断该产品是继续开发还是终止,设计开发决策报告,所有设计文档归档,是否终止,是,否,产品终止,新产品设计与开发流程,05-04-18,新产品验证与确认(1),中央研究院,项目管理小组,生产部,物流中心,项目组研发副经理将研发人员分成3组,一组辅助新产品试生产及试生产验证,一组辅助新产品市场验证与确认,一组退出项目小组,投入新的研发工作,研发副经理将分组决定和研发小组成员沟通,协调达成共识后,抄送产品经理审批,产品经理召开项目管理小组讨论各组工作进度和人员/预算安排滚动调整表,判断是否符合任务书要求,是否通过？,项目组生产副经理根据新产品验证与确认任务书对新产品试产的要求,进行人员/阶段/预算安排,抄送产品经理审批,研发小组工作进度和人员/预算安排滚动调整表,生产小组工作进度和人员/预算安排滚动调整表,项目小组的采购/运输/仓储人员组成物流小组配合新产品试产工作,并为量产阶段物流供应作准备,抄送产品经理审批,物流小组工作进度和人员/预算安排滚动调整表,是,否,A,产品经理组织召开新产品原型样机技术及功能演示会，广泛邀请公司相关部门领导和客户代表、关键供应商等外部关联部门代表参加,产品经理汇总和筛选客户代表及各方面人员针对新产品功能演示会的评价和建议，结合产品管理委员会下发的新产品验证和确认任务书的要求安排各小组具体工作任务,项目组研发副经理根据任务书的要求，对需要设计改进的部分组织研发人员进行设计改进，并整理全套文档做试生产准备,任务书,试生产设计文档,研发副经理审批，是否通过？,是,否,生产小组中的研发人员一方面作为产品试制的技术支持人员,不断完善用户使用说明书和维修操作手册,另一方面负责解决新产品试制过程中发现的设计问题,生产小组的生产人员负责新产品试制工作,包括生产计划的编制,生产工艺和装配工艺指导,产品在线测试以及产品说明书和手册测试,生产小组中的物料人员一方面负责物料的供应和仓储,另一方面和供应商合作伙伴保持良好的沟通,05-05-01,新产品验证与确认(2),研发中心,项目管理小组,生产部,物流中心,A,项目组研发副经理依据新产品质量验收标准对试生产样机进行测试和验收，并做测试记录,研发副经理审批，是否通过？,是,新产品小批量试制子流程,05-05-02,市场部,项目组生产副经理将试生产样机移交研发小组,样机测试记录,否,研发副经理将部分样机移交市场小组做市场验证与确认，另外部分安排研发人员做入网测试,新产品入网测试子流程,项目组市场副经理根据新产品验证与确认任务书要求并在管理小组的配合下组织开展市场确认工作，并向小组成员分配工作任务,新产品入网许可证,市场小组中的研发人员负责技术支持/用户培训工作,同时对用户和市场反馈的问题进行设计改进,尽可能满足用户需求,市场小组的销售/客服/物流人员根据市场营销计划和策略执行相应的销售/客户服务和新产品发送工作,市场小组市场人员制定新产品广告宣传计划和试销/促销计划,滚动修正新产品营销计划和策略,负责产品定价和产品发布,新产品用户确认子流程,新产品试销子流程,新产品市场验证与确认报告,项目组生产副经理对试生产的过程与问题进行总结，对新产品量产的准备工作进行评估，并编制