企业发展愿景与生涯规划（课件最新版本2）(1).ppt

日期：20110312地点：清华大学深圳研究院,企业发展愿景与生涯规划,突破性领导力与实战管理高级研修班,精品资料网,精品资料网,课程提纲,上篇：生涯规划与企业愿景单元1：企业愿景与生涯规划单元2：生涯规划在企业的导入单元3：员工生涯规划与管理下篇：领袖生涯管理单元4：激活自我潜在的领导力单元5：领袖生涯管理单元6：企业领袖与员工发展,精品资料网,企业愿景与生涯规划,单元1：,企业价值与个人贡献,战术能力,什么是愿景？,领导者创造并与他人共同分享的关于未来的具有强制力的构想。,创造的：关注的是多年之后的任务或目的。描述的：需要找出合适的语言来表达关于未来的景象。共享的：分享愿景是愿景投射，共持这一愿景则是愿景创立。,精品资料网,个人愿景与企业愿景的实现过程,公司为个人潜能发挥创造空间追求卓越，挑战极限，激发潜能才华展示，脱颖而出,公司为个人提供培训个人磨练意志，培养EQ、IQ不断努力，丰富知识，技能精湛,公司实现价值最大化，提供物质基础个人努力工作，以最大化检验行为实现良好物质保障，丰富精神生活,实现公司和个人价值最大化,每个人都在追逐自己的梦想，这真是一件美妙的事情。斯普伦格个体的崛起,组织竞争优势来源,社会心理契约,雇主的期望工作积极性高、有效率、具有现代科学知识；能迅速掌握新技术；能迎合顾客需要。,员工的希望不仅学到目前从事的职业所需的技能，而且还要与兴趣和价值观保持一致；不仅能满足目前雇主的要求，而且能满足未来工作的要求,人力资源管理的挑战,职业生涯规划,职业生涯的定义,职业生涯是指一个人在围绕其每一生命阶段目标而进行的有目的的学习与工作活动过程，并由此所创造出的一种相对稳定的生活模式。,职业生涯管理的含义,是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的生涯目标与组织发展目标相协调,员工职业生涯自我管理组织协助员工制定生涯规划，并为员工提供必要的教育、训练、轮岗、提升等发展机会，促进员工生涯目标的实现,精品资料网,有远见的组织机构正在把有机的整合员工的自我实现和组织的战略目标，优化员工技能，作为“保有其竞争力的主要手段”。,共建企业的“心理契约”,基于企业发展战略需要，关注员工的职业生涯发展，进行有组织的职业生涯规划与开发，最大化的开发员工潜能和培养优秀员工。员工要关注职业生涯，因为他们要获得职业的成就，以及满意的人生。这一切的实现离不开企业提供的支持。企业要关注员工职业生涯，因为他们要获得卓越的业绩，以及优秀的员工。这一切的实现离不开员工的忠诚投入。,职业生涯管理的意义,对员工个人认识到自身的兴趣、价值、优势和不足。获得公司内部有关工作机会的信息。确定职业发展目标。制定行动计划，以实现职业发展目标。,对组织帮助组织了解员工的现状、需求、能力及目标，调和它们同存在于企业现实和未来的职业机会与挑战间的矛盾更合理与有效地利用人力资源为员工提供平等的就业机会，促进企业持续发展因是事前管理，可降低管理成本，增加有效产出,电影美丽心灵片段赏析,调和“个人理性”与“集体理性”的矛盾,精品资料网,成为一名愿景领导,透过愿景产生专注；透过沟通产生意义；透过立场表达而形成信任；透过正向的自尊和瓦伦达心态，展开自我行动。,愿景领导的三大重要因素愿景领导者有认知的能力去建构愿景。愿景领导者深信组织愿景如要实现，必须考虑到组织的变迁、组织的目标以及组织的成员。愿景领导者能采用引入注目的方法与组织成员沟通愿景，同时能激励和授权组织成员，以便共同实现组织愿景。,愿景领导的四大主题,生涯规划在企业的导入,单元2：,跨国公司的人才选拔标准,“我们需要的人才首先要对自己的职业生涯抱有强烈的规划意识。”丰田公司经营管理部部长堤内真一,壳牌公司成就欲人际关系能力分析能力,IBM公司分析能力适应能力团队精神,思科公司热情沟通好奇领导欲,精品资料网,员工选择企业的标准,职业生涯管理的应用范围,适用于任何规模、任何性质的企业也适用于任何员工，但教育程度高的员工更容易接受并实施,精品资料网,职业生涯管理导入的前提条件,企业决策管理层的管理哲学员工的需要层次较高管理者有推动职业生涯管理的愿望和知识、技能员工相信管理者推行职业生涯管理的诚意政策制度系统化、柔性化程度高,企业决策管理层的管理哲学,基于对人性的假设在管理思想的发展史上，对“人性”的认识经历了几次革命性的变化“经济人”假设“社会人”假设“自我实现人”假设“复杂人”假设,“经济人(实利人、唯利人)”假设,人的本性是不喜欢工作的人工作的唯一动机就是为了获利、取得报酬人是非理性的，本质上不能自律，易受他人影响一般人都是为了满足自己的生理需要和安全需要参加工作的，只有金钱和其它的物质利益才能激励他们努力工作,精品资料网,“社会人(社交人)”假设,由梅奥的霍桑实验得出驱使人工作的最大动力是社会、心理需要，而不是经济需要人们追求的是保持良好的人际关系,以“社会人”假设为基础的人际关系学说，开创了在管理体制中重视人的因素的时代。,“自我实现人”假设,由马斯洛提出自我实现是人最高层次的需要人工作是希望发挥自己的潜能，表现自己的才能，从而得到自我实现的满足,“一个人能成为什么，他就必须成为什么”麦格雷戈的Y理论,精品资料网,“复杂人”假设,人的需要是多种多样的人在同一时期内会有各种需要和动机人在不同环境中会有不同的需要人会随着工作和生活条件的变化产生新的需要和动机对于不同的管理方式会有不同的反应,X、Y、超Y理论的相同本质,精品资料网,“文化人”、“道德人”假设,从“还原论”走向“系统论、整体论”,本性假设：人具有遗传而来的本性，如惰性、趋利避害等等本性；本性难移，但可以顺其自然，引导利用。习惯假设：人能够适应环境，在塑造机制下形成行为习惯；习惯左右着人的许多行为。习俗假设：人不仅依靠本性求生存，而且依靠人类群体共通的习俗、文化求生存；文化也左右着人的另一大部分行为。创新假设：人和人的群体都是自组织系统，都能创新演化，具有创造力，能够适时改变自己的行为习惯和文化习俗以适应外界环境。,员工生涯规划与管理,单元3：,精品资料网,职业生涯规划与管理实操,职业生涯规划四步曲：,职业生涯实施管理,1、自我分析2、环境分析3、关键成就因素分析4、关键问题分析5、诊断方法,职业生涯诊断,职业生涯目标与标准,职业生涯发展策略,1、职业发展周期2、职业生涯发展目标3、职业生涯成功标准,1、职业生涯发展策略2、职业生涯角色转换3、职业生涯能力转换,1、职业生涯发展方案2、职业生涯发展文件,实操步骤一：职业生涯诊断,职业生涯诊断,1、自我分析2、环境分析3、关键成就因素分析4、关键问题分析5、诊断方法,精品资料网,现场互动：,一家大公司刊出了招聘职员的广告，当应征者前往该公司参加面试时，他们被先后引入一间只有考官一人坐椅的办公室。当时考官坐在那里正忙着办公，这位考官对所有应征者都只说了一句话：“把外套挂在衣帽架上，请坐!”说完又继续办他的公事了。一共有5名应试者。第一个人，规规矩矩地站在一旁，一直等到考官办完事。第二个人，很有礼貌地对考官说：“对不起，先生，这儿并没有衣帽架和椅子。”第三个人，先答应“好的!”然后就手足无措地呆立在一旁。第四个人，“话是这么说的，可是，这里既没有衣帽架，也没有椅子。”勇敢地把话直截了当地说出来。第五个人，走出办公室，去找一把椅子进来。,你怎样评价这五位应聘者？,职业兴趣评估：发现自我天生的激励因素,美国科学家阿瑟米勒的发现每个人都有710个天生的激励因素。大部分人一生都停留在自己的专业内通常，人们愿意选择熟悉的痛苦，也不愿意选择不熟悉的快乐。不要低估家庭给我们造成的影响,人岗匹配的基础：兴趣与职业相吻合,国内学者根据加拿大职业分类词典将职业分为如下11分类：,人岗匹配的基础：兴趣与职业相吻合,职业性格评估：了解自我独一无二的个性,世界上的每个人都是独一无二的人的性格因人而异，世界上没有性格完全相同的两个人。,“聘用你是因为你的能力，解雇你是因为你的性格”近年来，国外用人单位在选人时有一种新观念，认为性格比能力更重要。,将个人的人格特点与职业特点进行结合性格影响着一个人对职业的适应性，一定的性格适合于从事一定的职业，同时，不同的职业对人有不同的性格要求,精品资料网,不同职业需要不同的职业性格类型,不同的职业，有着不同的社会责任、工作性质、工作内容、工作方式、服务对象和服务手段，由此决定了对从业者有不同的要求。,性格倾向诊断的方法：,用于测量并描述人们在信息获取、决策制定、生活取向等方面的偏好。,它把性格划分为16种类型：精力支配：外向E内向I认识世界：感觉S直觉N判断事物：思维T情感F生活态度：判断J知觉P（其中两两组合，可以组合成16种人格类型。）,MBTI性格类型测试,精品资料网,四类典型的人格类型,16种类型可归于以下四个大类之中：,能力评估：择其所能而为之,能力：是个人顺利完成活动的个性心理特征，是一个人完成任务的前提条件，是影响工作效果的基本因素。,一般能力（智力）：是人们顺利完成各项任务都必须具备的一些基本能力。如注意力、观察力、记忆力、思维力和想象力等。特殊能力（特长）：是指从事某项专业活动的能力。如计算能力、音乐能力、语言表达能力、空间判断能力、动作协调能力等。,能力倾向：即“能干某事”的倾向。择业的基础：能力倾向与职业相吻合,精品资料网,能力类型与职业相吻合,不同能力类型的工作对人的能力也有不同的要求如：形象思维型：文学艺术抽象思维型：哲学、数学动作思维型：机械修理,能力水平要与职业层次基本一致不同层次的职业或职业类型，由于所承担的责任不同，对人的能力有不同的要求。因而，不同的人，应根据自己所达到或可能达到的能力水平确定相吻合的职业层次。,发挥优势能力的作用每个人都具有一个由多种能力组成的能力系统。在这个能力系统中，各方面能力的发展是不平衡的。职业选择，应主要考虑其最佳能力，选择最能运用其优势能力的职业。,一般能力与职业相吻合,一般人的智商在85115之间，人类的智商平均值是100，中国人的平均智商105。智力在很大程度上，决定着每一个人所从事的职业类型。如：律师、工程师、科研人员、大学教师智商大多在130左右天才（智商超过140）：大多从事科学、文化方面的职业并能取得相当大的成就。管理人员、行政人员：智商一般比平均水平高出10左右；智商低于平均值以下者，只能从事一些简单工作。,特殊能力与职业相吻合,要顺利完成某项工作，除要具有一般能力外，又要具有该项工作所要求的特殊能力。如：教育工作：阅读能力、表达能力数学研究：计算能力、空间想象能力、逻辑思维能力法官：逻辑推理能力建筑工：空间判断能力,任何个人，都应优先在自己的优势领域里选择职业发展方向，比如想象力丰富，长于空间思维和数学能力，而人际能力较差的人，就应坚定地选择技术性的职业，而不应受周围环境和世俗观念的影响，走经商或从政的路子。,价值观是人类的“驱动器”职业价值观是寻找工作取舍的标准，即你优先考虑哪种价值，是钱，权，还是某种情感关系？价值观对人们如何作出决定的影响,与个性和能力同等重要。每个人的价值观都不相同从事不同工作类型的人，对于工作的价值观也不大相同。越来越多的企业开始将员工的职业价值观，纳入企业的管理中。,职业选择是人生的一个重要决定。这时需要认真检视一下自我的价值观，看看你的价值观究竟如何，看看自己究竟拥有一些怎样的思想武器，这些武器是不是能让你在人生的战场上幸存下来乃至成为一个胜利者,价值观评估：了解你做决定的砝码,九种类型的职业价值观,自我认识练习：职业评估测验,实操步骤一：职业生涯诊断,职业生涯诊断,1、自我分析2、环境分析3、关键成就因素分析4、关键问题分析5、诊断方法,案例：李书福以小吃大后,实操步骤一：职业生涯诊断,职业生涯诊断,金脉：理财、合作、能力条件及职位知脉：知识、技术、企划及洞察力人脉：沟通与自我推销,1、自我分析2、环境分析3、关键成就因素分析4、关键问题分析5、诊断方法,实操步骤一：职业生涯诊断,人脉盘点游戏,人脉总数人脉分类（工作、生活、感情）人脉质量分析最重要的10个人（强力10人圈）,实操步骤一：职业生涯诊断,职业生涯诊断,家庭问题、自我问题还是工作问题；或是共同作用？,是否学习新技能？是否需要全神贯注？是否需要个人改变态度与价值观？,自己是否作出贡献，是否学会在适合的职业领域中发挥专长，与其它人员协作怎样？自己的职业规划与组织对自己的职业设计是否冲突？,1、自我分析2、环境分析3、关键成就因素分析4、关键问题分析5、诊断方法,实操步骤一：职业生涯诊断,职业生涯诊断,社会评价,企业评价,家庭评价,自我评价,才能是否展示企业发展、社会进步中贡献是否满意自己的职称、职务是否满意对职业发展与其它人生活动的关系是否满意,是否能够理解和肯定是否能够给予支持和帮助,是否有同事的赞赏是否有上级的肯定和表彰是否有职务、职称的晋升或权利职责的扩大是否有工资待遇的提高,是否有社会舆论的支持和好评是否有社会组织的承认和奖励,1、自我分析2、环境分析3、关键成就因素分析4、关键问题分析5、诊断方法,美国惠普公司员工自我评价方法,实操步骤二：确定职业生涯发展目标和成功标准,职业生涯目标与标准,1、职业发展周期2、职业生涯发展目标3、职业生涯成功标准,舒伯的生涯发展五阶段,舒伯的循环式发展任务,舒伯认为人一生的生涯发展中，各个阶段同样要面对成长、探索、建立、维持和衰退的问题.,职业生涯发展模式,在企业职业生涯管理中，需要综合员工生命周期模式、组织模式和导向模式，来更好地理解职业生涯的发展过程。,职业生涯周期的三分法,组织对职业早期的管理,帮助员工选择一个满意的职业,帮助员工选择匹配的职业开展基础性的职业培训,管理重点,管理策略,管理内容,匹配度管理（人岗匹配)：员工关注，适合的人做适合的事情,组织对职业早期的管理,帮助员工选择匹配的职业在招聘过程中，把有关的职位需求、职位特点、职位要求和该职位的发展方向等明确地告诉求职者。充分了解求职者学识、态度、兴趣和爱好、职业价值观等特征。指导其正确选择所提供的职业，做到职业与人的能力、特长相匹配，并与求职者的从业愿望相符。但,最初的工作应富有一定的挑战性。,组织对职业早期的管理,开展基础的职业培训职前教育：包括企业文化教育、公司规章制度教育、营运和操作规程教育及岗位知识和技能教育。进行文化观念的同化；补充员工进入岗位从事工作的必备知识。培训效果作为企业对员工进行定岗安排职务的依据。职业生涯管理培训：职业生涯管理对员工个人的重要意义、员工进行个人职业生涯管理的方法、员工在职业生涯管理过程中的权利及义务，如何处理与职业生涯管理发展相关角色的关系等，从而使员工做到“自知”。轮岗培训：培养员工的综合能力；使员工充分了解各个职业和岗位的能力、素质等条件要求；了解相应的职业发展通道和发展策略。根据员工所表现的职业适应情况进行能岗匹配定位；根据企业实际情况，做出可行的调整，逐步制定出适应于特定员工的职业发展策略，以适应员工个人的发展。,组织对职业早期的管理,帮助员工开发职业锚分配给员工以挑战性的工作，给其准备建立职业锚的机会帮助和指导员工寻觅职业锚为员工建立职业锚设置通道,案例：BP对新员工的引导,新进员工的“四个8”：,组织对职业中期的管理,进行职业发展能力素质考评开展针对性职业培训采取职业激励及时、准确地评估员工职业发展,管理重点,管理策略,管理内容,以员工的职业锚特征为依据，根据每个员工特定的需求，引导员工自我发展并吸引员工稳定地“抛锚”。,胜任力管理(胜任能力):绩效关注,正确的方法做正确的事情,组织对职业中期的管理,进行职业发展能力素质考评对不同职业锚的员工进行不同的职业发展能力素质考评。例如，对有管理能力型职业锚、想走管理型职业发展通道的员工，应根据其发展，不断考评其在某些能力方面的进步，如计划能力、组织能力、指挥协调能力、控制能力、专业技术能力、商务能力、金融财会能力、交际能力等。,组织对职业中期的管理,开展有针对性的职业培训一般在业绩、能力考评的基础上进行，以帮助员工达到职业发展目标为目的。知识补充培训：及时给员工补充新产品、新设备的知识和其他一些必备知识的更新等；思维、观念培训：提高业务能力的培训，对基层员工来说，还必须有思维、观念方面的培训。专业人才的培训：即根据企业需要，开展有关专业技术或管理技能的素质培训；人员晋升的培训：即在员工晋升之前对其进行相关知识、技能、态度等方面的培训，以满足其即将就任的更高职位的要求。,组织对职业后期的管理,建立良好的退休计划开展退休咨询推行试退休政策为退休员工安排丰富多彩的社会活动经常采取不同方式与退休员工联系聘用退休员工做兼职、顾问,实操步骤二：确定职业生涯发展目标和成功标准,职业生涯目标与标准,职业性向,实际性向,艺术性向,企业性向,研究性向,常规性向,社会性向,1、职业发展周期2、职业生涯发展目标3、职业生涯成功标准,霍兰德六种人格类型与相应职业,实操步骤二：确定职业生涯发展目标和成功标准,职业生涯目标与标准,1、职业发展周期2、职业生涯发展目标3、职业生涯成功标准,职业锚（职业定位）,职业锚概念的几个关键点职业锚以员工习得的工作经验为基础职业锚是员工在工作实践中，依据自省和已被证明的才干、动机、需要和价值观，现实地选择和准确地进行职业定位。职业锚是个人稳定的职业贡献区和成长区，但并不是意味着个人将停止变化和发展。,职业锚的功能使组织获得正确的反馈为员工设置可行有效的职业渠道增长员工的职业技能和经验为员工奠定了中、后期工作的基础,创造型：需要建立完全属于自己的东西，或能反映个人成就的私人财产，他们认为只有这样才能体现自己的才干,职业锚的八种类型,技术型：愿意从事自己所处的专业打算在技术领域发展不擅长或不愿意进行管理方面工作,自由独立型：喜欢独来独往，不喜欢在组织中发展,安全型：关心职业的长期稳定性与安全性,管理型：有强烈的愿望去做管理工作，同时经验显示有能力达到高层领导职位,服务型：一直追求他们认可的核心价值。他们即使这意味着变换公司，也不会接受不允许他们实现这种价值的工作变换或工作提升。,挑战型：喜欢解决看上去无法解决的问题，战胜强硬的对手，克服无法克服的困难障碍等。新奇、变化和困难是他们的终极目标。,生活型：希望有一个足够弹性的职业环境，从而达到平衡他们个人需要、家庭需要和职业需要的目的。为此，甚至可以牺牲他们如提升带来的职业转换等利益，他们将成功定义得比职业成功更广泛。,职业成功评价,职业成功是员工个人职业生涯目标的实现。它的含义也因人而异，具有很强的针对性。由于职业生涯成功方向和标准的多样性，企业应根据员工的具体情况来制定个性化的职业生涯开发和管理策略，这是对员工人格价值的尊重。企业要根据自己的需要和特点来制定适应自身发展的职业生涯开发与管理目标和措施。通过这两者之间的平衡，找到企业发展和员工发展的结合点，促进企业和员工的共同发展。,职业成功评价,职业生涯成功评价体系（见下页表）每个人都可以对自己的职业生涯成功明确地界定一个独特的标准，包括成功意味着什么，成功时发生的适合一定要拥有的东西、成功的范围、被承认的地位和被承认的方式等。,职业生涯成功评价体系表,案例研究：丰田公司员工职业锚开发,丰田对于岗位一线工人采用工作轮调的方式来培养和训练多功能作业员，这样既提高了工人的全面操作能力，又使一些生产骨干的经验得以传授。员工还能在此过程中发现了自己的优势在哪里，从而进行准确定位，找到真正适合自己的岗位。一旦员工确立了自己的职业锚，工作起来将会更具积极性和主动性，效率将会有很大提高。丰田采取年调换一次工作的方式对各级管理人员进行重点培养。每年月日进行组织变更，一般以本单位相关部门为调换目标，调换幅度在左右。评价：短期来看，转岗需要有熟悉操作的适应过程，可能导致生产效率的降低，但对企业长久发展来看则是利大与弊。经常的有序换岗还能给员工带来适度的压力，促使员工不断学习，使企业始终保持一种生机勃勃的氛围。,实操步骤三：确定职业生涯发展策略,职业生涯发展策略,高层提升的困惑最近身价大幅提高个人不受重视公司处于竞争劣势或重大变革个人新理想，新眼界需实现,1、职业生涯发展途径2、职业生涯角色转换3、职业生涯能力转换,施恩的职业阶梯,根据美国管理学家施恩关于职业发展的职业圆锥模型，在一个组织内，为使员工获得成功的职业生涯，组织可向其提供三种发展途径：纵向发展：员工职务等级由低级到高级的提升；横向发展：在同一层次不同职务之间的调动，发现员工的最佳发挥点，积累不同的经验；向核心方向发展：虽然职务没有晋升，但是却担负了更多的责任，有了更多的机会参加单位的各种决策活动。,两种基本的职业发展类型,职业阶梯,职务变动发展分为晋升和轮岗两种形式。其中，晋升是常见的职业发展形式。其发展过程是一个爬阶梯的过程，员工总是在能力达到一定水平之后，才能上升到一个更高的职务水平。,非职务变动发展企业通过工作丰富化、改变观念及方法创新或逐步让员工分享组织秘密等方式来实现员工的职业发展。一般来说，这种发展模式对创造型、自主型的员工较适用。,内部发展的七条原则,典型的职业生涯路径,传统的职业生涯路径,双重职业生涯路径,案例：微软的双阶梯生涯模式,管理阶梯：12级技术阶梯：15级每年考评两次，分数为1-5一次确定能否晋级一次确定员工奖金与股票的多寡连续三次评定为4分以上可考虑晋级，连续两次评定为3分或以下的员工很可能被淘汰,继任规划,是组织为保障其内部重要岗位有一批优秀的人才能够继任而采取的相应的人力资源开发、培训、晋升与管理方面的制度与措施继任规划不需要普及到每一个职位，但一定要考虑到重要职位,案例：摩托罗拉的继任规划,员工的生涯规划与发展，被纳入到公司的业务的长远规划中考虑每年举行一次组织发展和管理评审会，每个事业部对各自的业务长远规划和组织结构进行审查和评估目前的组织结构、对人员的需求五年后组织结构应如何培训与发展机会是否充足导师制实行效果如何关键职位有三种接班候选人：直接接班人3-5年内接班少数民族或女性,职业生涯路线的选择,实操步骤三：确定职业生涯发展策略,1、职业生涯发展途径2、职业生涯角色转换3、职业生涯能力转换,职业生涯发展策略,实操步骤三：确定职业生涯发展策略,职业生涯发展策略,1、职业生涯发展途径2、职业生涯角色转换3、职业生涯能力转换,管理能力的结构不同人员需要的管理能力管理人员能力的评价,专业能力的结构专业能力的开发方法专业能力的结构专业能力的开发方法,管理能力的结构,不同人员需要的管理能力,专业能力的结构,实操步骤四：职业生涯实施管理,职业生涯实施管理,1、职业生涯发展方案2、职业生涯发展文件,实操步骤四：职业生涯实施管理,职业生涯实施管理,1、职业生涯发展方案2、职业生涯发展文件（PPDF）,PPDF的主要内容,职业生涯发展的技巧,不要在意你现在所处的位置，而是迈出下一步的方向根据不同的发展周期，选择的不同的价值取向确定职业锚之日，就是职业转变事业之时可以无数次修改方法，但绝不轻易放弃目标职业生涯目标：选择、明确、分解、组合，加上时间坐标求知是自我实现的前提，求美是自我实现的过程正确的角色定位需要理智，及时的角色转换需要智慧,激活自我潜在的领导力,单元4：,激活自我潜在的领导力,你有什么优势？你职业选择的动机是什么？你适合做这份工作吗？,问题的本质：你能干好这份工作吗？,让能力的“青蜓”高高立起,如何实现短期职业发展目标发挥你的强项，集中精力做你最擅长的事。强化你的“品牌”。选择职场之外能开发你理想形象的活动。创建可以造就成功的大环境。如，投资于人际关系，发现共同的价值和目标。,策划一个支点事件，争取“早期胜利”不仅看你可能做好什么，更要看你曾经成功做好过什么；不仅看你曾经成功做好过什么，还要看你是否具备了成功做好的能力资本。如：策划产品成功销售的第一战役,问题的本质：我的动机适合这份工作？,发展主动性动机,压力,自我,他人的日程,压力,发展主动性动机,很多情况下，你可能知道你想做成的事情，但是你就是不做任何关于它的事情。为什么会这样？,你尚未发展出一个关于生活的足够强烈的构想反应性行为模式通常人们愿意选择熟悉的痛苦，也不愿意选择不熟悉的快乐。主动性的行为为自己构建一个充满说服力并且清晰的愿景你会如何行动？你会有什么感受？你会如何看待自己的行为？,发展主动性动机,你尚未理解你的行为能获得的报偿,反应性行为模式你有时愿意在压力中生活，也不愿意面对难相处的人并冒着发生冲突的风险。主动性的行为反思自己：你这种反应性行为模式，在这一问题的情景中有哪些不足之处和哪些优势？,发展主动性动机,你在躲避一些事物而非争取一些事物,反应性行为模式并非所有的行为都是由人们所希望做的事情驱动的。有些行为是受人们试图避免的事物驱动的。主动性的行为反思自己：哪些内部情感和态度影响你的外部行为？例如：缺乏自信、害怕失败、害怕曝光、害怕嘲笑、害怕显得蠢笨。,将自己定位为领导者,了解并声明自己是领导者了解并声明自己的领导素质和能力。从对自己声明开始，做到全身心投入。选择一两个听众或朋友，把自己的意愿和承诺告诉他们。在同他人进行有效的交流中形成同事、上司、组织或市场对你的认识。制订一个职业生涯规划,问题的本质：我热爱这份工作吗？,市场环境与企业发展的新节点,产品,资源,新生代企业家的角色认知,学会管理你的上司和同事,公开讨论期望值制定情境准则建立共同的愿景,商业领袖生涯管理,单元5：,做自己的统帅,程良越领袖生涯价值模型,巴甫洛夫的狗,知性力的人,做自己的统帅,培养一种方向感每个人都拥有自己的“王国”，我们对自己的行为，即引领我们生活的方式负责。战略思考战略规划,做自己的统帅,战略思考:运用你的想象力和创造力，打开新点子和灵感之窗。像画画保证你的能力和天赋能够自然地、创造性地展现。,做自己的统帅,战略规划目的：给生涯以价值；开放式目标：给予方向的大体趋势；封闭式目标：生涯终端上的一点，努力指向它，但不经过艰苦卓绝的努力是难以实现的；任务：是有形的，但是更近一些；步骤：是向前的任何一小步。,领袖生涯管理的四大原则,领袖生涯,优势价值,长期目标,资源杠杆,聚焦支点,领袖生涯,优势价值,长期目标,资源杠杆,聚焦支点,什么是优势价值,领导者的第一要务,性格模式与影响力,性格既不好也不坏。在压力下显露无遗。它与情商和你如何控制自己紧密相关。它与你如何控制自己的兴奋、压力、变化和领导力紧密相关它影响你做所有事情的方式。所有的性格类型都既有优势又有劣势。你会较喜欢自己性格中的某些部分。了解你的性格在压力下有何表现对于良好的管理必不可少。,在具有不同性格的人群之中，控制自己的性格是一项核心领导技能。,领导者面临的“性格挑战”,在工作系统中，人们最不了解的部分常常就是我们自己。关键在于你的自我认知水平。,发现和发展你的自身优势,你的优势是什么？你如何发挥自身的优势？如何管理优势，建立优势组织？,素质测评的价值,想成为一名真正的领袖，你应注意：你不能做什么？你还缺少什么？你需要从他人那里得到哪些帮助？,如何对待自已的个性,你应该意识到：其实每个人都不会很完美。你可能已经忽略了的品质特征和倾向。别人对你的看法（通常是有益的教训）。为了实现领袖生涯，提醒需要改变些什么。你应该扪心自问：为了获得你所希望的奖赏，你是否能够付出很高的代价？,将自身优势发展成一项事业,重温“优势价值”概念：认识到自身某些贯穿始终的行为模式，并将其化为真正的能够产生效益的优势。,兴趣有余，能力不足爱好而非优势！,领袖生涯管理原则2：,领袖生涯,优势价值,长期目标,资源杠杆,聚焦支点,长期目标,生涯价值与目标管理,目标,生命价值,计划,时间,现在,意志过程(执行),1.目标是区分成功与否的关键。2.计划是以时间、意志力为手段，使其早日达成目标的保证。3.在努力的过程中，如果目标鲜明，具吸引力，就不觉痛苦。4.由于计划角度各异，会影响所需时间的长短。5.生命价值与三角形面积成正比。,生命价值与目标管理,个人目标与企业目标体系建立,愿景,中期经营计划,年度计划,中期目标与策略,年度方针与经营目标,年度重点目标,部门重点目标,卓越的目标管理模式,使愿望成为目标目标设定技巧自我管理技巧人生总体规划目标协议管理,领袖生涯管理原则3：,领袖生涯,优势价值,长期目标,资源杠杆,聚焦支点,资源杠杆,基于个人发展的创造性资源积累,在抱负与资源之间设计缺口进行创造资源对于未来的精英是可能超越的威慑