某公司汽配产品发展咨询.ppt

xxx公司市场分析报告,调研小组二00六年九月十八日,主要内容,汽配市场供应链分析及供应商发展预测选择正确的市场基于企业形态的OEM进入性分析市场需求分析产品结构调整趋势政策分析铸锻销售分析公司SWOT分析路，在何方同行业的市场认知我们的位置,前言,XxxxxxxxxxxxxxxxxxxxXxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx鉴于xx公司OEM的产品发展策略，我们从典型产品（汽车配件）入手，进行了市场合作方式、市场前景、营销通道等方面分析，以求达到“解剖麻雀”的目的。需要说明的是：本报告的基础资料来源于专业咨询公司的行业分析报告、相关协会统计资料、铸锻公司提供的相关文字材料和项目组的深度访谈。我们假定所有文字材料均应是真实可靠的。我们对深度访谈获得的所有信息均认为仅属个人观点或认识，故只依据客观分析后，从本报告需要的角度进行取舍。,第一部分:市场供应链分析,供应链分析国际汽车整零合作模式国内汽车整零合作模式国内汽车后市场供应链零部件供应商的发展趋势分析,国际汽车整零合作模式一,以市场竞争机制为基础的传统模式（欧美模式）,欧美模式分析,欧美的整车制造商（OriginalEquipmentManufacture,OEM）由传统的纵向一体化、追求“大而全”的生产模式逐步向机构精简、以开发整车项目为主的专业化模式转化，整车厂商实施精简机构、调整人员改革及采用了“紧压式”管理（LeanandMeanPhilosophy）。这样，整车厂商对汽车零部件的需求，也愈来愈依赖于外部的零部件配套厂。零部件厂商不再是传统的来样或来图加工，而要承担产品、设计、制造、检验、质量保证、及时供货以及市场服务的全部责任。同时，整车厂逐步压缩直接供应源，即尽可能减少直接交易的配套厂，形成了“宝塔”型供货体系。一级配套厂向OEM提供系统服务，这种服务是以总成的形式而不是单个的零部件，同时，分担OEM一部分行政管理职能，协调、管理二级、三级协作厂商。,国际汽车整零合作模式二,以合作为基础的转包模式（日本模式）,用户,一级协作,总成生产者,汽车制造厂（整车厂）,相关产品生产者,二级协作,三级协作,转包者电镀、锻造、铸造、机加工,OE=原装件RP=替换件,日本模式之分析,日本汽车整车厂商具有较高的外购率，即较低的纵向一体化水平。70年代以后，日本整车厂家的外购比率平均在70%以上，与欧美汽车厂家相比，这一比率是比较高的。并且从60年代到70年代中期的汽车迅速普及时期，这一比率呈不断增长趋势。这种以合作为基础的转包模式有如下特点：（1）整车厂商与零部件厂商稳定和紧密的关系。（2）整车厂对协作厂发展的强力支持。（3）零部件厂商之间存在以研发为表现方式的竞争关系。（4）以“认可图方式”提供零部件。日本的零部件厂商更多地根据汽车商商提供的样式、基本参数进行详细设计、试制和试验。而美国的主流模式是汽车厂商承担全部详细设计的“借用图方式”，因而对零部件企业就不太要求有较高的设计能力。（5）有一套不同的确定价格和共同分析成本的体系。整车厂首先确定目标价格，然后与协作零部件厂商一起，反过来研究如何组织生产才能制造出适应市场需求的产品来。这是一种“市场价格减法体系”，不同于欧美的协作厂“成本加法体系”。（6）生产系统的紧密协作。80年代日本汽车厂家生产体制的特质之一是以“justintimeTQC”（适时全面质量管理）为基础，灵活的生产周期化、持续的质量改善和成本降低的体制。,国内汽车整零合作模式,我国汽车整车与零部件厂商的组织关系，也可大致分为两种类型：1、直属专业厂一般是汽车集团的核心企业层成员，公司改制后成为全资子公司。这种整零合作关系以主从关系为代表，一般根据整车厂的车型组织批量生产，一般具有技术开发、设计能力，整车厂及提供技术参数及使用要求，详细设计一般由零部件厂进行，除此之外，这些零部件厂有比较完善的管理体系，能够引进和学习国外先进的管理模式和经验。零部件厂的发展一般依赖于整车厂的发展。尽管他们有能力获取更快的发展，但由于所有权及管理的因素，他们还不能脱离整车厂的整体规划，谋求企业的独立发展。这种零部件厂一般围绕整车企业分布，相对集中。比如，上海及周边地区的汽车零部件生产主要为上海大众、通用配套；吉林等地的零部件企业主要围绕一汽配套。2、独立专业生产厂商形式上完全独立，不属于任何汽车集团。独立的形式和面临的地方政策保护而导致的障碍，决定了独立专业厂商与整车厂合作的难度。这种的合作纯粹是一种订单采购的竞争协作关系，它们之间的合作关系并不稳固。由于零部件厂同时和多家整车厂配套，故整车厂一般保守商业秘密和竞争的角度，不会对零部件厂进行技术指导和资金上的支持。,以整车厂为核心的多层产业组织结构,靶心式产业结构,以整车厂为核心的多层产业组织结构特点:核心零部件厂和骨干企业一般都是隶属于整车厂或汽车集团，是分厂，一般也只为本集团生产零部件，与整车厂是一种主从关系。协作企业主要以中小独立经营的公司，也有万向集团这样的大型独立零部件厂，但数量很少。整车企业对零部件企业的控制：核心层零部件企业在人、财、物、产、供、销方面实行“六统一”。对骨干层企业控股、参股，进行控制。协作层企业仅是零部件采购与供货的契约关系。,独立品牌厂商缺乏与中国汽车工业特殊的的产业组织结构有关：以整车厂为核心的多层零部件企业环绕的环状框架是一种典型的产业组织结构,整车厂,核心零部件企业,骨干企业,协作企业,中国汽车零部件售后市场的供应链及主要流通渠道,供应链,中国的汽车零部件售后市场主要有两条渠道：-主渠道为OES渠道，即整车厂渠道，正厂的零部件由整车厂的售后部门销售特约维修站，到车主，部分到批发商到独立的维修厂。-非主流渠道，指一些批发商从零部件厂商采购，到经销商，到独立的维修厂。这种渠道中的零部件厂商包括OE厂商，外国厂商和独立零部件生产厂商。,零部件厂商,OE厂商,批发商,整车厂售后部,经销商,特约维修站,独立维修厂,车主,零部件供应商的发展趋势,从国际的情况来看，零部件供应体系可分为三级，位于低一级的厂商直接向整车厂供货，位于第二、三级的厂商分别向第一、二级的厂商供货，从而形成了金字塔形的分工体系。但目前中国的情况和国外并不一样，由于中国缺乏规模巨大、产品齐全、技术领先的零部件集团，因此，在中国是不存在清晰的第一级零部件供应厂商的，大多是由第二级的零部件厂商直接向整车厂商供货。这种情况使得整车厂商在挑选合适的零部件厂商将花费更多的精力。中国这种零部件供应体系的状况，给了外资大厂更多的机会，因为外资大厂可以凭借其在国外作为一级供货商的经验和能力，成为中国整车厂商的一级供货商。但另一方面，随着整车厂商旗下零部件公司数量以及规模的增加，整车厂商也有整合旗下零部件生产资源，以形成一级供货商的想法。,罗兰.贝格的预测,中国零部件供应体系将分化成三个清晰的层次，即系统或模块集成商（一级）、围绕低一级的组建供应商以及零件供应商（即二级和三级供应商）。外资零部件供应商很可能会进入到第一级和部分第二级产品并逐步进入售后及出口市场，而中资零部件供应商则主导第三级和部分第二级，覆盖了整车配套，售后服务和出口售后市场。罗兰。贝格预计到2010年，经过大规模整合的中国零部件供应商的整体数量将减少70%，最后形成2030家一级供应商，250350家二级供应商，12501500家三级供应商。,第二部分如何选择正确的市场国内OEM？国外OEM？国内汽车后市场？国外汽车后市场？,不同的厂商应该着力于不同的市场,基于企业性质的OEM进入分析,A：国内整车厂B：与A有合资的国外汽车商C：A与B合资企业,第三部分国内市场需求分析,OEM-市场需求量大，发展潜力巨大我国已跃居世界第三大汽车生产国，2006年预计达到705万辆。汽车后市场-蕴量丰厚的宝藏2010年，中国零部件更换市场的总规模可以达到933亿元。专家预测：专营汽车零部件的“国美、苏宁”即将出现,OEM-市场需求量大，发展潜力巨大,自2002年我国汽车行业步入高速发展轨道以来，汽车销量已经实现连续4年快速增长，20022005年间平均增长率高达20%，其中2005年全国共实现各类汽车销售575万辆，一举成为世界第三大汽车市场。2006上半年我国汽车生产363.03万辆，同比增长28.94%；销售353.52万辆，同比增长26.71%。预计2006年全国汽车产销量有望突破700万大关，达到705万辆左右，增长22.6%左右。,汽车后市场-蕴量丰厚的宝藏专家预测：专营汽车零部件的“国美、苏宁”即将出现,除了OEM市场，售后市场也相当可观,截止到2003年底，私家车比重已经超过50%，这种情况将导致汽车后市场的重心发生变化。由于私家车重保养，而公用车重维修，随着私家车比重的持续上升，中国的汽车后市场的重心也将随之发生变化。中国的汽车后市场大致可分为修理、更换零件与汽车用品市场。随组合汽车销量的进一步成长，汽车后市场的规模也将进一步扩大；另一方面，根据媒体报道，中国的乘用车每年行驶约23万公里，日本也为1万公里，美国约为1.9万公里，因此中国的汽车使用率相当高；另外，中国汽车的最高使用年限已经延长到15年，这些因素都将能扩大售后汽车市场的规模。假如单辆汽车年平均零部件更换金额以5%的速率增长，2005年2010年中国汽车销售增长率为15%，每年购者需求中有25%为旧车报废换新车需求，则2010年，中国零部件更换市场的总规模可以达到933亿元。数据显示，中国的汽车零部件业已经是美国零部件的第五大供应商。据估计，“十一五”期间，中国的零部件市场将会达到35%的年增长率。2010年之前,中国零部件的出口额将达到400亿美元。业内人士指出，目前，70%以上的跨国零部件巨头都已齐聚中国，给本土零部件企业带来了严峻考验。,第四部分产品发展趋势分析,从附加值、劳动力/原材料密度两方面进行分析，哪些产品具有发展优势。我们的产品处于哪一层次。,注：黄色表示纯国内企业产量之和大于50%，蓝色表示合资企业产量之和大于50%。,隐藏在机遇后面的压力,1、国际市场的压力：大批的进口零部件涌入国内市场，年进口总额相当于国内零部件行业全年销售额的30%。2、SKD生产方式的压力：SKD生产方式盛行，而且大都是外国品牌中的中高级车型；新上市的所有新车几乎30%的零件是进口的。3、外资企业的压力：投放市场的新车型大多不是在中国开发的，配套零部件主要依靠进口。4、产品认证的压力：国内零部件厂商想给新车型供货，必须通过外国零部件生产厂商的认证。5、外资采购策略的压力：中国的零部件供应商沦为真正的二级供应商,外资厂商才是真正意义的一级供应商。6、开发能力的压力：高附加值产品开发能力弱，大多依靠人力成本生产低附加值产品。7、汇率变化的压力：人民币升值等汇率变化给外向型企业带来很大压力。8、全球采购的压力：全球采购增加了国内零部件厂商的成本，或降低了销售价格。9、整车市场的压力：整车市场为争夺市场份额不断降价，零部件供货商承担了降价压力。10、国外招标的压力：导致国内企业互相杀价，竞争混乱。11、成本提高的压力：钢材等价格的提高带来成本压力。,第四部分政策分析,中国汽车产业“十一五”发展规划纲要汽车行业的七月新政,一、中国汽车产业“十一五”发展规划纲要,该战略对中国汽车产业未来十五年的总体目标是趁全球汽车市场容量扩大、市场结构多元化、产业结构出现变化的形势一举成为汽车制造强国。而九大具体目标分别是提高产业竞争力水平；制定区域差异化管理政策，促使二元化市场健康发展；明确开源节流措施，基本缓解能源约束；建立创新体制，形成自主发展能力；技术标准法规与国际接轨；大幅减少交通事故；实现结构调整预期目标；完善税收政策体系和形成法制化管理体制。这其中很多提法都具有新意，如“区域差异化管理政策”。据此，我国中西部地区将长期保留一些落后的、安全和环保标准相对较低的车型，而东部地区则要将那些落后的农用车升级。关于缓解能源约束方面的目标和政策，据了解，国务院发展研究中心的报告指出，如果乘用车中的20%实施柴油化，那么燃油消耗将减少1000万吨，乘用车柴油化比例提高到30%，燃油消耗将减少2000万吨。发改委的目标是：到2020年，柴油化、发展替代能源和混合能源这三方面措施各能减少燃油消耗1000万吨。世界汽车产业第四极中国汽车产业在世界范围内究竟能扮演什么角色？发改委提出了要成为“世界汽车产业第四极”的概念。,该目标能否实现与世界汽车产业大环境直接关联。参与研究的国务院发展研究中心的报告指出，未来十五年，世界汽车产业整体形态将发生大变化。由于欧洲和日本经济的复苏，全球范围内市场容量将以较快速度扩大，增幅将达到30%。与此同时，市场参与主体也增添了新力量，除了美国、欧洲和日本之外，中国最有可能成为全球汽车市场的第四极。发改委的目标是，从市场规模来说，当全球汽车产量达到6000万辆时，中国的市场份额应该达到20%至25%。由于中国正从一个传统制造基地向一种新型制造基地转变，这将使已成为制造大国的中国对汽车产业的掌控能力得到加强。竞争力演变：制造竞争力到贸易竞争力中国要想成为世界汽车产业的第四极，一个最重要的前提是提高汽车产业竞争力水平，这也是发改委的规划中排在首位的具体目标。相比“十一五”期间大力发展自主品牌(关于自主品牌的问题，据记者了解的最新情况，汽车行业“十一五”发展规划纲要已去掉了关于自主品牌所占比例的提法，不过，纲要对自主品牌着墨甚多)的目标，未来十五年的目标则是完成中国汽车产业竞争力从制造竞争力向贸易竞争力的转变。,过去20年来，中国汽车产业以“以市场换技术”为思想指导，而近年来，自主创新开始被重视。对此，发改委的目标是通过“消化吸收再创新”、“集成创新”和“原始创新”三个阶段来形成自主发展能力。按发改委的规划，接下来，增强产业竞争力的目标是在未来十五年形成并且提高贸易竞争力水平。当中国汽车产量达到2000万辆时，形成对国内和国外市场进行自主掌握调控的能力。在国内市场，要有50%至70%自主产品有效供给；在国外市场上，自主品牌必须进入传统市场，这样才能形成国际竞争力，并改变低价形象。二、汽车行业的七月新政7月1日起，小轿车、越野车、小客车整车的进口税率由28%降至25%，车身、底盘、中低排量汽油发动机等汽车零部件的进口税率由13.8-16.4%降至10%。说明：进口税率的降低将进一步冲击国内零配件供应商，但已经与国外一级供应商建起关系的零部件生产企业将从中受益。,第五部分xxxx公司销售分析,完成情况与同期对比销售异常分析,同期对比,柱状图,销售异常分析,（订单。,。,第六部分重要客户分析,xxxxxxxx公司,建议：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx。,惺惺惜惺惺公司,建议：xxxxxxxxxxxxx，带动xxxxxx深入到汽配领域。,商贸,建议：xxxxxxxxxxxxx汽配二级供货商。,第七部分部门及制度的合理性分析,销售人员分布激励制度情况,人员数量、部门分布,1、xxxxx。2、xxxxx。3、xxxxxxxxxxxxxxxxx。,第八部分xxxx公司SWOT分析,优势与劣势、机会与风险,优势与劣势，机会与风险,第九部分结论,缺乏保证目标实现的计划分解，拿单存在盲目性。保障性资源的缺乏。市场发展策略不明确,（一）缺乏保证目标实现的计划分解，拿单存在盲目性。,虽然xxx公司制定了进入汽配领域的发展目标，但并没有分解成可操作的二级销售目标，没有保障性的考核措施作为跟进。缺乏保障性指标以及发展目标不统一导致了拿单的盲目性，制约了企业的发展。,（二）保障性资源的缺乏,销售资源分散，未能有效形成合力，制约了企业的市场扩充能力。生产设备老化，深加工能力欠缺，致使xxxxxxxx公司只能处于市场供应链的底层-毛胚供应商。,（三）市场发展策略不明确,xxxxxxxxxxx的路子应该怎样走？独立厂商的市场发展优势在哪一方面？在哪一市场领域才能更好的发挥自己的优势？很明显，xxxxxxxxx公司没有找到答案，或者我们并没有感觉到一个明晰的思路。,路在何方,市场侧重企业形态发展途径自主品牌发展目标,从市场发展的角度来考虑，xxxxx公司应该着眼于以下几点：市场转变：xxxxxxxxxxxx。企业形态：xxxxxxxxxxxx。发展途径：xxxxxxxxxxxx；自主品牌：xxxxxxxxx。发展目标：xxxxxxxxxxxx。,xxx公司,以xxxxxxxxx结合,xxxxxxxxxxx,xxxxxxxxxxxxxx。,xxxxxxxxxxxxxxxxxxx,xxxxxxxxxxxx,xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx,省内同行业情况,xxxxxxxxxx公司,xxxxxx属于典型的低附加值民营企业，自我开发市场能力弱，缺乏明确的市场定位，依赖于长期积累的客户资源，生产索具类低附加值产品。职工70人，来源为周边村子的村民，因交通和