中铁电气化局集团--机关组织机构整合研究.doc

北北 京京 理理 工工 大大 学学 毕毕 业业 论论 文文 中铁电气化局集团第三工程有限公司中铁电气化局集团第三工程有限公司 机关组织机构整合研究机关组织机构整合研究 专专 业：业：工商管理工商管理 层层 次：次： 毕毕 业业 生：生： 时时 间：间： 年年 月月 摘 要 本文在对三公司历史和现状、国内外同行业市场和竞争特点以及三公 司目标市场分析的基础上，运用现代管理学、经济学理论、方法和已有的 研究成果，吸收国内外大中型公司组织结构优化重组的实践经验，结合三 公司的实际情况和实践经验，按照三公司发展战略目标、组织机构整合的 目标和原则，坚持机制创新、管理创新、技术创新以及精简、效能、统一 的原则，提出了三公司机关采取职能制结构、工程项目管理采取矩阵制结 构的组织机构整合方案，提出了职能岗位的设置、人员定编方案以及相应 的机制建设建议。通过整合，使三公司成为基于市场导向、适应国内外市 场变化和业主需求、具有高度柔性和反应敏捷的经济实体；成为具备科学 的公司治理结构、完善的责权利激励约束机制和绩效考核评价体系、有效 的经济核算与内部控制的实体；成为以市场为龙头，以系统有序的施工组 织、协调与管理为支撑，以高效、完善的机制与组织为保障的现代化施工 生产企业；最终实现向管理技术集约化的效益型组织转变的战略目标。 ABSTRACTS Based on the analysis of history and present situation of the Third Company, markets and its competitive features in the same trade at home and abroad and the companys target market, applied the theory and method of modern management sciences and economics and as well as the existing research results, absorbed the practical experience in optimizing and reorganizing organization structure from the ten large and medium foreign and domestic companies, combined with the companys real conditions and practical experience, according to the companys strategy objectives of development and the target and principle of integrating organization structure, abided by the principles of system innovation, management innovation and technology innovation, and also principles of streamlining , efficiency and unity; this paper puts forward an integrating scheme which adopts functional structure in the companys offices and matrix structure as organization mechanism in the project management . It also brings forward some suggestions on setting up the functional posts and fixing the number of staff and its corresponding mechanism construction as well. Through such integrating, the company becomes an economic entity based on market orientation and suitable to market changes and employers requirements with high flexibility and quick reaction ability.; an entity with a scientific structure of improvement and administration, with perfect mechanism motivated and bound by liabilities, rights and profits and performance evaluation system and with effective economic counting and internal control; a modern construction productive enterprise which focuses on markets, supported by systematic construction organization and ordination and management, and guaranteed by highly efficient and perfect mechanism and organization. Finally, the company will realize its strategy objective of changing towards an efficiency type organization with intensive management technology. 目 录 1前言前言.1 2研究背景研究背景.2 2.1问题的提出.2 2.2研究意义.2 2.2.1适应市场经济环境.2 2.2.2迎接竞争与挑战.3 2.2.3应对加入 WTO 的形势.3 2.3研究的方法与思路.5 2.3.1研究方法.5 2.3.2研究思路.5 3公司现状与环境分公司现状与环境分析析.6 3.1公司历史及现状.6 3.1.1公司发展历史简介.6 3.1.2公司现状.6 3.2机构整合的外部因素分析.21 3.2.1国外同行竞争特点分析.21 3.2.2国内市场现状分析.22 3.3三公司目标市场分析.24 3.4三公司发展需要解决的问题.25 4三公司三公司组组织机构整合的战略与目标织机构整合的战略与目标.27 4.1整合的战略与定位.27 4.2整合的目标.27 4.3整合的原则.28 5三公司机关组织整合方案研究三公司机关组织整合方案研究.34 5.1公司组织整合模式.34 5.2整合后各部门主要职责及岗位设置.36 5.2.1公司机关管理职能部门.36 5.2.2直属机构、服务事业中心.46 5.2.3分公司/控股公司.48 5.2.4项目经理部与机关部门及公司下属单位的关系.49 5.3公司原组织机构职能调整.50 5.4参考定员编制方案.51 5.5职能与定编对照分析.55 6三公司机制建设三公司机制建设.60 6.1提高组织整合的效率与效益.60 6.2建立面向市场的公司管理、业务运作流程.61 6.3发挥机制的纽带作用.64 6.3.1建设企业文化，提升群体凝聚力.64 6.3.2定期分析目标市场，适时调整阶段战略.68 6.3.3建立经济分析制度，控制系统成本支出.69 6.3.4设计市场营销数据库，适应信息时代需求.70 6.3.5完善内部运作机制，系统有序发展.71 7总结总结.73 8参考参考文文献献.74 1前言 国有企业组织机构优化重组是我国国有企业改革进程中的重要组成部 分。近几年来，随着改革开放的逐步深入，社会主义市场经济的建立和完 善，在经济全球化和社会信息化的浪潮冲击下，中铁电气化局集团第三工 程有限公司（以下简称“三公司”）在原有计划经济体制下进行了一系列 的体制与机制建设，取得了较大的进展。但随着改革开放的逐步深入，社 会主义市场经济的建立和完善，经济全球化和社会信息化的进程的加速， 和加入了 WTO 带来的机遇和挑战，三公司亟需解决原有计划经济体制下遗 留的一系列问题，改革不适应市场竞争需要的企业组织体系与管理流程， 建立规范的法人治理结构。 根据调整组织机构、优化资源配置、适应市场竞争、发展多元经营的 要求和公司战略整合的总体安排，坚持机制创新、管理创新、技术创新以 及精简、效能、统一的原则，在尊重公司历史和考虑现有组织机构的基础 上，对三公司的组织结构进行整合。通过整合，使三公司成为基于市场导 向、适应国内外市场变化和业主需求、具有高度柔性和反应敏捷的经济实 体；成为具备科学的公司治理结构、完善的责权利激励约束机制和绩效考 核评价体系、有效的经济核算与内部控制的实体；成为以市场为龙头，以 系统有序的施工组织、协调与管理为支撑，以高效、完善的机制与组织为 保障的现代化施工生产企业；最终实现向管理技术集约化的效益型组织转 变的战略目标。 通过实地调研、专家咨询、理论分析研究、研讨、整理等研究方法， 结合国内外新的管理学、经济学理论和已有的研究成果，吸收国内外大中 型公司组织结构优化重组的实践经验，分析公司现有业务流程与面临的国 内外环境，提出了三公司面向市场的、效益型的组织机构实施建议方案。 建立面向市场的效益型组织机构是一项系统工程，涉及一系列的理论 与实践问题。由于时间和水平有限，研究中难免存在不妥之处，敬请有关 专家、老师批评、指正。 2研究背景 2.1 问题的提出 中铁电气化局集团第三工程有限公司（以下简称“三公司”），为中 铁电气化局集团的控股子公司。成立 20 多年来，一直作为我国铁路电气化 建设的生力军，承担了大量的铁路电气化工程建设，享誉国内铁路建筑市 场。为了进一步适应市场需求，增强公司核心竞争力，提高公司经营的效 率与效益，三公司在原有计划经济体制下进行了一系列的体制与机制建设， 取得了较大的进展。但随着改革开放的逐步深入，社会主义市场经济的建 立和完善，经济全球化和社会信息化的进程的加速，和加入了 WTO 带来的 机遇和挑战，三公司亟需解决原有计划经济体制下遗留的一系列问题，改 革不适应市场竞争需要的企业组织体系与管理流程，建立规范的法人治理 结构。 目前，置身于激烈市场竞争中的三公司，提出了实现“全国同行业数 一数二”的战略目标。要实现这个目标，三公司就必须抓住机遇、明晰位 势，适应市场经济环境，顺应知识经济潮流，结合公司的实践经验和科学 的经营管理理念，对三公司组织结构进行整合，建立以市场为龙头，以系 统有序的施工组织、协调与管理为支撑，以高效、完善的机制与组织为保 障的管理技术集约化的效益型组织。 2.2 研究意义 2.2.1适应市场经济环境 由于长期以来受计划经济体制的影响，三公司存在许多不适应市场经 济发展的地方：一是机制柔性不足。目前，企业内部的竞争机制、有效激 励和约束的机制没有形成，人才流失严重，严重影响了公司市场竞争力的 提高。二是活力不足。由于长期计划经济体制“根深蒂固”的影响，各种 静态的定额、标准、规章制度以及管理方式还在现实中大量存在，致使公 司冗员过多，内耗过大。三是后劲不足，由于历史等原因，公司产值技术 含量较低，技术创新所必备的能力素质不够完备，同时公司负债过高、企 业办社会等包袱沉重，严重制约了公司的发展。面对日益复杂多变的市场 需求，面对更多来自国内、国际市场的机遇与挑战。迫切要求三公司进行 组织机构整合，进一步完善适应市场经济的体制机制。 2.2.2迎接竞争与挑战 世界政治的多极化和经济的全球化，科技的突飞猛进和知识经济的发 展，正在深刻的改变着整个世界的政治、经济格局。三公司一直以来都从 事传统产业，在知识经济时代将面临严峻的竞争与挑战。主要体现在以下 方面： （1）思想观念上的挑战 主要有以下几方面：一是知识成为了最基本的生产要素，与农业经济、 工业经济相比，知识经济的基本要素已发生了根本变化。知识经济时代一 切都以知识为基础，所有财富的核心投资都是以知识为内涵；二是无形资 产成为企业重要的资本，在知识经济模式中，由于公司的真正价值更多的 取决于员工头脑中和企业数据库中积累的知识、思路和信息，以及主要业 务人员对目标市场的洞察力与反应速度，因此，日常的决策与投资方向将 由有形资产向无形资产倾斜。 （2）信息处理方面的挑战 知识经济建立在公司良好的信息收集和分析吸收的基础之上，但现阶 段我国许多建筑施工企业在信息化建设方面普遍落后于国外同类企业。三 公司作为一个传统的建筑施工企业，在知识经济浪潮面前，需顺应潮流， 运用最新的管理理念、信息技术手段发展公司业务，开发市场资源，借助 信息技术激发公司活力。 2.2.3应对加入 WTO 的形势 加入 WTO 后，三公司面临着来自国际承包商的竞争压力。主要体现在 以下两方面： （1）经营策略 由于长期以来处于铁路行业的垄断地位和其自身的专业特点，三公司 在建立自己的经营策略体系上还存在着不少的差距。反观国外同类公司， 他们在信息的收集、投标的组织和市场的抢占上都具有丰富经验，已建立 了自己的一套完备的体系。同时，国际工程规模的大型化趋势，要求施工 企业具有很强的国际融资能力，而国外建筑施工企业不仅融资能力强，而 且与国际上的一些业主都有着较好的关系和密切的联系，这方面无疑是国 内建筑企业的薄弱环节。 （2）竞争实力 在竞争实力上，国外建筑企业的优势具体表现在：一是市场优势。国 外建筑施工企业与生俱来就是按市场经济规律运作的，他们熟悉和适应市 场经济的竞争规则。二是技术优势。他们能够掌握当今世界先进施工技术 的应用和先进管理工具的使用。三是管理优势。他们能够熟悉掌握国际建 筑法规、制度的运作机制和商务谈判的技巧，尤其对风险大、投资规模大、 技术含量高、工程复杂的项目具有丰富的管理经验和严格管理制度。四是 人才优势。市场竞争的关键是人才的竞争，国外建筑企业有着灵活的、先 进的、适应市场的人才激励机制，对人才的吸引力远远大于国内建筑企业， 而国内建筑企业的优秀的人才却面临着大批流失的危险。 面对以上的差距，三公司应及时在经营战略、技术研发、人力资源等 方面及时做出调整，努力整合、优化，利用自身优势，特别是科研、施工、 器材供应一体化的独特优势，进一步提高国际竞争力，加紧进行科技、人 力资源的开发，尽快培养一批熟悉 WTO 规则、懂法律、会外语、精通业务 的高层次管理和技术人才，积极应对国内竞争，努力拓展海外市场。 2.3 研究的方法与思路 2.3.1研究方法 在研究过程中，主要采用以下几种方法：一是实地调研，二是专家咨 询，三是理论分析研究，四是整理。 通过搜集资料和访谈的形式调研了三公司下属的六个段、三个公司及 机关的所有职能部门，收集了大量关于三公司的现状及所处环境的资料。 同时，也搜集了一些国内外建筑市场和建筑施工企业的有关资料。通过对 这些资料进行深入的归纳总结、分析和研究，通过向有关专家咨询，征求 意见，在对公司现状和环境分析的基础上，结合国内外新的管理学、经济 学理论和已有的研究成果，按照三公司发展战略目标、组织机构整合的目 标和原则，提出三公司组织机构整合的方案、职能岗位的设置、人员定编 方案、三公司机制建设等方面的建议。 在上述成果的基础上，再次通过征求有过专家、三公司管理人员和技 术业务负责人，调整、补充、修改研究报告，最后整理出此方案。 2.3.2研究思路 在借鉴现代管理思想的基础上，首先分析公司现状及所处环境，根据 公司发展战略和目标归纳分析出现阶段本公司需要解决的问题。通过对三 公司组织机构运行基础，即主要管理业务流程的分析，进行组织机构的整 合设计。在此基础上，进行机制创新研究，提出组织机构整合建议。 3公司现状与环境分析 3.1 公司历史及现状 3.1.1公司发展历史简介 中铁电气化局集团第三工程有限公司，为中铁电气化局集团的控股子 公司。公司的前身为铁道部电气化工程局第三工程处，成立于 1979 年 8 月， 地处河南省郑州市。2001 年 7 月，改制为中铁电气化局集团第三工程有限 公司。公司注册资本 6054.42 万元。其中中铁电气化工程局集团有限公司投 资 3153 万元，占注册资本 52.08%；中国铁路工会中铁电气化局集团第三工 程有限公司委员会受职工持股会委托，投资 2091.42 万元，占注册资本的 47.92%。公司具有中国建设银行 AAA 级信用等级，1995 年在铁路施工系 统首家通过 ISO9002 质量体系认证。 3.1.2公司现状 （1）资质及建设能力 三公司具有铁路电气化专业承包一级，铁路电务专业承包一级，电信 工程专业承包一级，城市及道路照明工程专业承包一级，公路交通通信、 收费、监控系统综合资质，铁路工程总承包一级，建筑装饰装修专业承包 二级资质。 具有年配套建成 400 正线公里电气化铁路和 300 公里以上电力线路、 2000 公里长途通信线路、300 公里公路交通通信、监控及收费综合系统、 60 个移动通信基站、20 万门程控交换机安装调测、40 个车站电气集中、 300 公里信号自动闭塞、5 项城市和道路照明工程以及 20000 平方米工业与 民用建筑的施工能力。三公司拥有机械设备 464 台，其中 90%以上达到了 国际先进水平，机械总功率达到 23067 千瓦，装备总价值 3000 余万元。 （2）人力资源 三公司现有职工 2790 余人。各类干部 910 名，其中大学专科以上学历 的 365 人，中专及高中学历的 454 人；工人 1877 名，其中具有中专以上学 历的 261 人，技校及高中生 1051 人，初中及以下 570 人。 三公司员./工中有职称人员 845 人，其中高级职称 32 人，中级职称 294 人。一级项目经理 43 人 （3）财务状况 到 2002 年 12 月，三公司资产总额累计 53009 万元，负债 42668 万元， 净资产 10341 万元，资产负债率为 80%，流动比率为 1:1，速动比率为 0.8:1。 三公司 1999 年至 2002 年工程结算收入情况如图 2-1 所示： 22819 29410 45243.6 50850.6 1999200020012002 年份 结算收入（万元） 图图 2-1 1999 年至年至 2002 年工程结算收入图年工程结算收入图 三公司成本费用主要由工程结算成本、管理费用、财务费用和营业外 支出构成。其中工程结算成本占总成本费用的 85%以上。工程结算成本中 又以材料费所占比重最大，达 60%以上。 2002 年以前，机关管理费用按照费用的性质分类进行核算，各部门发 生的费用总额没有系统、明确的统计。自 2002 年起三公司编制管理费支出 预算，分别按部门核定各自费用总额，有利于对三公司管理成本进行控制。 （4）公司组织结构 三公司现有下属单位六个，即第一、二、三、四、五工程段及建筑 段，分别负责信号、通信、电力、变电、接触网、工业与民用建筑等工程 任务施工。三公司下属工程实业公司、工程承包公司、工程开发公司、电 务工程公司、通信工程公司、送变电工程公司、宝鸡工程开发分处、电气 化工程公司为多种经营公司。为了拓宽市场开发领域，加大区域经营力度， 三公司设置了北京办事处、西北经营部、东北经营部、济南经营部和上海 经营部等区域经营部。三公司现有组织结构见图 22 和图 23。 （5）机关组织机构 三公司机关设置了 27 个党政科（室），各科室定员、职能以及在调研 中反映出来的问题如表 2-1 所示。 表表 2-1 三公司机关定员、职能及存在问题一览表三公司机关定员、职能及存在问题一览表 部部门门定定员员主要职能主要职能存在问题存在问题 行政部门行政部门216机关人数合计机关人数合计 254 人人 1.办公室31办文、办事、办会、秘 书、文书、档案、信访、 史志、汽车班管理等工 作 2.总工程 师办公室 8科研、计量、节能、工 艺工法、绘图、信息化 建设、翻译等工作 1、节能与总工办在技术上不 对口；2、科研经费的拨付难 以激发科研承担单位的积极 性；3、公司信息化的基础性 规范工作有待加强；4、公司 现有的宽带网络设施尚未充 分发挥作用 3.电力试 验室 12开展电气化、电力工程 用设备、材料的调试、 检测和工程交接验收试 验等 建议进行独立核算管理 4.财务科15全公司财务管理工作、 编制财务决算、组织资 金收付和调配、资金结 算等 1、财务工作尚未从记帐式向 管理决策式转变，对成本和 计划控制能力不强；2、各段 设备重复购置，闲置情况严 部部门门定定员员主要职能主要职能存在问题存在问题 重；3、由于多单位争管物资 控制权，造成物资核算流程 不畅 5.审计科3行政领导的经济责任、 财务报表决算、财务收 支、工程项目、经济合 同、专项等审计 对多经公司、基建项目的审 计需要上报局集团，程序过 于冗繁 6.劳动人 事科（含 职工学校） 11劳动人事、工资、社会 保险、职工教育等管理, 公司项目经理部和工程 指挥部等机构的成立、 撤消、合并等事宜 1、对劳务层和管理层的考核 要加强；2、工人工资与绩效 挂钩不强；3、国家的劳动人 事政策、规定没有很好的运 用。 7.施工技 术科 22施工技术、调度、验收 管理、制定施工技术管 理标准、参加工程回访 1、施工科在执行管理、监督 项目实施的职能上不够；2、 由于人手不足，施工科没有 参与属于其职责范围内的投 标、合同评审工作；3、验工 计价与投标应该合并，以避 免不必要的脱节和重复工作； 4、公司内部沟通不够，合同 签订后的交底工作不规范。 8.安全质 量监察科 10工程质量检查、组织工 程回访、申报优质工程、 与人劳科联合进行职工 内部安全培训、劳保物 1、安质人员配备上注意专业 的稳定性，特别是强电系统 的安全检查；2、安质工作多 靠项目部和段里的人员来执 部部门门定定员员主要职能主要职能存在问题存在问题 品的采购行，更多的服从于直属领导 的意志，因此安质工作不彻 底，实施情况与计划多不一 致。 9.机械科3机械设备的宏观管理、 购置大修计划、指导各 段机械的管用养修工作、 机械检查 1、项目部机械维护保养工作 不到位；2、设备总数不增加， 但更新费用逐年增加且数额 很大 10.物资 科 14工程物资的供应与管理1、物资采购资金流不顺畅， 不及时付款制约物资供应， 影响信誉，作为安装公司， 物资材料是成本控制的关键， 建议根据图纸限额领料、建 立规范的标准工艺建设；2、 项目部物资管理人员配备不 够，物资人员难以兼顾众多 专业的。 11.计划 经营科 11预算验工、计划、统计、 项目管理 1、预算验工的层次过多； 2、项目部形式全面采用后， 项目办公室需要增配专业工 程师。 12.经营 管理科 (包括办 事处、经 22信息管理、合同管理、 投标管理、经营部管理 1、资料、合同等缺乏系统、 规范的管理；2、缺乏合同完 成后的后续跟踪管理；3、对 市场的调查、研究不科学、 部部门门定定员员主要职能主要职能存在问题存在问题 营部)规范、系统。 13.企管 科 4ISO9000 质量管理体系工 作，公司资质、项目经 理的申报、复检工作， 负责股东会、董事会有 关事宜 建议加强政策研究的工作 14.行政 管理科 26机关本部的总务管理、 职工食堂、招待所、机 关与冯庄卫生所、计划 生育管理、家属区管理 1、行管科对段级的生活、卫 生防疫管理等功能已弱化； 2、段级医疗过于分散，不易 管理，希望归属成立统一的 医疗机构 15.基建 科 3公司自管房小型基建、 房改、房屋宏观管理、 房屋维修 1、物业多部门管理，比较混 乱；2、各段房屋资产在公司， 折旧在各段中的财务名目不 规范。 16.多种 经营科 3对多经业务进行指导、 管理和统计，协调解决 工商税务方面的问题 多经公司规模小、资质不足， 生存能力弱，多经工作缺乏 统一、科学的研究和规划。 17.公安 分处 10管辖公司机关、段机关 办公区的安全保卫工作、 门卫管理、施工治安管 理 归属有待上级政策 18.监察 科 1负责监督检查、调查处 理监察对象违法乱纪行 部部门门定定员员主要职能主要职能存在问题存在问题 为；受理对监察对象的 检举、控告及监察对象 的申诉。 19.离退 办 3离退休职工的管理。 党群部门党群部门24 20.党委 办公室 3信息、保密、调研、督 办、文秘、档案、文件 收发、会务工作。 21.组织 科 3党的组织建设工作。 22.宣传 科 5公司企业文化建设，对 内对外宣传报道。 23.干部 科 4对公司干部、大中专毕 业生的人事管理、考核、 培训等工作 1、对干部的绩效考核重视不 足；2、施工科、财务科工作 饱满，办公室时紧时闲，后 勤人员较多 24.纪委3党风廉政建设责任制有 关规定的制定和落实， 违纪案件查处等。 25.工会7工会、体协、技协、持 股会日常管理。 26.团委1青年团员教育管理。 27.机关 党委、工 2机关党委、工会管理工 作。 部部门门定定员员主要职能主要职能存在问题存在问题 会 （6）下属单位 三公司与下属单位之间的关系为隶属关系，各单位实行内部独立核算。 具体为：三公司拨付一定的资本金给各单位，各单位在核准范围内独立 从事生产经营活动；各单位按其占用的资本金和完成三公司为其承揽的 工程的建安产值的一定比例，向三公司上缴管理费；各单位是三公司的 利润中心，其实现的利润全额上缴三公司，三公司承担各单位的最终经营 风险；三公司内各单位间发生的产品、劳务转移按内部市场交换原则办 理结算，有关的内部转移价由双方参照市场价协商确定；三公司资金管 理实行集中管理、统一调配。 目前，三公司与下属各段之间在物资、机械设备的审批、采购等方面 还存在着一些环节过多、效率不高的现象，资金的往来流动上也不够及时 和到位。因此，三公司与下属单位的责权利关系有待进一步明确，以建立 起更加科学的业务流程和治理结构。 三公司各段于 2002 年对段部组织机构进行了重组，目前各段组织机构 如表 2-2 所示： 表表 2-2 段部组织机构职能表段部组织机构职能表 名称名称主要管理主要管理职职能能备备注注 1.领导班子领导班子 2.综合办公室综合办公室文秘、企管、组织、宣传、团委、 工会、纪检、监察、史志、信访、 综合治理、小车管理、档案管理 建筑段含服务管理 中心职能 3.计划经营部计划经营部计划统计、预算验工、经营、市 场开发 4.工程技术管理部工程技术管理部技术、物资、调度、试验、工艺四、五段单设机械 工法、产品开发、销售、微机管 理、仪器仪表、计量化验、机械 设备 设备部 5.安全质量监察部安全质量监察部安全、质量、劳动保护 6.财务部财务部财务、会计管理 7.人力资源部人力资源部干部、工人、机构、定员、工资、 保险、定额、教育、离退休管理 8.服务管理中心服务管理中心总务、食堂、房管、基建、医务、 计生、公安 通过机构改革把各段段部由原来的 15 个股室整合为五部一室一中心， 原来段部 76114 人精减到 4556 人，向一线分流 85 人，向其他岗位分 流 22 人，缓解了三公司一线施工人员不足的状况，充实了一线施工技术力 量。 通过机构改革，各段管理人员逐步实现了年轻化、知识化和专业化， 一大批大学生和有知识、会经营、善管理的优秀人才被选拔了到重要的管 理岗位和领导岗位。同时，人员重组增加了职工的危机感、责任感，职工 工作的积极性、工作态度、劳动纪律明显增强。 段部机构改革的实践为三公司机关组织机构整合提供了宝贵的经验。 例如，在对机关的组织结构设计中可以考虑：由于目前市场竞争激烈， 从资质、市场等角度看，为避免重复花钱、内部撞车，应加强公司一级的 经营开发，弱化段一级的经营职能；为了解决公司和各段的负担，增加 效益，加强机械设备管理，提高机械设备利用率，可考虑成立机械设备租 赁公司（中心），对机械设备管理使用实行租赁制。另外，在机关组织机 构整合的过程中，应该注意：在人员的聘任上，要真正做到公开、公平、 公正，让真正懂业务、高素质的人在适合的岗位上；职工内退虽然可以 减少公司的工资支出，但是过大的内退规模会给公司带来较重的内退生活 费负担，因此职工总数和职工内退应控制在适当的幅度内，并不是越大越 好；加大机构整合宣传力度，增强职工的承受能力，有的放矢地做好职 工思想政治工作，维护职工队伍稳定。 （7）项目管理模式 目前，三公司的施工建设项目基本上采取公司指挥部、公司项目经理 部、段项目部三种管理模式。 a、公司指挥部、公司指挥部 由三公司承揽的国家大中型项目，三公司根据工程量的大小和专业成 立相应的公司指挥部，负责工程的对外联系和协调；各段也成立相应的工 程指挥部，抽调、聘任相关专业技术人员，负责工程的施工和管理，施工 作业队由各专业段抽调组织，聘任作业队管理人员。成本中心在各工程段， 机械设备由各专业段抽调解决，段对段指挥部现场的物资采购实行委托书 制度，对民工雇用实行由人力资源部统一签订合同，统一结算。指挥部向 公司财务科报送财务决算、拨付各段指挥部资金。公司指挥部的运作流程 见图 2-4 所示。 图图 24 三公司现有指挥部管理模式流程图三公司现有指挥部管理模式流程图 2001 年以前，三公司承揽的项目一直以指挥部的管理模式进行施工。 施工现场成立公司、段两级指挥部，重大工程在现场还成立有集团公司的 指挥部。造成了“局公司段队班组”层层重叠的项目管理模式。 b、公司项目经理部、公司项目经理部 经营管理科 财务科、施工 科、段技术人 员 编制标书 经营管理科 收集市场信息 经营管理科 分析、跟踪 市场信息 经营管理科 买标书 决定参与投标 经营管理科 投标 中标 计划经营科 财务科、施工 科、物资科、 机械科 预算 公司设指挥部 相关专业段设指挥部 指挥部向公司物资 科提交物资计划 进 料 验 收 使 用 保 管 物物 资资 指挥部负责施工过程中的安质工作 公司安质科对工程进行例行检查 财财务务 验验工工计计价价 技技术术 安安 全全 质质 量量 调用段机械设备 指挥部向公司机械 科提交设备购买计 划 货到 验收 使 用 机机 械械 设设 备备 施施工工科科 内内检检 指挥部、业主 验收交接 审计科 审计 安质科 申报优质工程 安质科 工程回访 经营管理科 财务科、施工 科、物资科、 机械科 合同交底 指挥部 经营管理科、 施工科、物资 科、机械科 工程交底 指挥部向公司财务科报送财务决算、拨付各段指挥部资金 根据实际完成工作量进行季度、年度验工计价 对实施项目提出技术要求、技术标准，进行技术管理 由三公司承揽的国家大中型项目，三公司根据工程量的大小和专业成 立相应的公司项目经理部，负责工程的施工和管理，成本中心在公司项目 部。 项目经理部经理、副经理、总工由三公司聘任；各业务部门负责人及 管理层其他人员由项目经理提名三公司本部人员或抽调各专业段人员，报 请三公司批准后由项目经理聘任；作业层人员由项目经理提报用工计划， 报请三公司批准后，由三公司同各专业工程段协商人员配备方案后抽调各 专业段相应数量的作业队。项目经理部人员一律实行调入制，由公司劳动 人事科、干部人事科正式下令实施。机械设备由各专业段抽调有偿使用。 公司项目经理部的运作流程见图 2-5 所示。 图图 25 三公司现有项目经理部模式业务流程三公司现有项目经理部模式业务流程 经营管理科 财务科、施工 科、段技术人 员 编制标书 经营管理科 收集市场信息 经营管理科 分析、跟踪 市场信息 经营管理科 买标书 决定参与投标 经营管理科 投标 中标 计划经营科 财务科、施工 科、物资科、 机械科 预算 项目部自行购买 物物 资资 项目部负责施工过程中的安质工作 公司安质科对工程进行例行检查 财财务务 验验工工计计价价 技技术术 安 全 质 量 租赁使用 项目部向公司机械 科提交设备购买计 划 货到 验收 使 用 机机 械械 设设 备备 公司施工科指导 施施工工科科 内内检检 项目经理部 验收交接 审计科 审计 安质科 申报优质工程 安质科 工程回访 经营管理科 财务科、施工 科、物资科、 机械科 合同交底 项目经理部 经营管理科、 施工科、物资 科、机械科 工程交底 项目经理 提名项目部 其他管理人员 公司领导 干部科、人事 科 指定项目经理 主管生产 副总经理 批准 干部科、 人事科 下令调入 项目经理 提报用工计划 主管生产 副总经理 批准 项目经理 确认 主管生产 副总批准 劳人科 各专业段 协商人员 配备方案 干部科、 人事科 下令调入 项目经理部向公司财务科报送财务决算 根据实物工作量进行季度、年度 验工计价，进行项目成本核算 项目经理部建立的目标，在于减少指挥机构重叠所带来的内耗与低效， 逐步建立起适应现代化施工管理需要的高效、精干的项目经理部，保证生 产指挥系统优质、安全、高效。2001 年起，三公司开始实行项目经理部管 理模式，目前正在按照项目经理部管理模式运作的施工项目有：秦沈客运 专线、神朔二线、大连轻轨等。这些项目经理部的运作已经取得了一些成 绩，积累了一些宝贵的实践经验。 由于项目经理部管理模式实行时间短，经验还不足，在运作过程中出现 了一些诸如责任成本制的落实不够、工程的交底无人牵头完成等问题。随 着项目经理部管理模式的进一步推广和深入，这些问题将逐步解决。 c、段项目部、段项目部 由各专业段承揽的建设项目，各专业段成立项目部，段根据工程量的 大小和工程的复杂程度进行核算后对项目部进行承包，段对项目部根据各 项规章制度和法规进行监控，以确保工程的优质优良。 项目部是工程的生产中心、成本中心、核算中心、管理中心和区域经 营中心。段对项目部实行事前承包、事中监管、事后审计的全过程控制。 业务流程：工程项目 段主管工程师、物资工程师现场调查、采集数据 段招投标小组核算 向项目部招标项目部投标评标确定施工的项 目部过程控制事后审计与考核。 项目部实行项目经理责任制。项目经理、党支部书记（超过三名党员 时）由段任命，副经理、总工程师、安全质量工程师由项目经理提名，报 段研究后由段任命。项目部其他人员的组成采取“双向选择”与组织安排 相结合的方法。项目部组成后，人员相对稳定。 项目部财务由段集中管理，财务人员实行委派制，工作对财务主任负 责。 项目部所需设备通过按台班计时制方式向段租赁；需要在外租赁设备 时，须经段领导批准，方可