供应商管理（PPT页).ppt

讨论,三鹿奶粉事件的原因,2013年全国工业企业质量管理现状调查报告,供应商管理如何？(PP89-90)供应质量如何？,第6章供应质量管理,第一节、采购管理的重要性第二节、供应商关系管理第三节、供应商的选择第四节、供应商的协约化控制第五节、供应商动态管理,第一节、采购管理的重要性,一、采购采购：通过交易从资源市场获取资源的过程。,输入、输出和组织系统之间的决定关系？,输入,组织系统,输出,反馈,产品/服务,原材料、设备、劳动力、资金、信息等,一般地讲，企业可以看作一个将输入转化为输出的系统,增值,采购有哪些作用？1.保证供应，不缺货2.保证质量，控制成本质量：原材料、设备工具供应商的不良成本通常占到了销售额的10-30%。3.掌握资源市场信息，进行供应链运作和供应商管理4.适应新型生产模式（如JIT采购）具有保持并吸引顾客的重要作用发现未来发展的机会,请思考这些作用的层次性,二、采购的两种观点：运营性观点（传统观点）战略性观点，可以利用机会,三、采购管理的三种阶段,消极阶段各自为政，没有考虑供应采购妨碍企业目标和战略的实现；高层管理层的参与不足以解决问题中性阶段企业目标和战略的制定和实现过程中，供应既不妨碍，也不促进；高层管理层的参与足以避免严重的供应问题，只有发生纠纷时高层才重视。积极阶段高层广泛和高度重视，得到其他部门的支持是竞争力的组成部分,某股份公司的供应商管理发展历程,采购方供应方关系的投入与回报,高层领导作用理念和道德规范高层领导确立与组织经营理念协调一致的供应商管理理念，如：供应商管理使命、愿景、价值观、方针，并与供应商双向沟通，予以贯彻实施；确立诚信、廉洁等商业道德规范以及其他方面的社会责任要求，如绿色采购，并引导和影响供应商。资源支持和活动参与高层领导持续支持供应商管理活动，并提供必要的资源；以及参与供应商管理活动，如：指导、激励，参加供应商大会，并推进供应商管理。,美国电报电话公司（AT&T，1995）：使命：在全球范围内提供对AT&T及其顾客都构成竞争优势的专业的采购服务。愿景：成为卓越采购的典范。克莱斯勒：使命：为了克莱斯勒及其顾客的最大利益管理提供外延的企业。价值观：采购已成为我们组织的一个关键的战略性过程，必须由训练有素的专业人员投身于与我们的最终用户和供应商的共同工作，在一个合作性的、解决问题的环境当中，来推动提高质量和持续改进。,供应商管理的使命、愿景和价值观,某公司的采购方针,商业道德规范：对与错的边界,DELL供应商管理建立了道德办公室，承诺依法经营并恪守社会道德，包括：设立职业道德、反腐败等课程。界定了50美元的收礼界限，以实际案例明晰对和错的边界。方太供应商管理明确规定了“公司商业行为准则和员工商业行为规范”。界定了100元的收礼和40元的餐饮界限；向供应商发送反腐公函并要求反馈；在合作协议中增加了诚信廉洁交易条款；与采购、品质等岗位员工签订廉洁承诺书；以及文化中心暗访及设立总裁投诉信箱等，有利于供需双方的健康发展。,格力公司采购环节的三权分立,经验分享：各国进口商的业务习惯荷兰、比利时德国、日本丹麦印度、巴基斯坦,第二节、供应商关系管理,一、两种典型的关系模式传统的竞争关系模式制造商同时向多家供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也有利于保证供应的连续性，并通过在供应商之间分配采购数量加以控制。短期合同关系，稳定性差；信息交流少。战略的合作伙伴关系模式（互利共赢关系模式）,互利共赢关系模式就如同我为冈瑟夫人除草一样：第一次除草后，她特别不满意，但她给了我一杯柠檬水，并和善地向我解释她实际上希望的样子；一周后，我做得比上次好，喝了一杯柠檬水后，冈瑟夫人给我解释我这次哪儿做得比上次好，哪儿仍需改进；以后每周，我一次比一次做得好；到了暑假结束后，我已经将她的院子照料得非常好了。她耐心地培养我，随着时间的流逝，她和我都越来越满意。,耐心帮扶、协同共生,某外资公司的供应商管理战略,经验之信息化建设,与供方的信息交流,经验之信息化建设,供应协同平台,协同质量链管理实施框架,主机厂CNDMX,内部质量体系,内部质量体系,合作伙伴（包括供应商、质量机构、技术转让/联合制造伙伴等）,客户（包括经销商、终端客户、供电局、设计院等）,基础环境层,技术平台层,目标层,实施层,信息基础标准化基础组织架构基础商务环境基础企业文化基础社会环境基础,全球化质量链,质量链综合管理机制：考核与评价波动与异常监控,质量信息共享机制：培训研讨交流,质量链协同工作机制：沟通会议6SIGMA/QCC联合攻关,质量流,质量流,质量流,质量信息,质量信息,顺畅、快捷、连续、平稳的质量流卓越的质量目标,内部质量体系,伙伴关系的新模式,战略的合作伙伴关系模式（互利共赢关系模式）强调在合作的供应商和制造商之间共同分享信息；通过合作和协商，协调相互的行为，达到互利共赢的目的。不限于单纯的采购供货，还包括以项目方式提供服务、合作开发产品或服务项目，乃至指导协助供应商进行质量改进等。将企业内部的业务流程与供应商的业务流程直接衔接，以及直接处理跨越两者的综合业务，形成跨越企业界限的高效率的业务流程，从而建立供应链竞争优势。,二、从传统到战略的要点,1、管理核心如何从对方挖掘一块利润通过合作、协作，联合解决问题，创造利润,服务经济的兴起问题解决方案服务型制造,二、从传统到战略的要点,2、根据产品或服务的全部占有成本而非最低价格进行采购决策总占有成本即寿命周期成本，是有关某一货品或服务的获取、安装、运转、维护和报废等所有成本的总和。全局观（时空）类似地，有哪些管理理论或方法？全生命周期，全面生产维护，全面质量管理，全面创新管理重点观元知识观,3、采购人员的注意力集中在整个过程，舍弃只关注交易的做法。4、最大限度减少进货检验。（精益思想的体现）5、供应商的选择不再是采购部门独享的特权。,三、互利共赢关系的利益,采购与质量管理与库存与生产,请主动说说,你所知道的公司的供应商关系？,第三节、供应商的选择,一、供应商战略的确定1、企业生产与购买决策纵向一体化与横向一体化；核心竞争力同时综合运用这两种策略,价值创造的新视角-价值网格跨级的纵向一体化、跨价值链的对角化（类似跨界）,价值创造的新视角-创新集群视角全球化和本地化问题全球财富流动的角度（区域的粘附性、光滑性）所处全球价值链的环节行为主体产业间联系创新环境,某摩托车股份公司的供应商分类,与供应商合作关系的分类与定位-供应策略模型,高重要性/低花费,高重要性/高花费,低重要性/高花费,2、供应商的重要性分类和供应商关系选择,供应模型的作用,3、供应商关系选择,讨论：利用供应策略模型如何选择供应商关系？,供应商关系策划,总消费支出,重要指数,象限1（低重要性/低花费）,象限3（高重要性/低花费）,象限4（高重要性/高花费）,象限2（低重要性/高花费）,一般供应商，传统的竞争关系,重要供应商，合作价值不大，关注质量,关键供应商，合作伙伴关系！,重要供应商，缩减供应源、订立集中采购的协议,帕累托20-80,二、战略型供应商选择,1供应商选择的评估要素技术水平产品质量供应能力价格地理位置可靠性（信誉）售后服务提前期交货准确率快速响应能力,供应商评价与选择的指标体系,请思考拥有自主知识产权的汽车组装企业和合资企业在供应商选择标准（指标）上有区别吗？最主要有哪些区别？,供应商评估与选择一般步骤成立供应商评估和选择小组确定全部的供应商名单列出评估指标并确定权重逐项评估每个供应商的履约能力综合评分并确定供应商,某股份公司的供应商选择工作流程,3供应商评价与选择模型分析,第四节、供应商的协约化控制,1协约化控制是目前对供应商进行控制的最有效的方法之一2供应商协约的内容企业的需求及技术要求涵盖从产品开发、试制、检验、包装运输直至不合格品处理、售后服务等,2供应商协约类别质量协议基本供货协议技术协议,3质量协议视角围绕着买方展开。目的明确供应商的质量职责并促使其自觉进行质量管理，确保供应商交付的产品质量符合企业的要求。内容总体上包括质量管理、质量管理监督、验收检验程序、不合格品的处理方式、过程控制、质量保证和责任区分、质量指标约定及违约责任、争议的处理等。,4技术协议一般为质量协议的补充协议。技术信息内容提供给供应商的技术文件、如技术设计图样、产品技术标准，尤其是企业的企业标准、样品及技术规范。国家法律法规的要求和强制性标准。,4技术协议技术信息的详细程度取决于对供应商质量控制的严格程度和对产品质量水平要求的高低。严格时，不仅规定产品本身的技术性能，而且规定供应商的加工工艺、生产设备、人员素质、检测手段、甚至供应商的供应商确认版本状态、文件编号、审批手续、文件生效日期、发放文件部门及文件发放人员的权限。,5协约的有效性要求协约的实效性协约的激励性激励模式价格激励订单激励商誉激励信息激励淘汰激励新产品/新技术的共同开发组织激励,第五节、供应商动态管理,1动态管理的内容建立一套科学的供应商业绩评定标准通过科学公证的业绩评定，对供应商业绩分类采取措施鼓励优秀供应商、淘汰不合格供应商,2供应商选择评价和业绩评定的不同所用信息不同选择评价重点考察供应商的规模实力、质量管理体系、设备先进程度、供应商的顾客反馈、原材料的来源和样品的质量水平。属于间接信息，非一手材料。业绩评定利用与供应商合作过程中积累的数据对供应商的产品和服务质量、供货及时率、订货满足率等进行综合评价。,3供应