企业命脉-人力资源治理体系--zwppt.ppt

企业命脉人力资源治理体系,主讲师陈辟濠博士,ICMCI国际注册咨询师中国企业联合会注册高级管理咨询顾问深圳市依德伦企业管理咨询有限公司首席顾问HR畅销书命脉作者VCD企业命脉讲者曾任TCL通讯设备股份有限公司人力资源部长曾任TCL集团培训学院课程体系总设计是聚成集团人力资源体系建设总顾问,陈博士有十六年公众演说经验和十年专业培训功力给40余家企业提供HR体系辅导的经验。是国内知名的卓越培训师和优秀企业咨询顾问。,曾亲自咨询辅导过的聚成客户（部分）包括：,广州红成鞋业广东长安供销社四川众恒建筑设计长沙咖啡之翼西餐连锁无锡喜洋洋企业集团山东恒宇橡胶（汽车轮胎）贵州宏大铝业陕西天龙镁业广东韶瑞重型机械韶关德成鞋业浙江小雁子饰品厦门宏仁医药公司（福建省最大医药流通企业深圳保利物业-,再富有的国家也浪费不起人力资源。（富兰克林.罗斯福）在一切资源中，人力资源是最后的决定性的资源！（江泽民）选对了一个人就选对了一个战略！（杰克.韦尔奇）没有什么生意比人才的利润更高！（李嘉诚）,人力资源最值得珍惜！人力资源要率先开发好！人力资源决定成败！人力资源创造最大的价值！,关键词：过去成功靠机会，将来靠人力资源管理！小成功靠个人天分，大成功靠运营人力资源！每一个老总首先都是人力资源总监！,企业格言,经营得好的企业赚钱管理得好的企业健康文化好的企业员工流着泪离开,前言人力资源宏观概览主体人力资源治理实务体系,前言人力资源宏观概览,一、从企业“基业长青”看人力资源二、从人力资源解读企业构建三、从企业运营管理看人力资源1从人事管理到人力资源管理2企业人力资源管理的角色与责任承担3人力资源与各环节的关系4中国企业人力资源工作的挑战,财务管理是企业的血液循环信息系统是企业的神经系统组织体系是企业的骨骼架构企业文化是企业的灵魂,人力资源管理是企业运营的命脉！,把企业比喻为“人”,从企业“基业长青”看人力资源,叶/果实茎干根,从企业“基业长青”看人力资源0概览1.jpg0概览2.jpg,把企业比喻为“树”,叶/果实：市场结果（顾客群/营业额/盈利状况）茎：技巧（技术/竞争手段/经营谋略）干：实力（运营体系/业务流程/人力资源水平）根：本源（企业价值观/企业文化/企业追求/企业家精神）,企业之树,如果树干太细，那么既不能有效传递营养，又不能可靠支撑茎、叶和果实。这时，若茎、叶、果实太多，反而使树更容易夭折！,今天修剪枝、叶，是为了明天更长久更健康的发展！,假如企业是一辆车,不稳定不可靠难掌控难替代速度慢安全性不好,稳定可靠易掌控可替代速度快安全性好,马车？,汽车？,提示,民营企业的创始基本上都是马车系统马车如何升级为汽车是巨大的挑战！也是下一轮企业竞争的制胜关键！,先导,结构,运营,执行,激励,成长系统,企业体系构建图,企业体系构建,先导系统：,结构系统：,组织/职能/岗位,流程/标准/规范,文化/战略,运营系统：,执行系统：,考核/薪酬,成长系统：,激励系统：,决策系统（团队/平台/工具）管控（会议/报表）,人力资源战略（统计/档案/盘点）员工职业发展（职位序列/规则/评价）输血与造血系统（招聘/培训）,先导,结构,运营,执行,激励,成长系统,企业体系构建图,从企业运营管理看人力资源,一、从人事管理到人力资源管理二、企业人力资源管理的功能三、人力资源与企业各环节的关系四、人力资源部门建设实务,一、从人事管理到人力资源管理,1对人性的假设,X理论Y理论-人们：懒惰人们：勤快消极被动积极主动逃避责任愿意承担责任甘于平庸追求自我价值实现必须用制度管束需要用机制激励关键词：先进的制度能使懒人变勤，落后的机制会使勤人变懒。,战略伙伴伴随着企业、部门、员工的成长与发展战略体系支持围绕战略提供操作实务体系加以支持推动变革！（举例：遵义会议）,2人力资源管理的功能,3人力资源工作的分工与协作,3人力资源工作的分工与协作,3人力资源工作的分工与协作,3人力资源工作的分工与协作,3人力资源工作的分工与协作,3人力资源工作的分工与协作,三、人力资源与企业各环节的关系,人力资源（员工队伍）管理制度体系人力资源（员工队伍）企业文化人力资源（员工队伍）企业核心竞争力人力资源部门管理团队,人力资源是制订制度体系的基础（案例：张瑞敏）也是制度体系得以有效推行的保障。（案例：红绿灯）人力资源是企业文化的建设主体和承载者。（案例：方言）人力资源是企业最关键的核心竞争力。HR状况及提升水平纳入企业年度盘点,管理团队是人力资本的主要构成，是人力资源工作的中坚力量。人力资源部各部门制订游戏规则做游戏采购（招聘）烹饪（用人）教育、推广学习、沟通辅导、督导实践、反馈整合、调整再实践,管理团队是人力资本的主要构成，是人力资源工作的中坚力量。人力资源部各部门制订游戏规则做游戏采购（招聘）烹饪（用人）教育、推广学习、沟通辅导、督导实践、反馈整合、调整再实践,人力资源部门是制订规则者和辅导教育服务者。每一个管理者首先都是人力资源经理人！（案例：柳传志）,三、中国企业人力资源工作的挑战,“硬件”的挑战当前中国企业人力资源工作中的弊端,中/日/美人力资源状况比较,中/日/美人力资源状况比较,美国拥有：全世界最多名牌大学名牌MBA硕士生博士生博士后,中国企业HR部门的挑战,外因环境：“硬件”的挑战层级：HR部门在企业地位不佳关联：领导不了解、同级不支持、员工不参与内因部门长的管理者综合素养部门长的HR专业造诣HR团队的专业水平欠缺,前言人力资源宏观概览主体人力资源治理实务体系,企业体系构建,先导系统：,结构系统：,组织/职能/岗位,流程/标准/规范,文化/战略,运营系统：,执行系统：,考核/薪酬,成长系统：,激励系统：,决策系统（团队/平台/工具）管控（会议/报表）,人力资源战略（统计/档案/盘点）员工职业发展（职位序列/规则/评价）输血与造血系统（招聘/培训）,先导,结构,运营,执行,激励,梯队建设,企业体系构建图,一先导系统：文化/战略,文化我是谁？战略去哪里？如何去？11.ppt,一两文化“基因”胜过一吨炸药！路线是个纲，纲举目张！,先导系统常见问题,文化：没有提炼文不对题没有针对行业特点没有针对企业特点,战略：没有战略规划没有深入分析/研究没有与本行业结合没有与本企业结合,先导,结构,运营,执行,激励,梯队建设,企业体系构建图,二结构系统：组织/职能/岗位,1组织：层级/结构2职能：角色/功效3岗位：位置/职责,结构系统常见问题,组织：层级缺失/结构缺失职能：角色混沌/功效紊乱岗位：位置模糊/职责不清21全场.JPG22.JPG23与罗恩.JPG2与刘松琳.JPG2与陈永亮.jpg,1、组织,组织结构图：组织结构/管理关系组织职能图：各组织的角色与功效岗位编制图：各组织所对应的岗位和编制岗位职责图：各岗位的工作职责21组织系统.xls,2、职能,部门职能不是部门任务清单部门职能是部门的作用、功效和价值职能说明书：系统全面阐述部门职能22职能汇总.doc2职能说明书.doc,3、岗位说明书,对企业而言，岗位是价值分解的终端。对组织而言，岗位是“器官”。对员工而言，岗位说明书是合作依据！24吧台范例.xls,绩效考核,员工培训,薪酬,员工职业发展,招聘,岗位说明书,岗位说明书为以下工作提供依据,管理与分工,比较,岗位说明书编写实务2对比.doc23生产部长范例.doc24吧台范例.xls,岗位说明书的主要内容包括：本职、职责及工作内容与步骤、所需工具、权限及任职资格。本职：指出该岗位的角色、核心价值与核心功能。职责：该岗位所包含的工作职责工作内容与步骤：为实现“职责”而进行的一系列内容与步骤。所需工具：技能、培训、装备（基层岗位）权限：该岗位所应享有的权限。任职资格：胜任该岗位所必需的任职资格。25规律.doc,总结：组织/岗位：我是谁？职能/职责：做什么？,组织体系/部门职能岗位说明书,是企业人力资源工作各环节和企业内部管理体系的基础的基础的工作。从这里出发，我们能够去到任何地方！,结束语,先导,结构,运营,执行,激励,梯队建设,企业体系构建图,三运营系统：流程/标准/规范,运营流程总流程/子流程/分流程标准/规范有何要求/做到什么程度意义：如何做？,常见问题：流程、标准、规范不清晰，效率低下；人多手杂，问题频发，浪费严重！关键词：没有规矩，不成方圆。3洗手流程.jpg,流程/标准/规范的类型,1、业务运营总流程31总流程.xls2、组织间工作关系-流程32工作关系流程图.xls3、时间-工作流程33时间工作流程.xls4、动作分解流程34动作分解流程.doc34归垛工作.doc5、单项工作流程35销售-送货总流程.xls,先导,结构,运营,执行,激励,梯队建设,企业体系构建图,四执行系统：决策/管控,盲目决策随意决策个人主观决策,没有管控随机管控临时管控,常见问题,执行系统实务,决策（目标计划）：决策团队：高管+相关专家/独立董事决策平台：决策会议（案例：两会）决策工具：SWOT分析等管控：会议：年-季-月-周-日4会议流程表.doc报表：年-季-月-周-日41-1各部门月工作计划下达表.doc42-1每周工作目标计划布置表.doc42-3每周述职（部）（月周）.doc,企业的会议系统4周例会摘要.doc,先导,结构,运营,执行,激励,梯队建设,企业体系构建图,五激励系统（考核/薪酬）,激励系统的意义：验收结果并兑现结果！,激励之一：考核体系,一、认识绩效考核二、关于绩效的诸个两难问题三、考核设计,基本认识企业为顾客创造价值，更为企业创造绩效！事实上，企业就是创造绩效的机器！人力资源的考核管理的确在其中发挥关键作用！,关于“绩效与考核”的常见误区,到了考核时才重视“绩效”以为绩效考核只是人力资源部的事情急于通过考核来迅速解决太多的问题考核中贪多求全把“绩效考核”、“人事考核”混为一谈,概念辨析,人事考核计划经济时代的产物。主要是针对员工的行为表现和思想道德进行综合的考核与评价。51.doc问题：1、标准模糊2、没有回答“结果”绩效考核市场经济的产物。围绕员工的工作表现、工作成效和目标结果进行考核与评价。52.doc,考核的功效,考核不是“算账”考核不仅为“赏罚”考核帮助员工成长考核是“比较”：长短、优劣（类比：测评）考核是“发现”：机会、盲点（类比：考试）为组织目标的达成保驾护航确保重点目标！（案例：降落伞厂）保障目标组合（类比：高考）,关键词：考核就是企业的“体检”！,绩效管理的两个循环,计划,实,施,考核,调整,绩效管理大循环,绩效管理小循环,计划,辅,导,检查,反,馈,PLANDOCHECKACTION,目标计划与方法计划教育训练与作业实施过程检讨与结果检核改善与行动,关键词：绩效管理是“导弹”原理的运用!5打靶.JPG5战役1.jpg5战役2.jpg5战役3.jpg5战役4.jpg5战役5.jpg5战役6.jpg5战役7.jpg,解读绩效管理！,绩效管理的意义：保证过程从而保障结果！,二、关于绩效的诸个问题,1、考核者的角色及与被考核者的关系问题2、个体表现与组织环境的关系3、对不同层级的考核要点4、短期考核与长期考核的关系5、绩效考核中各部门的配合6、考核结果的处理要点,考核者的角色及与被考核者的关系,警察,教练,关键词：管理者与被管理者应是绩效伙伴关系，而非警察与小偷的关系。,员工表现与组织环境的关系,员工的绩效取决于主观：员工的技能、努力程度客观：组织提供的机会与环境条件关键词既要考核员工表现，也要检视组织系统。考核是发现系统问题的契机，同时也是提升组织绩效的改善工具。,各层级绩效要点,高层：决策。发展方向、利润增长、政策制定。中层：职能与目标。系统运营、绩效目标达成与员工开发。基层：执行力与任务。流程规范、技术改进与员工辅导。操作层：行为。正确的行为和方法。,短期业绩与长期绩效的关系,短期具体性、细节性：围绕工作本身,考勤务、方法技术、当期业绩等。,长期综合性、全面性：德、能、潜、绩等全面考核。,重在任务关乎奖金和浮动工资。,重在战略目标关乎升降、奖惩、去留。,绩效考核工作的配合,总经办：绩效考核的组织与实施平台。HR：制度和考核体系制定者，辅导员和教练。各部门：游戏执行者。,考核结果运用,与人力资源其他工作对接发展规划（大面积不胜任）招募计划（少数急需改变的岗位）、员工培训计划（仍有可塑性的员工）、员工发展计划和薪酬调整计划,天龙食品公司,罗芸在天龙食品公司担任地区经理，她分管10家供应站，每站有1名主任。天龙公司的主营业务是开发市场，按订单采购原料，烹制食品。供应站主要负责开发客户、订计划、编预算、送货、管理销售服务员等活动。罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯兰。他只念过一年中专就进了天龙，从厨房代班长干起，三年前当上了这个供应站主任。老马很善于和部下、客户们搞好关系。他跟手下打成一片，常常亲自下厨示范新方法新手艺。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向竞争对手去订货；他招来的部下，经过他指点培养，有几位已被提升，当上其他地区的经理了。但他不良的饮食习惯带来严重的健康问题，太胖，心血管病加胆囊结石，一年里请了三个月病假。医生早给过他警告，可他置若罔闻。还有，他太爱表现自己了，做一点小事也要打电话向罗芸表功。他给罗芸打的电话超过另9位主任总和。烦死了！由于营业扩展，罗芸要添一名副手。老马觉得这机会非他莫属。但罗芸觉得两人管理风格太悬殊。天龙的年度考绩是10级制，罗芸很犹豫：评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火。考虑再三后，罗芸给老马考绩总评分评了个6分。理由是：病假三个来月。然后她开始考虑给老马各考评维度的各项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达考绩结果。,天龙食品公司案例,问题请评价罗芸对老马的考核。罗芸对老马绩效的考评结果合理吗？从中可看出天龙公司的HR系统存在哪些问题？,罗芸五错,心态错误不让老马当副手行为错误“教练”与“警察”认识错误“绩考”结果决定升迁结构错误“出勤”的位置与比例操作错误先有结果，再找过程,天龙食品公司的问题,岗位工作规范不健全任职资格管理未建立绩效管理体系的健全(短考与长考)相应的培训,三、考核的设计,1、考核类别2、考核项目（来自于岗位职责）3、权重、计分4、考核要求（来自于目标的分解）5、考核细则（评分法）53考核设计说明.doc54高层考核及述职.doc55生产经理考核表.doc56主管岗位考核表.xls57操作层岗位考核表.doc58结果分析.doc,考核的类别,基于岗位责任和工作计划的目标分解体系,物探院发展战略,组织结构,部门职责,工作规范,岗位职责,静态的职责分解,动态的目标分解,职能宗旨,工作流程,“天龙食品案例”的思考,考核并不能解决所有的问题。比如健康问题、学历问题、素养问题等，应该纳入任职资格体系解决。,完整的考核体系应该包括“任职资格管理”！,五、基于企业目标的考核体系,案例：某公司年度考核指标,十全十美是很难的，更多时候要确保关键！,三种考核体系：总务学、经济学、生态学,关键业绩指标考核法KPI考核,KPI的原理20/80法则KPI的两个运用层面战略层面：制定企业发展与竞争战略培植核心竞争力战术层面：考核指标的选择与设计,KPI的分解系统（范例）5KPI考核体系范例.doc,总结,传统考核法企业总务学KPI考核法企业经济学平衡记分法企业生态学,平衡记分法全方位考核,外部：满意度（顾客）内部：系统未来：成长性过去：财务（业绩）,(未来)成长性,(过去)财务,（内部）系统,愿景与战略,平衡计分考核的真谛可持续发展的时空观,（外部）客户,营收成长策略扩大来自目前顾客的营收，以增加收入的稳定性,生产力策略把顾客转移到成本效益较高的配销通路，以改善营运效率,财务构面,顾客构面,内部构面,学习成长构面,平衡计分的内在逻辑,改善利润,扩大营收入组合,改进营运效率,增加顾客对我们金融咨询的信心,透过良好的执行来提高顾额满意,了解顾客区隔,交叉销售产品线,开发新产品,转至合适的通路,提供快速的回应,减少问题,提高员工生产力,发展策略技术,提供策略资讯,校准个人目标,平衡计分考核的指标系列,策略目标,策略衡量标准,财务财（1）：改善利润财（2）：扩大营收组合财（3）：减少成本结构,顾客客（1）：增加顾客我们的产品和人员的满意度客（2）：增加售后服务的满意度,内部内（1）：了解我们的顾客内（2）：创造创新的产品内（3）：交叉销售产品内（4）：转移顾客至成本效益较高的通路内（5：减少营运问题内（6）：回应迅速的服务,学习学（1）：培养策略技术学（2）：提供策略资讯学（3）：校准个人目标（）,投资报酬率营收成长存款服务成本改变,顾客区隔占有率顾客延续率,新产品的营收交叉销售比率通路组合改变服务出错率满足顾客要求的时间,员工满意度,营收组合,顾客关系的深度顾客满意度调查,产品开发周期面对顾客的时间,策略职位适任率策略资讯可用率个人目标配合率,（落后指标）,（领先指标）,激励之二：薪酬体系,一、薪酬与“激励”的真相二、谁创造了价值三、薪酬设计要义四、薪酬实践实务,薪酬与激励机制的真相,从一个物理学公式谈起E=mv2/2E：动能HR的产出m：质量HR状况v：速度员工队伍的状态思考题员工队伍的状态与哪些因素有关？,员工队伍的表现（v）取决于,企业愿景薪酬收益职场文化培训/发展,二、价值创造比较,高层：决策、资源整合中层：运营、管理、效率基层：执行、创新操作层：操作、创新,三、薪酬体系知识,工资奖金股权福利津贴,岗位层级/岗位价值/任职资格/胜任程度注：通常与工作考核挂钩5薪酬要素分解.ppt或为绩效工资对应经营业绩与业绩考核对应关键岗位/个人对企业战略的影响企业对员工的关怀及价值导向补充特殊工作条件/背景等因素,福利的作用与功效,关键词：福利是双刃剑！不能没有，但也不能太好！,津贴设计要领,补充特殊的岗位和个人。项目包括工作条件津贴（高温、高空、危险性）学历职称津贴特殊背景津贴等。,总结,工资对应岗位和任职者奖金对应业绩股权对应长期的关键要素,四、薪酬实践实务,1、几种工资比较2、四种实用模式3、不同层级比较4、不同发展阶段薪酬策略5、不同发展水平薪酬策略6、凝聚人才的四金工程,1、几种工资的比较,2、四种实用薪酬模式,基于市场价值的模式适用于：稀缺人才与可替代员工基本技术：薪酬市场调查与工资谈判基于知识与能力模式适用于：技术精英、专家类人才基本技术：知识价值评价,基于职务价值的模式适用于：管理及关键岗位基本技术：职务价值分析基于绩效的模式适用于：销售、记件、经营者基本技术：绩效薪酬的设计,关键词：很多时候，要几种模式综合运用！,3、不同层级分配结构比较,4、不同发展阶段企业薪酬策略,创立高增长成熟平稳衰退再造工资中低较高高较高较高较低奖金低高较高较低低较高股权高较高高较高低高福利低较高高高低较低,相关问题：企业如何安全渡过每一阶段？,5、不同发展水平企业薪酬策略,行业领导者行业跟随者行业补充者,领先型策略基于一流人才追踪型策略基于竞争对手落后型策略基于成本,相关问题：如何运用薪酬策略“反败为胜”？,6、凝聚人才的四金工程,金钥匙金饭碗金手铐金降落伞,共同愿景与价值观高工资长期成长与发展（如：MBA就读计划等）退休保障及员工入股等,关于“薪酬”的若干要点,薪酬分配的目的决不仅仅是为了“分蛋糕”，而是为了通过分蛋糕使蛋糕做得更大！薪酬分配决不仅仅是技术工作，更是战略导向！企业家精神和知识创新已成为企业创造价值的主要源泉薪酬分配使劳资双方的关系由对立变为统一薪酬分配不仅要关注激励性，更要关注未来性。薪酬体系中，战略、制度和技术要互为呼应。,先导,结构,运营,执行,激励,成长系统,企业体系构建图,成长系统,1、用人原则2、流动工具3、自我诊断4、战略实务（统计-档案-盘点）5、员工发展实务（职位序列-定级/调级/调职）6、招聘7、素质测评8、培训系统,常见用人误区用最棒最优秀的人人员大进大出因人设岗提拔有功劳的人唯专业/履历轮唯经验/眼光论,1、正确的用人原则,因岗聘人缺谁找谁用恰当的人岗位说明书用人所长,勤者授功者授能者授,爵，权，薪。,用人所愿,用人所潜。,流动创造价值！,“留”与“流”的关系,留人事管理的产物对应工龄企业是田地、湖泊导致活力衰竭和模式固化,流人力资源的时代对应职业生涯企业是运动场、河流人力资源要关注的是流速、流向和流量,2、流动工具：“九宫图”,AABACAABBBCBACBCCC,人力资源“流动”九宫图,培养AABACA使用ABBBCB舍弃ACBCCC结构：以AABAABBB为主体。稳定适当留用AC，适当储备CA，去除其他。使用好A，培养好A，（“曲线培养”）。激活BB。,（关键词：一拉二推三打四换）,3、人力资源自身现状诊断分析,（1）员工任职资格评鉴（2）员工档案统计分析（3）绩效考核结果统计分析（4）素质测评结果统计分析（5）培训结果统计分析（6）员工满意度调查分析注意：通常需要同时从几个方面互动入手。63岗位胜任力盘点.doc64任职资格评鉴.xls,4、人力资源战略实务,统计-61统计分析.xls档案-62档案.doc62档案（各级管理用）.xls盘点-65综合盘点.xls,5、员工职业发展实务,职位序列-65员工职业发展系统1岗位层级薪酬总表.xls定岗/定级-调级-调职,定岗/定级要领,定岗/定级根据1面试-培训-试用评价结果65员工职业发展系统3新员工评价表.xls2求职者的求职意愿。具体实施要领1优（完全胜任）、良（胜任）：直接定为较高级2差（不胜任）者不予录用或延长试用期3其他则定为一级。,调级要领,调级周期：三个月一年。调级依据：1考核结果领先2任职资格合格3相关培训通过4同事关系良好5无记过处分,（结果好）（能胜任）岗位说明书.xls（能成长）（受认可）（无风险）,调职要领,调职周期：三个月两年。调职依据：1考核结果领先2任职资格合格（拟调职岗位）3相关培训通过4无记过处分5公众认可度,6、招聘（输血）实务,1、规律2、不同途径的比较3、内部招聘要领4、外部招聘实务,规律,中小企业大企业高速成长企业稳定企业变革中企业成熟企业新兴行业传统行业,外招（输血）内培（造血）,不同招聘途径的选择,不同招聘途径的选择,不同招聘途径的选择,不同招聘途径的选择,内部招聘要领,关键词1：内部提拔首重内部培养（与职业规划和培训体系密切结合）关键词2：过往考核的积累和任职资格是重要依据！,外部招募操作实务,1、招募文案编写实务2、招募现场注意事项3、求职材料甄选要领案例：杨柳娇应聘文案鉴赏,1、招募文案编写实务,招聘文案内容构成公司简介：主营业务/特征/卖点岗位信息：岗位名称工作职责/要求（常被忽视）任职资格关键词：招聘文案就是企业广告。66招聘文案比较.doc,注意姿态（常见错误：或鄙夷高傲，或低三下四。）掌握好亲和与权威之间的分寸：亲和的态度，权威的操作。关键词：招聘者形象就是企业形象！,掌控局面多问，少说，少答。做好初步筛选（20/80）。关键词：招聘操作体现企业素质！,2、招募现场注意事项,2080筛选的技巧,观察：服饰、形象、眼神、气质。发问：自信、清晰、敏锐、语言记录：H行业Z专业L履历P培训N能力X形象EAB,求职材料选择要点,职业技能比职业经历重要职涯履历比工作年份重要表达方式比表达内容重要案例6杨柳娇材料.ppt,结束语,用人决定企业成败！科学的规划与高效优质的招聘体系能使企业赢在用人的起跑线上。,请思考赛马不相马，这句话对吗?提示先相马再赛马不是更好吗!.,7测评,去伪存真英雄本色素质测评与职业规划,一、素质测评的由来二、认识素质测评三、素质测评体系设计方法四、几种代表性职务的素质组合建议五、素质测评的示范演练,素质测评的由来,二战期间德国率先将素质测评运用于军校学生选拔美国亦将测评运用于海军陆战队员选拔二战后逐渐被美国大企业运用于企业实践很多企业专门设立“测评中心”，定期对重要员工进行素质测评！注：测评中心是一般由公司要员、HR要员及外聘专家组成。,认识素质测评,是一套科学的综合选才方法体系包括：教育测量学、心理学、行为科学、管理学、计算机技术。测评内容：人员的知识水平、能力、个性特征、职业性向和发展潜力等。,素质测评的基本原理：冰山原理！,素质测评HR深度开发的思想和方法体系!,对企业：为事找到恰当的人对员工：为人选择恰当的事（生涯规划）从“敬业”到“乐业”（光明广告：快乐的牛产好奶！）案例：华为“用人”模式的转变第一阶段：凭直觉和感觉用人。第二阶段：凭功劳和贡献用人。第三阶段：凭素质模型用人，凭绩效考核留任！案例：韩国三星的招聘：相面师、星象师。,素质测评体系设计方法,工作分析法素质结构分析法榜样分析法培训目标分析法价值分析法,历史概括法文献阅读法头脑风暴法调查咨询法覆盖筛选法,几个关键岗位的素质结构,*总经理*HR经理*营销经理*财务经理,总经理1、洞察力2、决断力3、选人用人、资源整合,HR经理1、统筹规划2、沟通表达3、知识结构与素养、原则性,财务经理1、分析判断2、组织运筹3、忠诚度、独立性,营销经理1、分析判断2、组织计划3、应变创新、沟通激励,用“素质结构分析法”研讨,员工素质的54332模型,素质测评的实操方法,1、素质测评操作误区与正确原则2、关键事件测评法3、心理与性格测试法,素质测评操作误区与正确原则,远使之以观其忠；近使之以观其敬；烦使之而观其能；怵然问之而观其知；,急与之期而观其信；委之以才而观其仁；告之以危而观其节；醉之以酒而观其态。,案例：某公司招聘秘书岗位关键词：素质测评不可背离诚信与尊重的原则！,素质测评的几种方法,1、心谈法测评段位2、关键事件测评法测评具体特质6关键事件测评法.doc3、心理与性格测试法测评类型,深度面试测评法:心谈,1、老家在哪里（你是哪里人）?(一个四合院）2、第一份工作是什么？（一个大烟囱）3、从哪个院校毕业？（大镜框，内有精美证书）4、最有成就感的一件事？（上一奖杯摇摇晃晃）5、怎样做到的？（一个大钩子，钩住摇晃的奖杯）6、你曾有过的低潮时期与挫折?(钩子上立一摇晃的拒马)7、你是如何渡过的？（另一钩子钩住拒马）8、你的兴趣爱好/业余生活是什么？（钩子顶端一手表）9、影响你最深的人或书籍？（手表戴在一救援之手上）10、你希望自己三、五年后成为怎样的人?(手握一望远镜)11、请给后来人一个忠告。（望见一少年翩翩走来）12、这是否也是你认为最重要的？,深度面试测评法:心谈,1、老家在哪里（你是哪里人）2、第一份工作是什么？3、从哪个院校毕业？4、最有成就感的一件事？5、怎样做到的？6、你曾有过的低潮时期与挫折?7、你是如何渡过的？8、你的兴趣爱好/业余生活是什么？9、影响你最深的人或书籍？10、三、五年后成为怎样的人?11、请给后来人一个忠告。12、这是否也是你认为最重要的？,来由经历教育背景优点、优势HAVEBE自律、追求外力源泉追求、目标价值观,四种主要性格类型及主要特征,生动的活泼型,优点：创意、表现力、热情弱点：忙乱、粗心、健忘反感：循规蹈矩、刻板担心：孤单动机：人际互动、多彩的过程,权威的力量型,优点：自信、勤奋、结果导向、领导力弱点：急躁、固执、鲁莽反感：优柔寡断、懦弱追求：结果、效率与支配地位动机：获胜、成功,深沉的完美型,优点：计划性、分析力、钻研精神弱点：犹豫、挑剔、敏感反感：盲目行事、敷衍担心：批评和非议动机：进步、理想,温顺的和平型,优点：安全、包容、沉稳弱点：缺乏进取心和主见反感：？担心：突来的变革动机：安全、归属,各类性格对待变革的态度,讨论,各类性格类型的人最适合和最不适合的工作分别是什么？,类型适合不适合,以性格配置员工的补充要点,性格之忌（误区）：研发和平型生产活泼型销售完美型人力资源力量型财务活泼型行政力量型,决策者力量型高管者和平型基管者完美型操作者活泼型,“性格”在人力资源工作中的运用,尚未发生的：防患于未然已经发生的：取长补短，扬长避短无法改进的：适时调整关键词：把逆境当作自我完善！,素质测评是企业人力资源的深度开发！也是企业人力资源工作深入开展的必然归宿和终极去向！从根本上保证企业和员工的共同发展与成功！,结束语,8、培训系统,一、企业培训的价值与功效国内外优秀企业员工培训赏析二、企业培训中常见误区辨析三、培训部门与直线经理的分工合作四、企业培训范畴详解五、企业培训系统模型,长虹,TCL,海尔,认识企业培训的价值,培训与企业成长的关系,培训支撑,133112,摩托罗拉,在员工培训上每投入1亿美元,产出将有30亿美元！中国企业的忧虑：没有训练过的员工在工作。对比：没有训练过的运动员天天在比赛？没有训练过的战士天天在打仗？,培训操作与管理常见问题,培训前的调研与设计问题培训需求的几个途径6途径.ppt培训中的项目管理问题培训并非“福利！”6管理.ppt培训后的结果管理问题培训重在消化吸收和运用！6后续.ppt,企业培训的四个阶段,没有培训，偶尔为之即时采购阶段建立计划阶段内部培训师队伍阶段思考题：本企业处于什么阶段？,培训部门与各部门的分工合作,培训部主办入职培训、公共课程培训、集体提升培训；管理、统筹、辅导、配合各部门培训；建设和管理培训资源（企业外部、内部）。各部门岗位技能培训、员工的个人发展培训。,企业培训范畴详解,培训对象三层次企业对象七类型企业员工培训三内容企业员工培训三渠道企业员工培训三类型企业员工培训三手段企业员工培训三方式培训者三类型,企业员工培训三内容,知识（）基础知识、作业知识、信息资讯等技能（）基本技能、作业技能、管理技能等态度（）素养、职业道德、企业文化等,培训课程系统,企