国有公司治理及其实务（PPT58页）.ppt

国有公司治理及其实务,精品资料网,一、公司制度与公司治理二、董（监）事会运作三、董秘工作管理,内容提要,有限公司,两合公司,无限公司,股份有限公司,有限责任公司（封闭公司）,合伙企业,个人独资企业,上市公司（公众公司）,非上市公司,公司,公司制企业,现代企业制度定义,含义：现代企业制度特指现代市场经济中的法人企业制度，一般也叫现代公司制度。特征：企业的所有权、决策权、监督权以及日常经营权和用人权的有效制衡与优化。核心：企业资产所有者和企业经营者之间的委托代理关系、有限财产责任制度、法人财产制度和法人治理结构。注意其中涉及到的三个核心内容：是指以完善的法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开（特指国有），科学管理为条件的新型企业制度，其主要包括：企业法人制度、企业自负盈亏制度、出资者有限责任制度、科学的领导体制与组织管理制度。,股东,董事会,投票权,红利,公司（管理层和物质资本）,雇员,债权人,供应商,顾客,监督权,股权资本,薪金,劳动,债权资本,利息,投入,市场价格,产品和服务,市场价格,公司组织体系的基本模型,股东,公司股东是指依法持有公司股份的人。股东是公司存在的基础，股份公司是股东“资本”的结合。股东按其所持有股份的种类享有权利，承担义务；持有同一种类股份的股东，享有同等权利，承担同种义务。公司股东享有的权利：所有权（分红权、决策权）公司股东承担的义务：损失义务等。,股东会,股东（大）会是公司的最高意思决定机关，其在公司组成机构系统中的权威性的主要表现：（1）股东大会是由全体股东组成的机关。（2）股东大会是股份公司内部依股东总意决定公司意思的机关。（3）股东大会是公司的必设机关。（4）股东大会是股份有限公司的最高意思机关或权力机关。（5）股东大会是公司的非常设机关。,股东会会议运作,.股东大会的运作机制股东大会的召集股东大会的运作股东表决权的代理行使股东大会议事规则,股东会如何行使权利,根据我国现行公司法第103条的规定，股东大会主要行使下列职权：（1）决定公司的经营方针和投资计划。（2）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项。（3）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项。（4）审议和批准董事会的报告。（5）审议和批准监事会的报告。（6）审议和批准公司的年度财务预算方案、决算方案。（7）审议的批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案。（8）对公司增加或减少注册资本作出决议。（9）对发行公司债券作出决议。,股东会如何行使权利（续）,（10）对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议。（11）修改公司章程。（12）对公司聘用、解聘会计师事务所作出决议。（13）审议代表公司发行在外有表决权股份总数的5%以上的股东的提案。（14）审议法律、法规和公司章程规定应当由股东大会决定的其他事项。以上内容属于股东大会的法定职权。股东大会不仅拥有决定公司生存、发展与解散等权力，而且主宰着公司另两个机关-董事会和监事会。股东大会拥有如下权力：（1）要案决定权。（2）人事任免权。（3）听取报告权。（4）行使确认权。（5）财务处理权。,股东会如何行使权利（续）,实行资本多数决定原则，它又称为股数多数决定原则，是指股东大会依持有多数股份的股东的意志作出决议。这一原则包括两层含义：第一，一般须有代表股份多数的股东出席。第二，须由出席会议的有表决权的股东的多数通过。股东大会普通决议是指：对股份公司日常经营过程中需要解决的普通事项作出的决定、决议，一般应当由出席股东大会的股东所持有表决权的1/2以上通过。,股东会如何行使权利（续）,股东大会普通决议是指：对股份公司日常经营过程中需要解决的普通事项作出的决定、决议。股东大会作出普通决议，一般应当由出席股东大会的股东所持有表决权的1/2以上通过。股东大会特别决议是指对公司经营中出现的一些事关公司生死存亡或其他对公司经营有重大影响的事项，普通决议无法作出有效规定的，由股东大会以特殊的程序或方式通过的决议。股东大会作出特别决议，应当由出席股东大会的股东所持有表决权的2/3以上通过。,股东大会与董事会的关系,1.股东大会与董事会的关系是公司组织机构制度的核心问题法律对公司控制权与管理权的法律结构作如下设置：公司定期召开的股东大会形式作为最高权力机关，代表全体股东行使对公司的控制权，同时成立董事会作为股东大会意思的执行机关，代表全体股东行使公司的经营管理权。在公司机关中，形成了控制权与经营权的分离，董事会以及其他机关均隶属于或服从于股东大会。可见，股东大会对于公司的领导和管理是通过“股东拥有公司，但由董事会管理”的方式实现的。股东大会对内并不直接对公司事务进行经营管理，对外也不代表公司，而是由它选举和控制董事会，透过董事会来间接行使公司管理权和领导权。,股东大会与董事会的关系（续）,现代公司的机关不是单一的，而是依据公司权力的分立与制衡原则形成了三机关分立的状态。由全体股东所构成有股东大会是公司的表意机关，它形成公司意思；董事会是公司的意思执行机关；它必须遵守法律、法规以及股东大会的决议，以指导公司业务的执行和由董事长对外代表公司；监事会是公司的监督机关，以对董事会执行公司管理事务及会计事务实行监察，这就是所谓的机关分立主义，是政治上的三权分立在企业构成上的显现。,概念:“公司治理”与“公司管理”是不同的,指的是董事会监督管理层的过程、结构和联系,公司治理,公司管理,规定了整个企业运作的基本框架,构成公司的各相关利益主体之间的责权利的划分,实现利益主体相互间的制衡,企业创造财富的基础和保障,治理结构作为一个整体构成企业管理的决策层,指的是管理人员确定目标以及实现目标所采取的行动,在既定的框架下驾驭企业迈向目标,既定的治理模式下管理者为实现公司的目标而采取的行动,实现公司经营部门的整体协同效应,财富创造的源泉和动力,高层管理人员则是决策层和下级人员的联系纽带,公司的战略管理层次,结合点,目标与标准,治理的目标第一极目标：企业利润最大化；第二极目标：股东利益最大化；第三极目标：企业价值最大化。治理的标准法人治理；专家治理；责任治理；民主治理；公开治理；文化治理。,股东资本治理,股东大会,CEO和高级经理层,提名委员会,审计委员会,薪酬委员会,其他各委员会,董事会,独立董事,资本治理演变过程,内部人控制阶段,外部董事阶段,委员会制度,1、大股东经理人一体化2、决策与执行没有分开3、缓慢进化至70年代之,1、大型公司及公众公司2、外部董事占多数3、董事长兼ceo困局：领导面前评论？,1、巨型公司委员会制度2、内部人与独立董事控制权争夺手段,1、知识经济时代到来2、资本给知识“打工”3、科学高效的管理能力也是资本,两权部分结合制度,利益相关者治理,股东（资方）,董事会(经理理事会),职工（劳方）,资方代表,监事会,劳方代表,德国的二元公司治理模式,任命理事会,1/3-2/3席位,主银行（关系）治理模式,股东大会,董事会,常务会,总经理(社长),监事会,检查公司财务（较弱）,日本的混合公司治理模式,中高层主导,经理俱乐部,1名主银行前任主管,银行股东,其他股东,非正式机构,一、公司治理基本原则二、董（监）事会运作三、董秘工作管理,内容提要,研究发现！,高飞鹰高瞻远瞩思考明天的事情：分析公司行业明天的发展趋势；研究竞争对手明天的行动策略；把握瞬息万变的明天市场；预测公司明天的盈利能力。,制定公司战略,看门狗勇于承担责任忠诚面对股东：信托责任；忠诚与公平交易责任；管理责任（不偷懒）；不侵犯责任；监管责任。,镇山虎“镇经理之山”伯乐慧眼谋略经理继任计划；独具匠心打造经理人“金手铐”；控制经理人偏好所致的公司风险；在效率与公平之间寻求平衡。,董事会的权力,（1）负责召开股东大会，并向股东大会报告工作。（2）执行股东大会的决议。（3）决定公司的经营计划和投资方案。（4）制订公司的年度财务预算方案、决算方案。（5）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。（6）制订公司增加或减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。（7）拟订公司重大收购、回购本公司股票或者公司合并、分立、解散的方案。（8）决定公司内部管理机构的设置。（9）聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项。,董事会的权力,（10）制订公司的基本管理制度，主要是指股份公司经营管理的运作过程中必须遵循的基本制度，包括公司生产经营规则、干部人事制度、工资报酬制度、公积金设定制度、工作纪律制度、奖金制度等。（11）在股东大会授权范围内，决定公司的风险投资、资产抵押及其他担保事项。（12）制订公司章程的修改方案。（13）管理公司信息披露事项。（14）向股东大会提出聘请或者更换为公司审计的会计师事务所。（15）听取公司经理的工作汇报并检查经理的工作。（16）法律、法规或公司章程规定的以及股东大会授予的其他职权。,董事会专门委员会,（1）董事会战略委员会董事会战略委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并得出建议。（2）董事会提名委员会董事会提名委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责对公司董事和经理人员的人选、选择标准和程序进行选择并提出建议。（3）董事会审计委员会董事会审计委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作。（4）董事会薪酬与考核委员会薪酬与考核委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责制定公司董事与经理人员的考核标准并进行考核；负责制定、审查公司董事及经理人员的薪酬政策与方案，对董事会负责。,董事会治理的四个台阶,合规董事会,有效董事会,卓越董事会,优秀董事会,决策信息管理,战略监控,价值管理,职业化,第一个台阶:合规董事会,治理的四个目标：,一、单一股东要不要建立董事会；二、董事会的纲领核心能力及使命；三、董事会类型：法律型、顾问型、公共型、咨询型看守型、监督型、财务型、咨询型、战略型；四、董事职业化，经理市场化；,在合规管理董事会这个阶段，最重要的核心是“选择正确的人”（即董事职业化）,董事和监事的委任,董事董事的选举：发起人投票/创立大会选举董事会/提名委员会提名、股东会选举累计投票制度的运用董事人数：1-2名执行董事3-13人-有限责任/不少于5人-国有独资/5-19人-股份公司,监事公司监事由股东会和职工代表大会分别选任，两类监事的具体比例由公司章程规定监事会的成员不得少于3人，在其中推选一名召集人小公司可以不设监事会，仅设1-2名监事,公司治理发展脉络；资本市场合规；最佳的治理模式。,财务舞弊识别；资本运作能力；公司价值管理。,经理团队继任计划；经理人长期激励工具；经理绩效管理。,诊断公司战略的方法；决策与执行边界；如何制定公司战略。,勤勉诚信文化；辩论质疑文化；如何建立学习型董事会组织。,第二个台阶：有效董事会,一、理念趋同过程：董事会成员在企业发展战略等各方面有相同或相近的价值观，这是董事会决策快，没有根本性争吵和分歧的关键因素。二、信息对称过程：为了开好董事会，必须让董事会成员拥有决策需要的充分的各种信息，包括管理信息、市场竞争信息、人才竞争信息和财务细分信息。三、非正式沟通过程：为了使正式决策过程更加高效，必须有与之相补充的非正式沟通，让董事会每个成员都能对决策事件的脉络大致了解。四、非表决研讨管理：外部董事主持的研讨会议；,治理的四个目标：,在有效管理董事会阶段，最重要的核心是“构建信息平台”（连城国际董事会流程解决方案）,董事会议管理准备,（一）、人员定位,确定参会人数名单，并安排座次,董事长,总裁,非执行董事,执行董事,非执行董事,副董事会长/独立董事,非执行董事,执行董事,会议发言人,财务总监,董事会秘书,关于董事会会议中国公司法第111、112和113条做了一些规定。董事会每年度至少召开2次会议，每次会议应当于会议召开10日以前通知全体董事和监事。董事会会议应由1/2以上的董事出席方可举行，董事会作出决议必须经全体董事的过半数通过。董事会会议表决实行一人一票。董事会会议应由董事本人出席，董事因故不能出席可以书面委托其他董事代为出席董事会，委托书中应载明授权范围。董事会应当对会议所议事项的决定作成会议记录，出席会议的董事应当在会议记录上签名。,董事会会议法律规定,每年至少召开4次董事会会议，董事长负责提出董事会会议议程，并预先通知到每位董事，每位董事可以自由提出包括在会议议程中的提案国外优秀公司一般每年召开10次左右的董事会会议。英特尔公司每隔一个月利用一整天的时间在公司总部召开董事会全体会议，特殊情况也可能在公司的某个部门召开。董事会主席和秘书处负责起草会议议程，并预先通知到每个董事。每个董事可以自由提出包括在会议议程中的提案。通用汽车公司由董事长和总经理共同（如果董事长和总经理不是同一个人的话）决定每次董事会议的议程。每位董事都可以自由地对议事项目的选择提出自己的建议。中国公司法（116条）规定每年至少召开两次董事会会议，提前十日通知。为了加强董事会的监督和决策作用，上市公司至少要每年召开4次董事会会议。可以充分利用各种现代化的通讯手段，提高董事会效率，加强董事之间、董事与公司之间的联系。,董事会会议次数与议程,在董事会会议召开之前，要将有关议事项目的一些重要信息和数据资料以书面形式发给董事。在董事会召开以前，有关公司业务的重要信息与数据应当以书面形式发给每位董事。通常情况下，关于某个专题的资料应在董事会召开前两天送发给董事会成员，使董事们对讨论的问题有所准备，以便缩短会议时间。管理部门应使书面材料尽可能简明而又能提供所需的信息。某位与会者若有特殊议题需董事会讨论，其陈述报告应提前呈交董事会以便为讨论合理安排时间。个别事先无书面材料的敏感问题可以在会议中即席讨论。,董事会会议次数与议程,董事会会议董事的法律责任,董事应当对董事会的决议承担责任凡未按法定程序经董事签字的书面决议，即使每一位董事都以不同方式表示过意见，亦不具董事会决议的法律效力；董事会的决议违反法律、行政法规或者公司章程、股东大会决议，致使公司遭受严重损失的，参与决议的董事对公司负赔偿责任；对经证明在表决时曾表明异议并记载于会议记录的，该董事可以免除责任；对在讨论中明确提出异议但在表决中未明确投反对票的董事，不得免除责任。,第三个台阶：优秀董事会,一、战略监控：对公司战略制定和实施的动态跟进检查，及时分析新情况，据此适当调整战略内容和实施方式。二、财务监控：对公司财务状况从收入结构、成本结构、资金运用结构等各方面进行详细分析。三、人才监控：对公司高层管理人员进行素质判断，在对其实施战略能力、改变公司经营状况能力产生怀疑时，要把这种素质判断扩大到公司中层。四、风险监控：对战略推进过程中可能出现的来自政府、资金提供者（股东或银行）、竞争对手、消费者、管理层、员工、战略合作方的各种风险充分估计，并及时反应。,治理的四个目标：,在优秀管理董事会台阶，最重要的核心是“战略监控”（内部控制、经理人有效监督）,建立经理人全面薪酬体系，实行长期有效激励,现代公司经营治理的一个核心就是视经理人薪酬为一个薪酬组合（又叫全面薪酬，TotalCompensation；或薪酬包，CompensationPackage），如图所示，一般包括给付依据、方式、特点不同的多种项目：由基本工资（BaseSalary）、年度奖金（AnnualBonus）、长期激励（Long-termIncentives）、福利（法定和补充的，QualifiedandSupplementalBenefits）和特殊津贴（Perquisites）组成；股权激励、股票期权是其中长期激励的一种重要形式。评估绩效：对管理层应当建立适当程序，用KPI（关键绩效指标）和BSC（平衡计分卡）来监控实际操作。确保采用正式、透明的程序来确定每个董事和高管人员的薪酬组成，并且没有任何一个董事可以参与决定自己的薪酬。,全面激励薪酬包,基本工资（岗位、技能、年功）,年奖（基于业绩评估）,长期激励,股票形式,现金形式：模拟股票、绩效单位、虚拟股票期权等,增值赠予：股票期权,全值赠予：受限股票、绩效股票,福利和特殊津贴,职业发展规划,第四个台阶：卓越董事会,一、管理再造：把董事会从操作性管理改造为战略性管理。二、经营再造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。三、制度再造：解决资本经营改造中出现的与原企业制度的冲突。四、文化再造：由于第三个制度创新改造而带来的企业文化再造。,治理的四个目标：,在卓越管理董事会阶段，最重要的核心是通过公司价值“构建伟大公司”（文化型董事会）,卓越董事会模型,外部,内部,短期,长期,责任：对公司对股东对立法者和监管者对其他利害相关者对董事的考核,监督管理层：监督管理层的业绩监督预算控制过程审核关键业务成果培养组织能力,战略思考：在激变市场中的地位确定公司发展方向查看和决定关键资源决定战略实施过程,政策制定和远见：使命陈述创建远景和价值观完善公司氛围和文化监控外部环境,治理环,战略环,政策环,业务环,商业大脑学习型董事会,1、年度工作计划,2、季度例会,3、准备年度报告,4、审计、考核、预算,5、定期会议、上报年度报告,6、季度例会，中期检查,7、专项调研、报告,8、中期检查,9、季度例会,10、业务培训活动,11、工作制度检查,12、年度总结,一月份,二月份,三月份,四月份,五月份,六月份,七月份,八月份,九月份,十月份,十一月份,十二月份,监事会工作“管理日历”,一、公司制度与公司治理二、董（监）事会运作三、董秘工作管理,内容提要,董秘基本职责董秘掌握的公司治理方法国资监管政策董秘日常管理,董事会秘书,1、董事会秘书是公司高级管理人员，承担法律、法规及公司章程对公司高级管理人员所要求的义务，享有相应的工作职权，并获取相应的报酬。2、董事会秘书的主要任务是协助董事处理董事会的日常工作，持续向董事提供、提醒并确保其了解境内外监管机构有关公司运作的法规、政策及要求，协助董事及经理在行使职权时切实履行境内外法律、法规、公司章程及其他有关规定；负责董事会、股东大会文件的有关组织和准备工作，作好会议纪录，保证会议决策符合法定程序，并掌握董事会决议执行情况；负责组织协调信息披露，协调与投资者关系，增强公司透明度，参与组织资本市场融资；处理与中介机构、监管部门、媒体的关系，搞好公共关系。3、董事会秘书的任职资格应具备专业知识和有关法律法规知识，熟悉公司经营情况和行业知识，掌握履行其职责所应具备的相关知识，具备良好的个人品质和职业道德，具有较强的公关能力和协调能力。应具有大学专科以上学历，具有3年以上从事金融或财务审计、工商管理或法律等方面的工作经历，参加过董事会秘书任职资格培训并考核合格。,基础治理:目标公司能够独立经营,基本治理:决策流程落实,规范治理:经营者契约执行力,有效治理:财务业绩真实,优秀治理:风险控制能力,卓越治理:尊敬与长寿,1,2,3,4,5,6,治理主体,基础目标,核心目标,治理目标,连城顾问治理模型,该治理方法由连城顾问借鉴国际著名机构经验结合中国企业实际分6大体系4个层级共计200余个数量指标。系国内实证研究评价公司治理最具影响力的模型连续8年发布上市公司治理及董事会治理排名。,党代会：最高决策机构；党委会：最高执行机构；党委书记：班长。,董秘要熟悉国有企业治理模式,股东会,董事会,经理（高级职员）,监事会,股东大会是公司的权力机构；监事会是最高监督机构；董事会是最高决策机构；经理会是最高执行机构。,党组织,选举,聘任,选举,监督,监督,负责,负责,职工（工会）,目标：完善并细化各个机构的工作流程（细节）,董事职业化监事专业化经理市场化,国有企业治理路径。,股权社会化治理商业化,业务重组是国企改革的中期目标,巨型公司母体（单一股东）建立董事会值得商榷；交叉持股。巨型公司母体要建立法人治理结构（标志：董事会）必须进行完全彻底的业务重组股权社会化、治理商业化,集团一级法人,集团子公司,股东会,董事会,监事会,经理,财务结算,技术服务,采购配送,员工培训,广告宣传,战略制定,巨型集团,完善二级法人,业务单元1,业务单元