公司治理2828947.doc

中层管理者的角色转变2010-12-2 从传统的执行者角色转变为创新活动的主要发起人，为公司创造和追求新的发展机会。 世界著名的盖洛普调查数据表明：对企业一线员工工作绩效的影响力，CEO为0，而真正决定他们能否做出成绩的是一线经理，其影响力达到40%。改革的领导人一书中认为：企业高层的魅力，恰恰就体现在把最合适的人摆在最正确的位置上，善于调动中层管理者的潜力，发挥他们的作用，发展和壮大改革领导人的队伍。由此不难看出，中层管理者（中层干部）在企业改革、发展和稳定中的重要性。 以顾客需求为核心的职能转变 要做到以顾客为导向，中层管理者需要从以下方面为一线员工提供支持，为上级领导提供决策： 一、全员参与，聚焦顾客需求。中层管理者需要做的就是使得公司的流程、作业系统、分工以及激励政策等等都以顾客导向为基本前提，调动公司的所有资源围绕着顾客需求展开。中层管理者也要了解、研究、分析消费者的需要和欲求，而不是先考虑企业生产什么产品。 二、集中能量，专注于目标顾客。相对于顾客，企业的专注度是非常重要的，这就要求中层经理人能够集中自己部门的能量，符合顾客的期望。追逐过多的顾客，或者选择需求与公司优势不相称的顾客，都会浪费公司的资源。因此中层经理人应该学会细分市场，要从谁是我们的客户，他们的价值有多大，他们需要什么这三个问题来找出目标客户。 三、积极互动，充分沟通。企业在营销过程中，通过不同的互动方式获取消费者的意见和建议，目的就是尽可能生产消费者需求的产品。各经理人以消费者为中心，通过互动沟通等方式，将企业内外营销不断进行整合，把顾客和企业双方的利益无形地整合在一起。 四、让同事同心协力。实施以顾客为导向的经营战略的过程中，最具挑战性也最令人困惑的部分，是让公司内那些忙于日常业务的同事们认真地对待新的概念，这甚至比找外部合作者还要困难。封闭的、相互隔绝的公司架构、思想和行为，无法产生想要的顾客成果。这时中层管理者需要发挥自身力量，让同事们同心协力，一起工作。要取得同事的合作，需要在理智和情感两方面对其产生吸引力。 BP一直以来因其基于业务单元的丁作模式而闻名。一旦企业决定尝试深度顾客导向，发起的业务单元经理人在早期从其他业务单元邀请了一些“领路人”一起合作。被邀请者比起其他人员来感到史加投入和轻松自在，这有助于工作的开展，而各业务单元最终的结果是双赢。 庆祝成功也有助于大家同心协力。当一个小组取得成功，整个公司都为这个小组的成果庆祝。这种认同促进了整个公司的顾客导向，也带动了实际行动。 来自企业的支持 在以顾客为导向的变革中，仅靠中层管理者自身的力量去转变是不够的，企业、企业的领导者应该做中层管理者的坚实后盾，从以下几个方面帮助中层管理者转变： 一、树立清晰的企业愿景 成功的企业变革都有一个共同的特征：一位领导人而不是一个管理者，这位领导描绘出组织的清晰的未来愿景，并使之成为所有员工奋斗的方向和动力。在这个时候中层管理者需要的不是一位高级管理者，而是一位卓越的领导人。这位领导应该是优秀的倾听者，通过听中层们说，让他们吐露心声，给他们自由，引领他们去思考组织的未来并提出自己的想法。要让中层们知道，这个愿景和它的实施是每个员工智慧的结晶，是他们自己的梦想，他们愿意为之努力和奋斗。 二、先设计流程而后依流程建立扁平化的组织 组织的扁平化意味着简化繁琐的管理层次，但如果不构建相匹配的工作流程，仅仅为“扁平化”而“扁平化”，必然会遭到中高层管理人员的强大阻力，同时这种行为本身就向员工传递了一种信息，即公司的文化是冷酷无情的。这与顾客导向型企业以员工满意度作为重要基础的战略思想背道而驰，所以这种做法常常让组织伤筋动骨，甚至一蹶不振。 那么，怎么做才能使中层管理者迅速进入角色从而对顾客的需求做出快速反应呢？我认为，以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构，根据一切方便顾客的原则，强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值并尽可能减少无效的或不增值的活动。这样一个指导思想来进行流程设计，应该是可行的办法。 三、帮助中层管理者获得资源，技术和技能 一下子让中层管理者从办公室里的发号施令者，去支持一线员工的工作，去倾听他们的想法，帮他们做决策，走到顾客身边去了解顾客的需求，这一系列的改变，中层管理者肯定会感到无所适从，不知从何人手。所以企业在赋予中层管理者权力的同时，还要通过辅导、培训等方式保证中层管理者能够正确的贯彻以顾客为导向的经验策略。此外，企业还应该给中层管理企业资源、技术指导等支持。 四、激发中层管理者的工作热情 美国GE领导人韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。因此，企业领导人适当的鼓励一下中层领导人，激发他们的工作热情，可能会有意想不到的收获。 综上所述，以顾客为导向，中层管理者作为承上启下、承前启后、承点启面的中坚力量，应该从传统的执行者角色转变为创新活动的主要发起人，为公司创造和追求新的发展机会。同时，还需要企业的共同参与，才能让中层管理者真正发挥出他们的能量，让组织变革行之有效。作者：刘军 来源：销售与管理2010年第9期2我国国有企业成本精细化管理的问题及策略分析2011-3-4 摘 要本文根据国有企业成本精细化管理的研究背景，围绕着我国国有企业成本管理中的问题：粗放式经营、资源浪费严重、缺乏执行力，提出了如何进行国有企业成本精细化管理的策略：树立精细化管理思想、强化精细化管理、资金运行的精细化管理、生产经营全过程的精细化管理。 关键词国有企业，精细化管理，成本控制 改革开放以来，我国国有企业经济增长的一个重要特征是粗放型向集约型方向转变。在粗放型经济增长时代，国有企业这种经济增长方式主要是通过追加生产要素的数量，即生产设备、劳动力、土地、资金等的增加来扩大生产经营规模。国有企业这种管理和发展的粗放化，造成了资源的浪费，诸如机器设备闲置、人浮于事，产品质量低劣，品种单一，企业经济效益低下。随着资源意识和成本意识的提高，国有企业的管理者逐渐地注意到管理必须向成本精细化管理的方向转变。 一、我国国有企业成本精细化管理的现状分析 国有企业成本精细化管理是今后国有企业管理发展的方向。我国国有企业目前已经注意到这个问题，也正在努力向这个方向前进，但总体来说，尚差强人意。目前，我国国有企业在成本管理中，各种资源上的浪费很多： 1. 粗放式经营 国有企业受到传统管理体制的影响，一些粗放式的经营管理在现代化的市场经济中依法存在，严重阻碍了国有企业的发展，给国有企业造成了巨大的浪费。例如：由于技术不精，造成的次品；粗心大意造成的废品；工序落后，造成的费时、费力、费材料。在微利时代，国有企业必须从粗放式经营转变为精细化管理，用制废把节约型绿色型企业落实到一点一滴的实际行动中去。 2. 资源浪费严重 在国有企业中往往会出现以下情况的资源浪费：第一、空耗资源；第二、跑冒滴漏；第三、材料使用没有计划，没有消耗指标，企业的投入屡屡增加。节约的途径就是从精细化管理入手，让精细化意识深入到每个员工的心田。制定各种物料消耗的指标，做好预算，严格控制材料的支出。 3. 缺乏执行力 国有企业的成本管理中，缺乏控制政策的执行力：第一、投入得不到正常的产出；第二，采购不适当；第三、会议空话连篇，议而不决。精细化管理的途径是必须从采购的源头抓起，建立规范的精细化管理控制制度，堵住国有企业采购中的“回扣”漏洞。通过精细化管理，控制各项支出收益必须大于成本。 二、我国国有企业成本精细化管理的策略 1. 树立精细化管理思想 树立国有企业成本精细化管理的思想，积极引进一切先进和行之有效的管理方法，为我所用，合理控制企业的资本流向，降低企业的运行成本，加快企业技术进步，提高职工素质，充分利用各种资源，真正将企业的效益放在第一位，完成国有企业粗放型管理到成本精细化管理的转变。 2. 强化精细化管理 财务是成本管理的核心，财务管理在成本控制上的重要性，在于它能量化出成本管理的效果，同时显示出是否有违规的行为。而精细化管理是财务成本控制的重要方法，它将企业的每一笔收入、每一分支出，以及每一天的资金状况都进行合理的预算、控制、管理。通过精细化管理可以发现企业中一些隐藏的问题，对企业的成本控制的水平进行评价。我国国有企业管理者对如何利用银行金融工具规避利率、汇率变化的风险知识了解比较贫乏，对如何在企业不同经营阶段借用何种银行产品融资的基本知识比较欠缺。因此，国有企业管理者对资金的投放和使用比较粗放，资金周转效率低下。另外，国有企业所在行业的销售利润低下，对应的是企业没有充分利用好现有资金实现资金的增值保值，增加企业的利润率，这无形中造成财务成本的增加。危机已经使我们进入一个资金精细化管理的时代，财务成本精细化管理，已成为国有企业应对危机必须关注的领域。 3. 资金运行的精细化管理 国有企业成本精细化管理不是简单的对企业的财务账簿进行管理，而是对企业财务所实施的全面管理，它贯穿于企业经营全过程的资金运行系统。现代国有企业财务成本管理应从加强企业财务各子系统的管理入手。与此相应，企业成本精细化管理的内容应反映资金运动的全过程，包括： 一是资金筹集管理。按需要与节约的原则，采用精细化管理方法确定资金合理需求量，根据资金成本、筹集风险等因素进行筹资决策，做到及时、节约、保证资金的供应。 二是资金耗费管理。主要是费用发生和成本过程的管理。严格遵守费用开支标准和成本开支范围，实行精细化管理成本控制，挖掘降低成本的潜力，落实责任成本考核，提高国有企业经济效益。 三是资金回收管理。主要是产品销售收入的精细化管理。合理确定产品销售价格，编制营业收入计划，加强营业收入日常管理。 4. 生产经营全过程的精细化管理 事前精细化管理。通过本利量分析，按已确定的目标成本值制定出全年的成本控制计划，再制定出各种产品在生产过程中所有资源的消耗定额和可变性费用支出的标准。然后，将成本控制工作具体化，形成一个“精确、细致、深入、规范”为特征的全面管理模式。 事中精细化管理。包括对供应过程的控制，对生产过程的控制，比如：修订不合理的定额，加强能源，工具的管理，健全班组经济核算制度等。对销售环节的控制，比如：分析变动成本的控制情况与目标成本的差距。在不考虑固定成本变化的基础上，如果变动成本实际上发生额超过企业变动成本总额，那么就要在以后的经营管理中各项费用进行精细化管理控制。 事后精细化管理。在精细化管理成本的事后控制中，要应该着重抓好成本管理信息的反馈和分析工作，找出问题，及时地制定改进措施，使精细化管理真正做到具体化、规范化、科学化。 国有企业是国民经济发展的支柱，但随着经济全球化，国有企业在日益激烈的市场竞争要想长期保持自身的地位，就要把工作的重点转移到如何使企业的运作更为有效，低成本、低消耗的集约型经济发展方式上来，所以说国有企业成本精细化管理是当前国有企业行之有效的管理措施。 参考文献： 1李丽 李延霞：精细化财务管理的特征及其在企业财务管理中的作用M.中国管理信息化，2008，9 2陆奇岸： 动态环境下企业可持续竞争优势的战略选择J.工业技术经济，2004，23（5）：61-65作者：陈晶晶 岳雷 来源：商场现代化2010年第36期责任编辑：俞江月 3企业物资零库存管理模式及运行效果2011-3-2 摘 要 本文主要从分析传统的企业物资管理工作中存在的问题出发，阐释企业物资零库存管理的必要性与可能性，结合大屯公司探讨实施企业物资零库存管理模式给企业带来的效益。 关键词 物资管理，零库存，供需模式，运行效果 企业物资管理就是计划、控制企业生产过程中所需各种物资的采购、储备、使用等的过程。也就是说通过这种管理模式，控制库存量为最佳状态，争取使用最少的人力、财力、物力管理好库存物资。所以，现代很多企业都在追求零库存管理模式，争取达到最优效益。零库存是一种特殊的库存概念，是说以仓库储存形式存在的某些物品的储存数量为零，零库存可以制止仓库存货引发的一系列问题，比如说管理费用、仓库建设、存货的维护、装卸、搬运、保管等费用。对具体的企业来说，零库存是在具备充分社会储备基础上的一种特殊储存形式。零库存体现在企业物资账面上是零，实际上库存有物品。物资生产和销售企业根据用户的需求，有选择的为用户储备一定量的物资，也可以直接把原材料送到用户处，让用户代为保管原材料，用多少料，付多少钱，定期结算，料完款清。 零库存是现代物流管理理论的重要部分，受到了来自企业管理者的高度关注。企业库存管理中运用零库存模式，可以合理配置企业内部资源，在降低企业生产经营成本方面效果明显，在市场运行中占有无可比拟的优越地位。目前，许多企业都普遍存在着流动资金短缺问题，这个问题的形成原因是多样的，比如三角债等，其中库存资金过高是流动资金短缺的一种重要原因。有关资料表明，企业的库存资金会占到企业流动资金的40%-50%。现在物资的供应比较丰富，还采用传统的库存管理模式已不能适应企业发展的需要。所以，企业要顺应时代发展，采用先进的物资管理模式，强化对物流的管理，做好计划于控制，把企业物资管理追求的目标定为零库存。本文主要从分析传统的企业物资管理工作中存在的问题出发，阐释企业物资零库存管理的必要性与可能性，探讨零库存管理模式会给企业带来的效益。 一、传统企业库存管理存在的问题 传统意义上的企业库存管理是根据数学方法求得一定时期内储存成本和订货成本之和为最低时的订货批量。使用这种方法的不足在于，忽略了库存管理实际上是一个大量信息的处理过程。 1.生产需求的变化和库存数量的变化不适应。传统意义上的库存管理是假设企业在一定时间内对物资的需求数量是稳定的，也就是说，传统生产方式下，企业根据计划从事生产，它们对物资的需求量是稳定的，不会有大的变化。但是在市场经济体制下，企业在市场中面对竞争，按照需要制定生产数量，生产数量是变化的，所以对物资的需求也是变化的、不稳定的，对物资的需求有很大的随机性。此种情况下，还是按照传统库存管理的话，会造成库存积压或者资金被大量占用，挪不出来，有时候还会出现库存短缺的情况，给企业生产带来不利影响。 2.库存各物资品种比例和实际的需求量不协调。传统的库存管理中不注重物资与项目之间的匹配联系。但是在实际的生产过程中，对各种物资的数量需求是不均衡的，只有合理配备，才能协调好生产过程。传统订货过程中对各项物资的量都是独立进行的，没有从整体上考虑到产品的实际需求，所以在生产中会出现物资不匹配的现象。 3.物资入库时间和实际需求时间不一致。传统库存管理中，只要库存数量低于某种水平，就会立即要求订货，保证库存数量。这种订货标准，不考虑实际生产是否需要，而是以仓库的储存数量来订货，如果生产一旦出现间断，就会造成库存积压。 由于传统意义上的企业库存管理已不能适应现代企业生产过程中的实际需求，跟不上时代发展的步伐，因此，如果不改变传统的企业库存管理模式，必定会影响企业的库存管理效益。 二、实施零库存管理可行性分析 1.市场经济条件下，市场调节发挥越来越大的作用，在物资数量、品种范围方面的供需矛盾逐渐缓和，供大于求的现象越来越明显，供求关系出现根本改变，成为一种趋势，在买卖中，买方的考虑余地相对宽广的多，这就为零库存提供了机遇和物质基础。2.在激烈的竞争环境中，物资销售渠道越来越走向多元化，开放式、少环节的供应模式已经建立，为了在竞争中取得一席之地，国有企业、股份公司、私企等都通过各种渠道参与物资营销，竞争越来越激烈，这位企业库存实现零库存提供了客观基础。3.企业的产供销模式走向一体化，都在逐步完善一条龙服务体系，生产环节逐步扩大范围，延伸到流通领域，显示出自身优势，为零库存的实现提供了可能。4.总体上来说，从事生产型的企业采购原材料时都要消耗流动资金的百分之四十到七十，企业作为一个采购单位是有机联合体，在物资的消耗方面非常大，这也是推行零库存的有利条件。 三、确立零库存物资供应商，建立良好的供需模式 1.对采购物资进行分类管理，按照原材料的消费量、物资资源丰富、材料渠道畅通、本地容易采购、质量和价格相对稳定的物资，把这些物资定位零库存物资类。2.物资库存分类后，确定零库存物资品种，要组织财务、计划、技术、纪委、供应等部门参与，对这些物资品种的所有供应商进行全方面的实地考察，包括产品质量、售后服务、信誉程度、供应结构、运输方式、计算方法等。汇总考察的建议，再组织专门人员按照就地就近、综合分析、比质比价、择优定点等原则进行采购，还要与它们签订零库存供应合同。3.确定进行零库存管理的物资品种要占整个采购品种的40%上，实施零库存管理的物资都是批量的，所以进价要低于当地批发市场价格的3%以上。只要是划为零库存管理的物资，不能再使用现金另行购货。只要是规定为零库存的物资，在材料账面上的库存数必须为零。4.要处理好库存与物资供应的关系，不能出现因为零库存影响了物资供应的及时性。要充分利用现有的库存条件，企业用互联网互通信息，在企业范围内部实现各库存只要有料的就要停止进料。5.结算方式方面，实行代保管结算法，供应商把合格产品批量存于需方料库，使用多少材料，需要付多少钱，实行季度结算，料完款清。还可以实行配送结算法，也就是说企业平时不存料，需要材料的时候通知供货方，把需要的物资直接送到用料场所，送多少料算多少钱，一次性付清。也可以实行定期结算法，对品种多，量大的供应商，实行代保管模式和配送制模式相结合，实行季度结算。 四、企业零库存管理的运行效果 上海能源大屯股份有限公司，位于江苏沛县，隶属于中煤集团股份有限公司。每年需要消耗物资品种上千种，需要采购的金额达数十亿元，能发挥批量供应整体规模的优势。大屯公司将消耗量大、物资资源供应充足、采购渠道便利的物资归为零库存物资，供应销售部与供应商签订一系列的寄售库存长期协议，实行零库存协议采购，涉及的品种有很多，机电设备、钢材、电工材料、消防设备与器材等十多类。也就是说，让供应商把物资先寄放于该公司仓库，以后用多少就结算多少，为公司节省了大量的储备资金，同时也解决了供应商的仓库租赁和物料保管费用。进行零库存协议采购时，大屯公司会严格审查供应商的资质问题，选用信誉好、服务好的有长期稳定合作关系的厂家，与供应方签订零库存供应合同，签订零库存协议时，就采购设计的物资品种、价格、质量、数量、售后服务、现场安全等方面做出明确具体的规定，保障零库存物资及时、良好的供应，保证企业的正常生产经营。 大屯公司实行物资零库存管理取得了良好效益，主要表现在以下几个方面：1.物资质量得到有效保障。零库存管理中选择出来的供应厂商，是从众多厂家中挑选出来的，它们的信誉度高，管理制度健全，检测手段齐备，质量可靠。大屯公司实行物资零库存后，没有出现质量问题。2.物资采购价格更合理。今天的物资市场供大于求，买方选择的余地比较大，进行物资采购时，可以通过比较，在保障产品质量的同时，适当降低采购价格。大屯公司实行物资零库存管理后，物资的平均采购价格都有所下降。3.控制了资金占用情况。零库存管理实现了不占用流动资金，物资在流通过程中产生的费用由供应方承担。大屯公司实行零库存管理模式，加强了企业对物资的管理，缓解了资金紧张问题，提高了资金利用率。4.物资采购费用降低。以前，大屯公司都配有专职采购员，为了满足生产需要，他们每天都在奔波，费用支出高但是效率较低。物资零库存管理模式都是供应方把物资直接送到用户手中，用户可以节省大批的费用。5.物资采购过程更为规范。大屯公司实行零库存管理模式后，采购物资时很多是通过公开招标的方式进行的，减少了个人的情感渗透问题，有利于纠正行业不正之风。 参考文献： 1马启洪 柳求安：刍议企业物资管理“零库存”，科技成果纵横，200804 2杨德昌：浅谈企业物资“零库存”管理的思路，机械管理开发，200902 3马君宇：浅谈企业的零库存管理，科技信息，20082342010年外国人眼中的中国公司2011-3-1 虽然中国公司在海外的品牌知晓度有所提高，但长期以来中国制造靠物廉价美的形象在外国民众眼中并未发生任何实质性变化；也未带来外国公众更好的使用率或者满意度。 为了解后金融危机时代，外国公众心目中对于中国公司全新的认知和态度，市场研究集团益普索（Ipsos）调动全球资源开展专项调查，最终选择七个典型国家（美国、英国、德国、澳大利亚、日本、韩国和巴西），每个国家选择200名普通公众作为调查样本。试图令本次报告覆盖的受众具有最大范围的代表性。 听说过哪些中国公司？ 整体来说，联想、青岛啤酒、国航、中国银行和海尔是受访国家公众心目中排名前五位的中国品牌。认知率分别达到35%、22%、20%、19%以及17%。 益普索（Ipsos）调查发现，联想在受访的七个国家中，除了在韩国以外都是排名第一的中国品牌。这侧面反映了联想在韩国的拓展相对滞后；青岛啤酒却在韩国享有很高的知名度；受访的七国中，华为和中兴在巴西享有较高的知名度，而在其他国家的排名都是勉强进入前十名。这体现了华为、中兴从全球新兴市场发力的战略成果，这可能正反映出未来中国公司出海的一种制胜策略：不求全，唯精准；海信在澳大利亚的知名度最高，其在当地市场的拓展值得关注；就来自中国的汽车品牌而言，上汽在英国、奇瑞在巴西享有较高的知名度。前者和上汽对于英国老牌汽车品牌罗孚的收购相关。后者则体现了奇瑞出走海外的战略方向；相对而言，长城葡萄酒在澳大利亚的知名度较高。 购买或使用过哪些中国公司的产品或服务？ 相对知名度而言，中国产品的使用率较低。青岛啤酒和联想是使用率最高的中国公司，其次是海尔和中兴。 益普索（Ipsos）数据显示，在美国，公众最经常购买青岛啤酒、联想和海尔的产品；英国和德国公众对联想和青岛啤酒购买度最高；在澳大利亚，公众购买产品最多的中国公司是青岛啤酒、联想和海信；在日本，公众最经常购买青岛啤酒、联想、海尔的产品，最经常乘坐国航的飞机；韩国公众对青岛啤酒、海尔和东航使用率最高；联想、中兴和华为是巴西公众最经常购买产品的中国公司。 对中国公司产品或服务的满意度？ 外国公众对中国公司产品或服务的满意度不高。华为、中兴、联想和海信获得相对好的评价。其中华为样本量为44个，满意度为50%，中兴样本量51个，满意度49%，联想样本量182个，满意度47%，海信样本量32个，满意度47%。其它公司样本量小于最低统计样本量30，不具有统计意义，在此不做数据展示。 中国企业形象 外国公司对中国公司的印象主要是“低成本运营”和“海外扩张速度快”。其次还有部分公众认为中国公司“缺少创新力”、“实力强”。与韩国公司形象接近。 相比较而言，日本和韩国公众对中国公司负面印象更突出一些，体现在“低成本运营”和“缺少创新力”方面。 对中国公司收购本国企业的态度？ 多数外国公众对中国公司收购本国企业持反对或消极态度。认为出于本国利益需要干涉占35%，或者认为存在文化冲突，不利于整合成功占20%，这两个方面在韩国的认同度尤其突出。认为是正常的商业行为，不用干涉的占19%。但是在巴西，有更多人认为收购是纯粹的商业行为，不需要干涉。作者：销售与管理编辑部 来源：销售与管理2011年第2期责任编辑：俞江5论企业如何正视与躲避危机2011-3-1 一个人如果安逸的生活过得太久了，会产生惰性，缺少积极上进的思想和竟争的意识；一个企业如果总是一帆风顺，就会生活在自满的旋涡里，缺少危机意识，就象水里的青蛙，不知危险的来临，随着温度的升高，一步步走向死亡；象关在笼中的猛虎，习惯了食来张口的生活，一旦放入大自然，就失去了觅食的本领，结果却活活饿死。现在有很多员工盲目乐观，没有危机感，考虑不到市场的残酷和存在的风险。那么怎样让每个员工都有危机意识，自觉的防范危机，驾御危机，当危机到来时，做到临危不惧，坦然面对呢？危机预防是涉及到人员、管理、技术、设备和环境多个方面的因素，关系到企业整体素质的综合性工作，因此应从以下几个方面加强提高和学习： 一、企业危机的事前预防 1.寻找机会、确立优势，树立核心竟争力 管理哲学永恒的亮点在于：把面前的每一事件均视为一种机会。在动态中在不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本领。所以我们说战略思维很重要的体现在于面对突发多变的内外因素变化，如何进行决策。核心竞争力需要从经验、知识特别是个人阅历以及社会、企业的各种制度和价值观中产生，更需要从个人修养和反思、总结、吸纳、创新中产生。特别需要指出，无论是竞争力还是核心竞争力，都需要细分，至少在功能和研究上如此。往往这些细微的竞争力差别，在大家都差不多的时候，会使企业差距巨大。拥有核心竞争力或比较优势竞争力不是为了死亡性竞争，而是为了企业的更大发展和民众、国家的福利与安定。 2.树立超前意识，加强信息的搜集和利用 随时搜集关于大企业与大集团的改革、整顿、内部管理的信息资料，学习它们的先进办法，搜集市场上产品的价格行情，关注产品价格浮动的规律，建立提前预警机制，避免企业受到市场价格浮动冲击，使企业在危机来临时坦然面对，使企业免受巨大损失。危机管理中心主要从服从企业战略出发，识别各个部门内部、外部潜在的危机，捕捉危机前的征兆性的信号，将归纳的潜在的导致危机产生的信息规类编号，建立到危机管理信息资源库中，并定期对以往国内外产生危机的企业现象进行多渠道、多方向、多性质的判别诊断，形成系统的危机信息，并以前者的经验建立相关的管理方案，加入并补充到危机管理信息库中。信息库的建立是一种战略的思维，能够起到培训和预警的作用，对企业战略的顺利开展具有很重要的意义。 3.建立危机管理机制，完善危机管理制度 （1）设置专门的危机管理机构 任何公司都需要有危机管理的措施，唯一不同的是根据企业性质和大小，其实施情况有所变化。无论怎样，我们都要抓住问题的关键，那就是组建危机管理小组来制定或审核危机处理方案及其方针和工作程序。 （2）制定危机管理计划 为了有效地实现危机的预防和处理，企业必须建立健全的危机管理计划，规定危机中各个危机管理小组成员和企业各部门之间的分工与职责，以便约束员工的公关行为，保证危机管理方针、政策、措施的有效实施。当然，光有计划还不够，关键还在于执行，因而还需要关注计划的具体执行和执行情况的检查。 （3）定期进行危机处理训练 加强对危机处理应急队伍的训练是十分必要的，教会员工如何面对危机，如何化解危机，是很多企业战胜危机的基本经验，毕竟依靠员工的力量是企业危机管理最便捷的途径。每次危机模拟训练结束，应对演习情况进行全面的总结汇报，判断企业是否完成了计划规定的技能和知识的培训、获得了多少有关危机处理的新技能和新知识，以便能知道企业的优势在哪里，弱点是什么，哪些方面还有待提高。 4.危机的关键在于预防，把危机消灭在萌芽状态 对企业管理者来说，要想科学有效地解决企业遇到的各种危机，就要对企业危机有透彻而深入的认识，树立起科学的危机观。科学的危机观，不仅反映了企业的业务素养，而且也是策略化、实效化、艺术化处理危机的保障。企业要使每一个员工从思想上做好应对各种危机的准备，树立全员危机感，这关键是要开展危机教育，让全体员工都了解危机的特征和危害，增强他们的危机意识，帮助他们形成优化自身行为、预防各种危机的思想。企业可将危机理论指导、危机发生情况和相应的处理措施等以通俗易懂的语言编成危机管理计划手册，配发给每个员工。让全体员工对出现危机的可能性有足够的了解，使其警钟长鸣。全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机的产生，即使产生了危机，也会通过员工的努力把损失降到最低程度。 二、处理危机的基本程序 1.组织企业领导深入现场，了解实际情况 企业组织在遇到危机时，不能听之任之，而是要立即调查情况、制定计划以控制事态的发展，这是危机处理中最为关键的第一步。为了显示组织对危机的关心和重视，组织的主要领导人不但要马上对外发表声明，而且，条件允许的还要亲自出马。这样容易缓和企业组织与公众的对抗情绪，得到公众和媒介的谅解和尊重。 2.分析发生原因，制定危机处理方案 在危机处理时，首先应该组织有关人员、尤其是专家参与，成立危机处理小组，对危机的状况做一个全面的分析：危机产生的原因何在？危机发展的状况及趋势如何？受影响的公众有哪些？危机信息对外扩散的发布渠道和范围是怎样的？综合以上问题，制定危机处理的方案，即如何对待公众、如何对待媒介、如何具体行动等。 3.妥善解决危机造成的后果，维护企业信誉 维护企业的信誉，这是危机管理的出发点和归宿。危机的发生势必会对组织的信誉带来一定的影响，使组织形象受不同程度的损害。因此，尽管危机得到妥善的解决，但并不意味着危机的结束。组织特别要做好危机善后工作，要通过大量细致入微的工作、采取必要的措施（总结经验教训、做出相应的人事调整和组织机构调整、处理有关责任人、增强企业对抗危机的免疫力等），来弥补因危机造成的各种损失，从根本上改变公众对组织的不良印象，恢复和重建良好公众形象。只有当企业的公众形象重新建立起来，企业才真正转危为安，企业危机的解决才达到了完满的结局。作者：李坤 来源：商场现代化2010年第28期责任编辑：俞江月 6实现企业的精益运营2011-2-25 丰田的成功并没有被人们所忽视，“精益”已成为各类企业管理工作的一部分。 30年前，丰田率先降低成本、提高质量，更好地满足了客户需求，这些措施将该汽车制造商一举推上了市场主导地位。丰田的成功并没有被人们所忽视，“精益”已成为各类企业管理工作的一部分。越来越多的企业运用精益理念，精简经营领域，朝着“精益企业”的方向前进。传统精益生产的目的是在生产过程中避免浪费，缩短生产周期性，提高质量，降低成本，减少库存投资。精益的关键要素包括降低冗余、流动和平衡、“拉动式”生产、组织以及持续改进。精益的概念简单易懂，不需大笔开支，不涉及重大风险，但却能显著提高效率，直接实现盈利目标。最令人兴奋的是，制造业以外的行业也能通过这种方法实现相同的效益。 减少冗余，提高价值 减少冗余是指简化流程，以消除浪费、创造价值。在制造业中，这意味着消除生产过剩、等待过多的材料运输、过度加工、不必要的行动以及缺陷返工等。非生产过程中的减少冗余还意味着消除非客户的增值活动，例如：重复获取相同数据、收集无用信息、矫枉过正等。 以一家医疗器械公司为例，该公司的技术处于市场领先地位，但存在销售额下滑，客户满意度低下等问题。公司制定了详细流程以确保报价的准确性。但公司为此付出的成本很高：3天的报价时间让大多数客户无法接受。 经调查，公司发现了报价过程效率低下的主要原因。大部分销售代表在外工作，通常只能在深夜提交“报价申请”。而销售秘书直到第2天收到后才按先来后到的顺序将其输入离线报价生成系统，并负责全程校对、与销售代表澄清核对订单。报价生成后，他们以最快的速度将电子版报价发送给销售代表，但销售人员此时都在拜访客户，只能在深夜或第2天一早收到正式的报价。因此，从提交报价申请到获得报价可能需要几天时间，错过了满足客户需求的最佳时机。 客户真正需要的报价不仅要准确和定制化，还需要及时。考虑到这一点，该公司的精益团队彻底重新设计了报价流程。他们开发了网络配置和定价工具，使销售代表能够实时制定精确的报价，取消了销售秘书的质量检查和多重系统数据录入等环节。优化的流程使多方受益：可满足销售代表周转时间的需要；客户无需再等待；而公司则提高了销售业务的成交率。 流动与平衡，消除等待 在制造业，工业工程师将业务分解成若干个合乎逻辑的子任务，每个子任务的处理时间大致相同。目标是避免排队、回溯和返工，使整个过程能够不间断地顺利运行。 对该医疗器械公司而言，销售报价排队流程并不顺畅。从资源的角度，销售秘书的时间得到充分利用，每个申请仅耗时20分钟。然而，工作与需求并不同步：销售秘书每天早上或深夜收到大批量报价申请，而他们每人支持多达20个销售代表，报价申请堆滞在收信箱中得不到及时处理。通常只需不到1小时的处理过程却往往费时数天。销售秘书已尽力，但销售代表却对两到三天的漫长处理周期颇多抱怨。 这种流程的流动与平衡可以得到改善。但是，公司考虑的根本问题是这个流程是否增值？通过定价和配置系统的引入，销售秘书可以得到新的部署，为销售代表提供远程的行政援助，这项任务具有更高的附加值。公司采纳了一个顺畅的运转流程，销售代表能够根据需求制定报价，但必要时依然可以请销售秘书代劳。 “拉动式”生产使流程与需求同步 “拉动式”生产确保公司的流程与客户的需求同步。在工厂中实现“拉动式”生产通常需要设立一个“看板”，建立明确的客户需求信号，启动生产流程。“拉动式”生产同样适用于非制造业：确保公司的流程可实时响应客户的需求，同时所有活动与需求保持同步。 采用“拉动式”生产其实就是把握使用宝贵资源的适合时机。在此医疗器械公司中，销售代表和技术销售人员是宝贵的资源。优化其工作效率是提高销售额的关键。同样地，公司希望生产完全满足客户需求的产品，希望销售代表把握可能成交的销售机会。因此，在将销售机会交给销售代表之前，公司的内部团队将严格评估这些销售机会。相应地，销售代表还通过回答若干重要问题来确定销售机会是否满足其他标准：我们是否了解客户的需求？谁是经济型买家？他们处于销售周期的哪个环节？他们是否已获资金支持？通过这种方式，公司可以根据真正的需求进行资源的及时、合理分配。 利用工区管理机构将一切准备就绪 工区管理机构确保一切制造工具、零部件和说明书准备到位，随用随取并明确说明在过程中用到的每件物品的相关位置，清理任何用不到的物品。这样，员工可更有效、更高效地工作。 以这家医疗器械公司为例，新建的内部销售团队的成员需要多个系统的访问权限以提高工作效率。团队成立前，公司的精益团队设计了内部销售流程，包括预期成果以及完成工作所需的系统。提供这些系统的在线访问权限，为内部销售代表（ISR）提供了一个有序的电子工作环境。 内部销售代表使用销售人员自动化系统（SFA）管理销售机会，并通过报价系统管理销售定价。企业资源规划（ERP）的订单模块在处理销售交易过程中必不可少，而客户关系管理（CRM）模块可帮助管理现有客户。当销售团队必须亲自制定报价时，他们能够直接进入报价系统。而如果是只需要与客户互动的背景信息， 系统提供其定制化报告就足够了。 持续改进，不断完善 日本的持续改进理念Kaizen是创造精益环境的根本。该方法可实现逐步完善或渐进式改进，且预计未来这些变化将更加显著。为了获得最大效益，持续改进工作应充分利用与运营最相关的知识。目前，比较盛行的一种工具是“持续改进项目”（Kaizen Event），即相关人员制定流程改进方法的会议。这个工具同样适用于改善非制造流程，只要让每天经历流程的人员参与进来即可。 该医疗设备公司组建了一支精益的销售团队开始实施持续改进。该团队由区域销售经理领导，队员包括销售流程专家，来自市场营销、客户服务、销售管理、商务信息系统等部门的代表，以及现场销售代表。在“足够完善”的目标指引下，该团队专注于逐渐改变现有的流程，评价其影响，并做出进一步改进。除了定义新的报价流程和工具，精益销售团队改进了预测流程，推出地区销售“面板”，并将提高收入、改善资源管理流程的活动作为销售管理的重点。因此，该销售团队赢得了注重结果的声誉，从发货到定价策略都是团队未来的持续改进工作。即使项目正式结束，精益销售团队依然存在，这充分证明了持续改进的价值。 精益工作的成功要素 无论在何处实施精益战略，成功的关键并无二致：领导力、规划和概念验证试点。首先，成功的执行从管理开始。从任命某位执行官为精益推动者到精益活动获得整个组织的认可是一条漫长的道路。其次，精益项目需要概念设计和项目规划。在前期一次性投入大量时间将明显加速执行过程。最后，在可控范围内，应对主要流程变更进行小规模测试。在全面推行之前，应在一个业务部门或地区实施改进的流程。这种方式的试行有助于形成改进势头并显著降低风险。 在这家医疗器械公司，首席执行官和首席运营官发挥了积极的领导作用，使组织确信精益概念对公司的销售部门及其他部门的未来发展至关重要。不但提供积极正面的鼓励，还主动排除各种障碍。此外，在全面推行之前，团队在一个销售地区测试了许多改进的流程，如通过全国“主力销售代表”测试报价系统。试运行为系统设计及流程改进提供了宝贵的信息，并使其他代表对系统产生了兴趣。 今天，企业已无力承受效率低下带来的后果。客户不断要求降低价格，更好的创新，更高的质量，精益技术及其高效满足客户预期目标的核心价值是应对这一挑战的关键资源。精益原则虽然诞生于工厂车间，但可以被各行业所用，帮助企业满足客户的真正需求。作者：Jim Alderfer Marc Waco 来源：上海国资2010年第11期责任编辑：俞江月7新形势下中国企业管理者的现状与发展对策2011-2-24 摘 要：21世纪是信息化、经济全球化、知识化的世纪，电子信息网络技术的迅速发展推动着经济全球化的快速发展，在这复杂变化的环境中，管理也面临着巨大的挑战。管理者如何在复杂的市场竞争环境中担任好领导的角色，实现组织与社会的双赢就显得尤为重要。通过对当前新形势的分析，以中国企业为研究对象，并针对存在的相关问题提出可行性的建议，阐述新形势下如何更好地扮演管理者的角色。 关键词：新形势，中国企业，管理者 管理一家企业，是一项非常繁重的系统工程，管理者要挑起成功管理一家企业的重任，不仅要对企业的运营了如指掌，更是要对世界经济和技术形势、国家的政策方针、市场与员工的需求等方面有正确而深刻的认识。 一、当前企业管理者所面临的新形势 企业作为当前社会经济活动的主体，依据不断变化的社会环境，审视企业的思维方式、生产方式、发展模式、发展观等是企业领导者的必修课。而作为一个管理者其必然要了解企业的环境基础与现状，并且要着眼于研究可能影响到企业的主要趋势，从而制定适合企业发展的方针策略1。因此，要从技术形势、竞争环境、国家政府对企业发展提出的政策方针、员工文化对企业影响等重要的四个领域进行分析。 （一）技术形势 电子计算机的应用，信息技术的开发，新材料、新能源、航天技术等高新技术的运用，使管理者理解和认知下的社会生产方式和生活方式发生了巨大变化。各国的综合国力竞争更加依赖于科技进步和知识创新。一个企业的发展也依赖于技术的创新和新技术的应用程度，企业要发展，就离不开新技术的支持。 （二）竞争环境 目前，中国企业普遍面临着发展模式转变的问题，即从适应计划经济到适应市场经济，从粗放式发展到集约式发展的转变。在现在的竞争环境下，企业的竞争更趋于激烈也更趋于公平、自由2。一个企业要想在市场中占有一席之地，就必须参与竞争，生产出消费者所需要的产品，充分利用市场的有利资源。 （三）政策方针 无论面临什么样的经济形势，国家和地方政府总会制定相应的经济方针政策来促进企业经济的发展。在当前企业面临金融危机的形势下，国家针对企业发展提出了四项措施：一是切实解决中小企业融资难的问题；二是加强对中小企业的财政支持；三是支持中小企业实行产业转型和结构优化升级；四是加强和改善对中小企业的服务。同时，国家还公布了修订后的相关税收条例，对企业的税收政策进行了一些调整3。 （四）员工文化 企业员工是企业协调发展的重要主体。以人为本、以员工为主体是当前多数企业所重视的经营管理理念，并且也是企业员工对企业的期望与要求。尤其是企业的高端人才，由于企业都希望本企业拥有所需的高端技术人才，所以才会千方百计地创造条件尽可能地从其他企业挖掘人才。因此，企业高端人才的频繁跳槽也是当前企业发展中值得注意的一个动态4。 二、当前中国企业管理者在管理上的不足之处 在企业内生的结构性失衡和外生金融危机给中国经济造成双重压力的情况下，很多企业因无法承受这样的双重压力而纷纷宣告破产5。然而，在平时的企业经营中，对企业管理上存在的问题，管理者并未加以重视。 （一）对企业自主技术研究重视不够，没有提高企业的软实力 随着金融危机向中国传导，首当其冲受到冲击的就是那些没有营销体系、没有研发能力、完全靠订单生存的企业，进而是有庞大生产能力但却没有研发能力和自主品牌的企业6。这些企业不是输在生产能力上，而是缺乏软实力。目前，中国大多数企业都不惜用全部资源来扩张产能，却对软实力建设方面缺乏关注。 （二）在市场经济竞争中，企业管理者对企业的竞争方式不够重视 多数中国企业传统上的竞争优势是靠着所谓低成本。但是现在，生产要素低价低税的政策正在发生改变，要素价格上升已是大势所趋，低成本竞争方式也正在不断地动摇，中国企业要想在这激烈的市场竞争环境中继续生存，就必须不断探寻新的竞争优势。然而，多数的企业管理者对企业自身的竞争优势不够重视，没有形成本企业独特的竞争实力。 （三）企业管理者没有将企业发展与国家方针调整到同一步伐 由于国家的方针政策是根据中国企业的发展态势来进行调整的，在税收、市场商品的进出口等方面会较为频繁地进行调整，并且地方政府也会根据地方经济的具体发展情况制定相应的措施。但是，很多企业却忽视了企业微观的经济发展与国家宏观政策协调发展的重要性，在遇到经济发展问题时，管理者就很难对企业的发展方向、公司组织制度、财务制度和层次