四维管控与公司治理模式(张家口).ppt

实战型管理咨询专家,四维管控制与公司治理模式为组织锻造一支富有战斗力的高层运营团队,郑文生：中国MAP量化与应用倡导者、“3N”培养模式创始人、实战型管理咨询师、九型人格训练导师、工商管理硕士、500企业商学院构建与年度培训体系构建辅导顾问；主要擅长：组织冶理与战略性人力资源管控，组织变革与人力资源体系诊断、人力资源甄选与培训体系建立、人力资源管理与开发和战略规划、人力资源变革方案设计、人力资源管理体系设计等咨询项目。背景资料：自02年开始从事管理咨询行业，一直从事管理咨询和管理培训工作，主要服务对象为国内外500强企业；曾担任福建行政学院外培部项目经理、sinoboss西南公司总经理、余世维教育机构慧泉（中国）国际教育集团厦门、深圳、广州、北京等子公司总经理；曾被评为：“2005年度慧泉国际教育集团最佳子公司总经理”；曾被国家发展委国际合作中心、成都市政府、厦门市政府、中国移动全球通商务论坛、天津市武清区政协和管理研究发展中心聘请为管理顾问；现任连邦教育集团管理咨询公司总经理，连邦教育集团核心讲师团成员之一。主要课程：四维管控与公司治理模式、企业发展转型期管理、业务驱动下的战略性人力资源、胜任素质模型开发与应用、九型人格与管理角色分析、年度培训体系建立与企业商学院构建等。曾咨服务过的学员企业：方太集团、剑南春营销集团、TCL、金蝶国际、恒泰集团、天士力集团、滨海快速、联众钢管、通广集团、泰丰达集团等。,郑文生,一、基于战略的经营问题思考,当生存问题得以解决，管理的问题逐步增多事无巨细的管理者，领导者时间不够用人才的匮乏，高层总是充当灭火器？混乱无序的培训，效率低下？组织架构的反复调整新产品的不断失败部门之间的冲突组织规模的臃肿冗长无效的会议频繁的加班流于形式的企业文化计划制定了，但是总是很难执行到位?销售额增长了，但利润却没有增加？如何挑战变化，与趋势同步，如何创新思维，从成功到卓越？,1、思路格局困惑，基盘运作粗放；（组织战略粗放，缺乏系统思考）2、组织创新滞后，管理模式陈旧；（组织定位滞后，不能与时俱进）3、流程事无巨细，工作效率低下；（组织管理混乱，管理机制僵化）4、人才配置断档，团队再造滞后；（组织发展断层，缺乏双项动力）-运营层源动力,中层执行力,1、公司治理致命演绎与症结,2、从系统管控中走出的中国企业家群体,3、引言:“公司治理”与“公司管理”区别,指的是董事会监督管理层的过程、结构和联系,公司治理,公司管理,规定了整个企业运作的基本框架,构成公司的各相关利益主体之间的责权利的划分,实现利益主体相互间的制衡,企业创造财富的基础和保障,治理结构作为一个整体构成企业管理的决策层,指的是管理人员确定目标以及实现目标所采取的行动,在既定的框架下驾驭企业迈向目标,既定的治理模式下管理者为实现公司的目标而采取的行动,实现公司经营部门的整体协同效应,财富创造的源泉和动力,高层管理人员则是决策层和下级人员的联系纽带,公司的战略管理层次,结合点,4、案例：“打工皇帝”唐俊的价值的价值实现模式,考虑因素,行业平均水平,地区因素,公司规模,盈利能力,发展阶段,公司战略定位,外部因素,内部因素,5、四维管控与公司治理模式定义,四维管控与公司治理模式,组织识别,原动力诊断,组织运营,组织发展,组织定位,组织战略,组织诊断,四维管控,组织运营,组织发展,组织定位,组织战略,四维管控,执行力,发展力,内趋力,方向力,6、基于胜任力的公司管理能力培养体系,以公司管理实践推动公司治理模式实现,公司治理源泉和动力,优术,树人,明道,取势,7、取势、明道、优术、树人的内涵,1、取势而为势有利势和逆势之分，智者，取顺势而为、观逆势而避。,2、明道定向明道就是要明确企业做什么、怎么做。道因势而定，但不论什么势，企业必须明道定向；,3、优术增效运用最优的方法、高效率地实现企业战略目标用正确的方法高效地做好正确的事。,4、树人发展通过识人、用、育、用、留人才机制建立，通过组织发展体系和管理教练导入为企业发展铺平道路，儒家精神导入,组织识别,原动力诊断,组织诊断,MBTI测评,组织诊断,九型测试,笔迹鉴定,公司治理源泉和动力推动核心:人才识别系统,8、个性化CEO诊断与战略识别系统保证治疗重心、确诊公司治理辅导方向,9、四维管控体系以CEO个人领导力发展培养模式推动公司治理模式高速成长,二、公司治理的发展转型期管理(症结根源点),人力资源战略应成为公司战略图谱的重要组成部分,人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱,1999,2000,2001,2002,Year,组建交叉功能团队学习倾向,选择资源技能培训,能力评估激励机制,压缩成本构成优化核心流程,创造新的突破性的流程,快速措施,改变公司文化与雇员心态,使组织具有流动性,确定行动的基础,联盟,获得巨大的市场份额,创造新业务,寻找全球的机遇,保留现存业务,行业典范的转换,竞争对手的跟踪,行业的变革,改变“游戏规则”,目前状态,成长愿景,流程,竞争,销售/市场份额,文化,人员理念和战略,1.完整的公司战略图谱,成熟期,业务很稳定，产业链形成，处于行业领先，最大的竞争来自于内部的变革和发展，内部管理相对规范但缺乏系统性支撑，特别是高管层能力的发展跟不上企业的发展，急培养新一代企业家团队和二代接班人,成长期,业务已快速成长，但是管理成本增大，管理模式急需规范，员工流失加大，内耗较大，企业的领导模式必须转变，公司急需形成核心竞争能力，以管理和业务创新形成新的盈利模式，才能保障企业更好、更快的快速发展,一切以业务成长为导向，管理是业务发展的基本保障，产品的核心竞争尤为重要，员工管理以联盟性文化为主，公司发展缺乏企业文化,创业期,发展期,2、转型期四个阶段的管理,品牌和文化形成，具有较强的核心竞争力，明星企业，企业面监新生命成长周期和国际资本运作平台，业务和管理模式老化急需创新，需新的血液和魅力型CEO出现，才能更好发展和进入世界级企业出现,1、忽略产品（战略失误、商业模式、资金链断裂）2、高度集权（做不大，做大就死）3、驱动力不足（成长性不足，难以不断创出新高）4、企业文化落后(老板文化、官场文化，越做越难）5、对产业变革反应迟纯（敏捷度置后，陷于被动）,3、让企业死掉的环基因,管理保健模式，软竞争力构建新竞争模式，以柔克钢,技术驱动,企业心脏强心药方，企业可持续发展的生命动力,营销驱动,让企业血液快速流动，激情燃烧的岁月,市场驱动,让企业富于新的生命力，“赢”在市场，事半功倍,战略驱动,让企业高速成长的快速通道，设计模式：资本运作；,管理驱动,4、转型期下公司治理的五项驱动,1、强烈的社会责任感与时俱进的发展战略2、危机意识和处理危机的能力3、不断创新的意识与能力4、不断创新的精神和富有凝聚力的企业文化5、适应企业发展的管理与营运能力6、动态调适的组织能力；,5、中国企业持续高速发展的特质,案例：Tcl李东生,三、四维管控与公司治理模式执行系统,1、一维:取势（方向力）组织战略:管“赢”让企业发展像有“航海图”一样永不迷航2、二维:明道（内趋力）组织定位:管“权”让企业扩张像“麦当劳”一样快速复制!3、三维:优术（执行力）组织运营:管“事”让企业运行像“看图施工”一样简单高效4、四维:树人（发展力）组织发展:管“人”让合格人才产出像“流水线”一样源源不断!,1、一维:取势（方向力）组织战略：管“赢”让企业发展像有“航海图”一样永不迷航,案例：牛根生在赢在中国的精彩点评,企业变革,战略落地,决策管理,战略思维,组织战略,变革跟进,执行模式,决策有效,意识转变,战略驱动,1.1、组织战略培养模型,学习成果：战略识别与决策反思报告,人生没有彩排，每天都是现场直播；如果错了方向，停止就是进步。,1.2、案例：史玉柱赢在中国精彩点评,2、二维:明道（内趋力）组织定位:让企业扩张像“麦当劳”一样快速复制!,“麦当劳”复制的力量来自于组织定位,世界上一切成功的组织和个人，靠的都是系统。系统是创造财富的关键。人，要么成为系统创造者，要么成为系统的被管理者。创造系统的人获利，使用系统的人付费。只要您将完善的企业系统导入到您的商业行为中，那您一定可以像麦当劳那样，实现30年1亿倍的增长。,组织管理,制度构建,自我领导,共同原景,组织定位,系统进化,系统规范,以身作则,使从人行,管理驱动,2.1、组织定位培养模型,凡是战略,都是专注；凡是执行,都是坚持。,2.1、案例：马云,3、三维:优术（执行力）组织运营:管“事”让企业运营像“看图施工”一样简单高效,案例：中国移动与中国电信案例,财务管理,公司治理,品牌管理,流程管理,组织运营,内控核心,治理模式,快速超越,系统管人,市场驱动,3.1、组织运营培养模型,战略如果错了,单靠战术的调整是没有用的千斤重担人人挑,个个人员头上有指标。,3.2、案例：牛根生,蒙牛的成功,变“人管人”为“系统管人”，变“人治”为“法制”。,3.3、过程管理的核心：,4、四维:树人（发展力）组织发展:让合格人才产出像“流水线”一样源源不断!,组织再造,管理教练,人才发展,识人用人,组织发展,发展动力,带教训练,人才梯队,识用通道,技术驱动,4.1、组织发展培养模型,高层,战略：策略与系统导向,中层,基层,战术：目标与计划导向,执行：责任与素养导向,卓越CEO培养计划（四维管控与公司治理模式）,中坚工程培养计划（16项胜任力量化培养模式）,商学院套餐培养计划（模块化、系统化培养模式）,量身订制模式（内训）,委托培养模式（通用）,产品设计原理与培训整体解决方案,高层培养系统,中层培养系统,基层培养系统,NPU-EMBA、百家企业诊断工程、日韩英语团培、中国滨海财智论坛、（总裁、HR）俱乐部、人才测评,专业责任成长,4.2、管理层能力发展,万科的成功，关健来自人才复制和系统,4.3、案例：王石,万科人才培养模式,四、公司治理回归本源看改善1、战略识别与决策反思（高层是否认识到战略的重要性，并转化成为经营计划）2、高层反思与管理改善（高层是否认识定位的重要性，并运用于管理改善）3、业务变革与组织运营（业务变革与组织推进是否步调统一，组织运营系统）4、HR体系与组织发展（HR体系的系统生成与组织发展模式建立）,五、CEO个人能力发展对公司发展的重要性,第一个阶段：我有权力，你得听我的；,1、CEO成长的四个阶段,第四个阶段：我有组织，帮助别人扬长避短,成就他人；,第三个阶段：我有胸怀，接受比自己更优秀的部属；,第二个阶段：我有人格,凝聚团队力量；,2、CEO成长的转型期管理,3、CEO的七种“根性”修炼,沉稳,担当,细心,诚信,大度,胆识,积极,4、CEO六项“能力”修炼,洞察力,思考力,决策力,组织力,影响力,执行力,5、系统化的培养方案形成五分学习成果，实现公司管理培养模式的量化,管理者不能说手下不行！,第一，是你管不了他，第二，是你没有培养他，,都是你不行,6、CEO修炼忠告：,团结能人做大事;,团结小人不坏事.,团结好人做实事;,7、CEO处理“三团”,8、案例：打工皇帝CEO修炼方式,慰问员工,CEO,言而有信,行业交流,顾问咨询,小鬼当道,名流交际,专业学习,首尾呼应,突击值班,接受采访,修养盘点,市场考察,9、CEO修炼时间表,事件的结构,系统计划项目任