8D解决问题的方法（PPT107页).ppt

8D解决问题的方法8DisciplinesinProblemSolving,培训目标,培训结束后，您能够:了解8D的概念、定义和结构；了解8D的使用原则和思维理念；学会有效编写和查看8D报告；将8D思维与方法运用到工作和生活中；掌握有效、系统的解决问题的方法和思路，提高解决问题的效率。,3,目录,第一章：8D的概念（定义背景时机特点）第二章：8D的实施方法（步骤原则理念）第三章：8D报告的格式第四章：实例分享第五章：总结,团队合作,第一章：8D的概念,何谓8D?,8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8DProblemSolving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（TeamOrientedProblemSolving）。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。8D主要用于汽车及类似加工行业的问题解决方法。原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISOTS16949、福特公司的特殊要求。,产生背景,福特汽车公司使用8D作为问题解决的方法（见QS-9000要求之4.14.1.1）。当福特的供方具有零件或过程的问题时，福特要求供方完成8D过程以确定根本原因并实施纠正措施。,TS16949:20098.5.2.1对解决问题的方法要求：1.组织应有一个确定的过程用于解决问题，使根本原因得到识别并消除。2.若有顾客规定的解决问题的方式，则组织应采用此方式。,何时采用8D?,重复发生没完没了一直没解决老大难比较重大领导很生气，后果很严重！重点关注现在要严打了特殊要求有求必应客户投诉我要发火了,8D方法核心,對策,衡量、追蹤及控制改善成效,例如：人員出勤率93%,現象,問題,原因,當我們觀察到或發現時,確認並定義問題WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCH,這現象是否正常跟標準或目標比較的差異（偏離程度）其差異是否不該在,人員出勤率的目標為95%低了2個百分比，而此差異幅度根據以往資料判斷差異過大為異常狀況。,請假人數太多,為什麼會發生異常?,設定改善目標並形成解決方案,如何改善異常?如何控制發生異常的原因?,分析原因WHY,主要特点,主要特点,主要特点,8D程序的第八步就是管理者要衷心肯定团队及个人的贡献，予以祝贺,这是使8D能持续开展的保证。,8D实施的八大步骤（TheEightDisciplines）,D0,准备阶段,解决问题流程,8D之问题处理图,第二章：8D的实施方法,现场提问,问题是啥？现象又是啥？,问题提出,牛顿（16421727）英国伟大的数学家、物理学家、天文学家和自然哲学家。,苹果掉到了地上成就了牛顿？,什么是“问题”?,钱不是问题，问题是没得钱！,现象和问题的定义,现象：是事物表现出来的，能被人感觉到的一切情况。现象是人能够看到、听到、闻到、触摸到的。问题：是实际与标准的差距，是现实与理想的差距，是结果与要求的差距。,举例说明,事件：2006年4月21日，广州青年许霆与朋友郭安山利用ATM机故障漏洞取款，许取出17.5万元，郭取出1.8万元。事发后，郭主动自首被判处有期徒刑一年，而许霆潜逃一年落网。2007年12月一审，许霆被广州中院判处无期徒刑。2008年2月22日，案件发回广州中院重审改判5年有期徒刑。现象：许霆利用ATM机故障漏洞取款17.5万元问题：许霆触犯中国相关法律，属于犯罪。但如果，许霆在欧美国家，属于无罪，是银行漏洞问题。由此可见，现象是表现形式，问题的相对形式。,现象和问题的核心,现象的核心词是：“真实”“准确”“客观”问题的核心词是：“标准”“差异”“程度”,现象OR问题？,我们的反馈，其实仅仅是个现象，不是问题。,没有看到问题,当问题出现时，由于它们极少会像有标签、包装精致的盒子那样，写上“问题”字样。问题常常完全出乎你的意外悄悄地来到，或者晴空霹雳突然降临。它们以各种形式和规模出现，从来没有明确的界限。问题出现时是一种样子，结果却是完全不同的另一种样子或者虽然是你以前碰到过的形式，但这一会儿它已披上了新的伪装。,未能勇敢地面对问题,由于以下几个原因：问题涉及丧失自尊或感到羞耻或内疚，是否认问题的存在，使人想都不愿意去细想；找替罪羊比解决问题更重要，很容易把事情掩盖起来，结果使该要解决的问题退居次要地位；解决问题意味着要对付某人的坏习惯或行为，那么你很容易避免把问题讲清楚，而不愿冒风险作出消极或大胆的反应。,即使认识到问题的存在，勇敢地面对它们也常常会是一件困难的事。,与问题共处,如果问题非常小，解决问题所需要花费的资源和时间通常与获得的益处不相称，所以人们极易听任这种问题的存在或忽视它。只有当问题闹大了，才会突然想要解决它。不去理会发生的情况，希望问题自行解决，显然轻松很多，可是问题是永远不可能自行解决的。,解决问题必然需要进行艰苦的思考,解决问题,因此：我们要主动地承认问题的存在，对问题寻根究底，找出解决方案并积极采取行动。,8D方法的核心步骤,对策,预防,例如：人员出勤率为93%,现象,问题,原因,当我们观察到或发现时,确认并定义问题7W5H,这现象是否正常？跟标准或目标对比的差异及偏离程度？该差异是否应该存在？,人员出勤的标准的95%，实际比标准低了2%，而其差异幅度与以往资料判断，差异过大为异常状况。,请假人数太多,为什么存在？为什么这时候发生？有哪些因素等等？,设定改善目标并形成解决方案,如何改善异常？如何控制或降低异常的影响程度？,分析原因Why,验证改善方案并横向推广、标准化,是否同类产品有此问题？是否能作为标准化从系统的角度解决问题？,把问题想像成一座冰山,成立团队,D0准备阶段PreparatoryPhase,准备阶段的要点和原则,要点：1、要判断信息渠道是否畅通、真实、无衰减；2、收集信息，信息量是否足够；3、是否明确客户的要求；4、是否有应急预案；5、决策判断（定性、定量），是否启动8D（立案）；,准备阶段的要点和原则,原则：1、运用“SWOT”；2、收集信息：“7W5H标准”；3、信息真实、准确、客观，禁忌“臆必固我”；,成立团队,D1成立团队(小组)UseTeamApproach,成立团队,什么是团队（Team）?团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。,团队的基本概念,成立团队,“团队”（team)和“团伙”（group),团队：方向目标一致，密切配合，观念一致。团伙：在共同的组织里一起工作，方向目标不完全一致，配合欠密切。,成立团队,请看：,不断激发个人能量而整体搭配不良的团体,成立团队,请看：,未能整体搭配的团体,成立团队,请看：,有共同愿景，整体搭配的团体,成立团队,团队的构成因素与类型,问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。,不同于“群体”,成立团队,1、改善沟通连紧会带来尊敬。2、不同部门人员聚集在同一目标下工作，共同决定共同负责，一个适当的技术团队，可解决能力高强个人无法解决的问题。3.同一时间在不同部门可同时展开工作，争取解决问题的时效，全部总合就发挥综合效果。4、让客户认为我们非常地重视他们所反映的问题。,利用团队方式来解决问题之益处,成立团队,要点：1、小组组长：即主导人，负责“确立目标、分配任务、协调资源、过程跟踪、结果验收”，对该案件负主要责任；2、组员：各负其责，各展所长；原则：1、BrainStorming头脑风暴、全员参与、群策群力；2、权责匹配。,描述问题,D2描述问题DescribetheProblem,描述问题,到底是,春风又回江南岸春风又绿江南岸春风又到江南岸春风又来江南岸,亲爱的朋友,您有何感想?,描述问题,问题的描述,没有很好地描述问题，就无法很好地解决问题。,描述问题,用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,以谁、什么、何时、哪里、为何、如何、多少(7W5H)等词句来指出问题的所在，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知。,想象你是办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快！,如何描述？,7W5H,描述问题,What:发生/发现什么事了？When:发生/发现时间？Who:主角是谁？Whom:配角是谁？相关方有哪些？Where:发生/发现地点？Why:原因(人机料法测环资能信9要素)Which:具体的标的物是哪个？,Howto:方法，可选方案或具体途径有那几条，那条相对更好些？Howmuch:质量要求、程度？Howmuch:价格、成本要求？Howmany:数量要求？Howtimes:频率及次数要求？,描述问题,问题的描述哪个更好地描述了问题?,水无法通过#123水嘴。,在12/6/2001批次的#123水嘴中，有10%其混水器没有孔。混水器的钻孔工序被遗漏或未完成，导致水完全或部分受阻,其它批次没有发现问题。,或,描述问题,要点：1、差异描述：现实与标准的对比差异，标准与标准的对比差异；2、程度描述：通过量化、细化、比例反应差异的程度；原则：1、运用7W5H标准描述问题；2、不能有主观臆断、判断性词语描述，还原事件的本质；3、以事实为依据；4、数据化、量化。,制订和执行围堵措施,D3制订和执行围堵措施ImplementandVerifyInterim(Containment)Actions,制订和执行围堵措施,1、为使外部或内部的客户都不再（或降低）受到影响，制定并执行临时性的围堵措施，直到已采取了永久性的改进。2、暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。3、验证所采取围堵措施的效果,目的:围堵/隔离问题，是为了保护你的顾客,若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？,制订和执行围堵措施,运用目前已知的信息以及问题的描述来采取临时围堵措施,在每一个过程点停止缺失并将其退回原处,确认临时措施采取后是否完全有效,选择事先验证执行,确认产品以及让客户不满意已不存在,执行后的确认,制订和执行围堵措施,临时性的围堵措施,筛选不良品库存生产线清查停止付运或回收客户的不良品（如有需要）给客户发备件增加检验（抽样改全检,免检改抽检）工装、设备的修理或维护,制订和执行围堵措施,请分析:,制订和执行围堵措施,纠正：为消除已经发现的不合格所采取的的措施（如：返工或降级）,纠正措施:为消除已经发现的不合格或其他不期望况情的原因所采取的的措施，防止不合格再发生。,两者区别,预防措施：为消除潜在的、预测的不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的的措施，防止不合格发生。,两者区别,制订和执行围堵措施,制订和执行围堵措施,要点：1、明确范围：用户处（三包索赔）、客户库房和生产线、三方物流、公司库房和生产线、供应商库房和生产线、在途，种类：成品、半成品、分零件等；2、提供方法：包括流程、标准、工具、使用方法、频次、容量、标识、记录（作业指导书）；3、横向开展：排查和确认存在同类缺陷风险的产品；4、临时方案：对在制过程提供决策与方法，如暂停生产、维持现状增加检验、改善检验方法、临时增加特殊工艺、更换设备代替、外包/外协、替代等方式。,制订和执行围堵措施,原则：1、范围要全，一个都不能少（含横向排查）；2、速度要快，要及时给客户“安全感、信任感、责任感”；3、方法要具体，要素明确，可执行、易执行、执行有效；4、同步协调，运作要同步，效率的保障。,寻找根本原因,D4寻找根本原因DefineandVerifyRootCauses,寻找根本原因,对问题的发生,指出其一切可能形成的原因.再分别针对每一可能原因予以测试、评审和确认以验证真正之根因.然后找出消除该项根本原因的各项纠正措施。,寻找根本原因,寻找根本原因,因果图/鱼刺图：特性及要因分析柏拉图：最少3个主要原因及估计发生比率5Why：5个为什么FMEA：失效模式及效果分析FTA（故障树）、思维导图等,常用的质量工具,鱼骨图/因果图,5个Why,发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么?”直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为“5个Why”因为问了5次为什么，就很有发掘问题原因的机会。,柏拉图标准图,F2餐厅就餐品质差原因调查表,故障树分析(FTA),失效模式及效果分析（FMEA）,一、设计典型失效原因规定的材料不对，设计寿命估计不当；应力过大，润滑能力不足；维修保养指引不当，环境保护不够；计算错误。典型失效机制变形(yield)、疲劳材料不稳定、蠕变(creep)磨损、腐蚀,失效模式及效果分析（FMEA）,二、过程当失效模式和原因非相互独立和唯一，可能需考虑实验设计(DOE)以明确原因；禁止含糊不清的词语(操作工错误，机器失误)典型失效原因扭矩不正确-过大，过小焊接不正确-电流，时间，压力不正确热处理不正确-时间，温度有误测量不精确，浇口/通风(gating/venting)不正确润滑不当/无润滑，漏装/错装零件,寻找根本原因,要点：1、设计原因：产品设计、过程设计、配合设计、包装设计、运输设计等，一般问题都是可以通过顶层设计来规避；2、制造原因：九要素（人、机、料、法、环、测、资、能、信）；3、流出原因：探测能力、频次、范围和精度，可通过工序间防错、过程检验、成品检验防止流出；4、管理原因：理念、体系、流程、制度、过程标准等,寻找根本原因,原则：1、逻辑性最重要，要像剥洋葱一样，一层一层的剥开，清晰、可靠、全面；2、梳理清楚问题与要素之间的关系、要素与要素之间的关系；3、必须运用“5个Why”工具，反复5次为什么：寻找现象背后的问题，问题背后的原因，原因背后的真实原因（对每个要素要追本溯源，反复推敲）；4、运用“二八原则”，识别原因中最主要的原因；,制订永久性纠正措施,D5制订永久性纠正措施VerifyCorrectiveActions,制订永久性纠正措施,针对已确认的根本原因制订永久性的纠正措施，要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响。,制订永久性纠正措施,针对根本原因,群策群力、脑力激荡提出所有可能的纠正措施,生产前小批试验纠正措施,选择最佳方案,必要时，考虑选择方案所涉及的风险,确定可行有效的纠正措施,制订永久性纠正措施,要点：1、与根本原因一一对应：针对每条根本原因制定相应的措施计划，确定责任人、完成时间；2、责任人应该有具体的方案；,制订永久性纠正措施,原则：1、制定计划或目标要遵循“SMART原则”（s：specific具体的m：measurable可测量的a：attainable可达到的r：relevant相关的t：timebased时间的）；2、讨论方案采用头脑风暴、全员参与、群策群力；3、必须对方案的评可靠性进行评审，要利用一切可以利用的资源，如历史经验、网络、同行业经验、集团内部经验等。,执行/验证永久性纠正措施,D6执行/验证永久性纠正措施ImplementPermanentCorrectiveActions,执行/验证永久性纠正措施,要点：1、验收进度：措施的完成进度情况；2、验收效果：通过统计数据反映，对比目标的差距，方法：过程能力分析（通过SPC过程统计的CPK或产品合格率）或过程审核符合率；,执行/验证永久性纠正措施,原则：1、运用“wbs原则”对具体的工作任务进行分解，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表；2、运用“二八原则”抓住事情的主要矛盾，从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上；3、运用“时间管理法”对时间进行合理排序（优先顺序=重要性紧迫性），应权衡各种事情的优先顺序，对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。,预防再发生,D7预防再发生(预防措施)PreventRecurrence,预防再发生,1、主要进行标准化：应着手进行管理制度、程序文件及作业规范等项的修改,以避免此问题及类似问题的再次发生。2、对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的”横向开展”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。3、另外针对性的培训也是必须的。,大部分错误都是可以预防的！,预防再发生,对所有受改进行动影响的内部和外部人员进行培训和/或沟通,针对避免再发生进行各项必须的变更,标准化新的执行方式,修订FMEA&控制计划,预防问题重现,预防再发生,要点：1、改善存在同类风险的产品；2、标准化：是将标准统一，将管理标准、过程标准与产品标准文件化后，培训和实施；3、文件化：将信息通过文件传达、表达。（文件是信息的载体）4、乘法效应，即本节工作会让8D的价值最大化，而且是价值倍增；,预防再发生,原则：1、最重要的是系统性，建立标准化是对整个系统进行预防，横向排查是对整个系统进行纠正；2、同步变更管理：有变化点的地方，就存在风险，所以针对改善过程的变化点，必须执行变更控制程序。3、更新经验数据库&FMEA，FMEA是企业核心的技术开发和质量控制能力的体现，也是企业的核心竞争力。,肯定团队与个人贡献,D8肯定团队与个人贡献Congratulateyourteam,肯定团队与个人贡献,完成团队任务，衷心地肯定团队及个人的贡献，并加以祝贺。鼓励其持之以恒地做好每一件事。每当出色完成一件事后，立即赞扬，使其有兴趣面对下一件事。健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键。积极性一旦调动起来，在棘手的难题都能得到圆满的解决,肯定团队与个人贡献,祝贺你的小组,决定合适的方法奖励所有积极参与的小组成员,记录和交流小组的努力,肯定团队与个人贡献,要点：1、分享：总结过程中的经验和教训，分享成功的喜悦；2、激励每个人、激励团队、表扬与成就感。原则：1、运用“P-D-C-A”或“5I管理”原则，全过程进行闭环管理；2、奖罚分明，是亚大公司的核心价值观之一。,小结,上述各项步骤不一定必须完全依顺序进行,它们是可以随着问题的困难度及复杂程度而作调整的，且问题解决应有书面记录。例如:某一问题发生及团队组成时,负责之领班或作业员可能已经先行采取临时措施,但对于永久性解决方案,则可能尚需小组人员的共同参与,经多方研讨后才能产生。,第三章：8D报告的格式,责任单位:,标准8D报告格式,8D报告模板,长春亚大公司8D报告格式,案例说明,8D解决问题的方法标准案例说明,0.问题提出,99年11月4日客户浙江某机械制造公司投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂,并发现使用的机用膜端口破裂。造成ALT-5检测器包装工作进度延误，要求派人处理。,1.成立团队（小组）,按问题涉及范围确定小组成员：1、责属单位：生管课、销售课、库管课、品保课2、责属人员：贾正羽、庄卫年、赵晓明、许丽,2.描述问题,何事(what):包装ALT-5检测器时，使用20MHT机用膜一拉就断；何时（when):1999年11月4日；何人(who):浙江精密机械厂；何地(where):浙江精密机械厂包装车间；为什么(why):机用膜卷端口破损；如何(how):在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为30M/MIN，预拉后倍数为3。多少(howmuch):20卷中目前发现6卷有问题。,3.制订、执行围堵措施,（1）品保课立即派员到浙江精密机械厂检查全部20MHT机用膜，并挑出有问题的膜。(许丽完成日期99/11/05)（2）对挑选出的破损20MHT机用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂，并确认补货后的情况。(许丽完成日期99/11/05)（3）对现有生产、贮存、出货的20MHT机用膜进行全数检验。(许丽完成日期99/11/05),4.寻找根本原因,（1）识别可能原因（因果图）（2