实现企业与员工发展双赢推行卓越绩效管理.ppt

企业人力资源管理师培训,绩效管理,管理案例分析,黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，查看比赛结果你知道比赛结果吗?为什么?给你的管理带来什么样的启发?,考核目标的设定/激励方式/团队协作,关于绩效管理,绩效管理的最终目标：促进企业与员工的共同提高和发展,绩效管理系统应体现出双重功能人事决策功能开发人力资源功能,绩效管理系统的设计、运行与开发,绩效管理系统设计的基本内容,绩效管理制度的设计,绩效管理程序的设计,内容及关系,管理的总流程设计具体考评程序设计,绩效管理总流程的设计包括五个阶段,准备阶段,实施阶段,考评阶段,总结阶段,应用开发,准备阶段,明确绩效管理对象,正确选择考评方法,确定各类人员的考评要素和标准,对运行程序、步骤提出具要求,绩效管理总流程设计的第一阶段,提升员工绩效增强核心竞争力,采用五个五个环节提升员工绩效：目标第一计划第二监督第三指导第四评估第五,收集信息保存资料,文字证明、观察方式、事件发生时间地点、行为过程、环境与结果说明以文字描述为依据,实施阶段,绩效管理总流程设计的第二阶段,考评准确性,考评公正性,结果反馈方式,表格的再检验,方法的再审核,绩效评审系统员工申诉系统,相关性检验准确性检验复杂程度检验,绩效管理总流程设计的第三阶段,考评阶段,为了确保考评的公平性，确立两个保障系统,对表格进行必要性的检验,对绩效管理系统的全面诊断,各主管应承担聘任,绩效管理总流程设计的第四阶段,总结阶段,掌握绩效面谈技巧,此阶段应完成的工作,应用开发阶段,1、重视考评者绩效管理能力的开发。2、被考评者的绩效开发。3、绩效管理的系统开发。4、企业组织的绩效开发。,绩效管理总流程设计的第五阶段,应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作的循环始点,单选题：绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与（）A、绩效管理内容的设计B、绩效管理程序的设计C、绩效管理方法的设计D、绩效管理目标的设计,作业,B,多选题：绩效管理的准备阶段需要解决的基本问题（）。A、选择考评方法B、收集考评资料C、明确绩效管理的对象D、提出考评要素和标准体系E、对运行程序、实施步骤提出具体要求。,作业,ACDE,多选题：员工申诉系统的主要功能有（）。A、使考评者了解员工意愿B、减少矛盾和冲突C、允许员工对绩效考评结果提出异议D、提高员工的工作积极性E、使考评者重视信息的采集和证据的获取。,作业,BCE,单选题：（）是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作的循环始点A、准备阶段B、总结阶段C、实施阶段D、应用开发阶E、考评阶段,作业,D,简答题：绩效管理总流程的设计包括五个阶段？,作业,准备阶段,实施阶段,考评阶段,总结阶段,应用开发,绩效管理系统的运行,绩效面谈的种类,绩效面谈分类,按内容分类,按过程与特点分类,绩效管理系统运行中遇到问题原因,系统故障,考评者以及被考评者对系统认识和理解的故障,为了保证绩效管理系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进、以及解决冲突的策略和方法。,提高绩效面谈质量的措施与方法,绩效面谈的准备工作,提高绩效面谈的有效性,拟定面谈计划/收集相关信息,信息反馈：针对性/真实性/及时性/主动性/适应性,绩效改进的方法与策略,分析绩效的差距与原因,制定改进绩效的策略,绩效管理中矛盾冲突与解决方法,1.员工自我矛盾。2.主管自我矛盾。3.组织目标矛盾。,产生的三种矛盾,解决方法,1.在绩效面谈中,以行为为导向,以事实为依据,以制度为准绳。2.在绩效考评中,一定将过去的、当前的、今后可能的目标区分开。3.适当下放权限,鼓励下属参与。,单选题：（）面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。A、双向倾听式B、综合式C、单向劝导式D、解决问题式,作业,A,单选题：在绩效面谈中，反馈的信息应该“去伪存真”,这体现了有效信息反馈所具有的（）。A、针对性B、及时性C、主动性D、真实性,作业,D,单选题：在本期绩效管理活动完成之后,将考评结果以及有关信息反馈给员工,并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈,称为（）。A、绩效计划面谈B、绩效考评面谈C、绩效总结面谈D、绩效指导面谈,作业,C,多选题：按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈可以（）。A、单向劝导式面谈B、双向倾听式面谈C、解决问题式面谈D、综合式面谈E、分析问题式面谈。,作业,ABCD,简答题：请简述绩效面谈按照具体内容可划分哪几类。,作业,绩效计划面谈绩效指导面谈绩效考评面谈绩效总结面谈,多选题：为保证绩效面谈的质量，有效的信息反馈应具有（）。A、真实性B、针对性C、及时性D、主动性E、适应性。,作业,ABCDE,多选题：由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生（）。A、员工目标矛盾B、管理目标矛盾C、员工自我矛盾D、组织目标矛盾E、主管自我矛盾,作业,CDE,多选题：为了保证激励策略的有效性，应当体现（）。A、明确性原则B、及时性原则C、同一性原则D、预告性原则E、开发性原则。,作业,BCDE,单选题：在剖析各种绩效差距的原因时，“工作计划性不周”属于（）原因。A、个人B、外部C、组织D、管理,作业,A,多选题：属于分析工作绩效差距的具体方法（）。A、目标比较法B、水平比较法C、纵向比较法D、横向比较法E、组合比较法。,作业,ABD,绩效管理系统的开发,绩效管理系统的检查与评估,座谈法,问卷调查法,查看工作记录法,总体评价法,绩效管理系统应体现出双重功能人事决策功能开发人力资源功能,多选题：为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用（）。A、系统分析法B、座谈法C、问卷调查法D、查看工作记录法E、总体评价法,作业,BCDE,绩效管理的考评方法与应用,绩效考评效标的含义,效标:是指评价员工绩效的指标与标准.为了实现组织目标、对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。,指标？标准？,效标的类别,特征性效标,行为性效标,结果性效标,员工绩效特征、岗位性质及特点与效标,员工绩效基本特征多因性多维性动态性,根据被考评者性质和特点分别采用三大类效标对考评对象进行全面的考评,特征性,行为性,结果性,员工岗位性质及特点类别管理人员技术人员工人市场营销人员,绩效管理的考评方法,行为导向型考评,结果导向型考评,综合型考评,行为导向型主观考评方法,行为导向型客观考评方法,品质主导型,行为主导型,效果主导型,关键事件法,行为锚定等评价法,行为观察法,加权选择量表法,目标管理法,绩效标准法,直接指标法,成绩记录法,图解式评价量法,合成考评法,日清日结法,评价中心法,结构式叙述法,强迫选择法,短文法,劳动定额法,评价结果处理,考评中可能出现的问题的预防措施,制定科学合理、具体明确的评价要素和标准体系,选择恰当的考评工具和方法,建立以行为和成果为导向的考评体系,为了避免偏见和错误，可能采用360度的考评方式,重视绩效考评过程中各个环节的管理,单选题：品质导向型的绩效考评，以考评员工的（）为主。A、品德B、知识C、行为D、潜力,作业,D,多选题：由于采用效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评方法可分为（）。A、品质导向型B、目标导向型C、行为导向型D、过程导向型E、结果导向型,作业,ACE,李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员，该部门采用的考评方法是排序法，每年对员工考评一次。具体做法是；根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%、同事打分占70%。在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。请分析：1、该部门在考评中存在哪些问题？2、产生问题的原因是什么？,案例分析,绩效考评案例分析,单选题：关键事件法的缺点是（）。A、无法为考评提供客观依据B、不能做定量分析C、不能贯穿考评期的始终D、不能了解下属如何消除不良绩效,作业,B,单选题：加权选择量表法的具体形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种（）。A、工作行为B、工作能力C、工作态度D、工作风格,作业,A,多选题：目标管理法的优点包括（）。A、结果易于观察B、适合对员工提出建议C、直接反映员工工作内容D、适合对员工进行反馈与辅导E、便于对不同部门间的横向比较,作业,ABCD,简答题：请简述目标管理的基本步骤,作业,战略目标设定,组织规划目标,实施控制,目标管理法基本步骤,单选题：（）是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法A、横向比较法B、纵向比较法C、目标比较法D、水平比较法,作业,C,单选题：强制分布假设员工的工作行为和工作绩效整体呈（）分布。A、偏态B、正偏态C、正态D、负偏态,作业,C,单选题：强迫选择法不能避免（）。A、苛严误差B、中间倾向C、个人偏见D、宽厚误差,作业,C,简答题：绩效考评的方法可以分为哪几类？各类绩效考评的方法分别采用哪些效标？,作业,绩效考评方法的应用,绩效考评中可能出现的偏误,分布误差-1,晕轮误差-3,个人偏见,优先和近期效应-1,自我中心效应-3,后断效应-1,评价标准对考评结果的影响-1,宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间趋势,图表分析题：某企业正在进行绩效考评，其中考评人员A、B、C的打分结果如下图所示，请据此分析这三位考评人员的考评误差，并分析该误差会给企业带来哪些不良影响。,作业,A,B,C,员工,得分,绩效考评指标体系设计,绩效考评指标体系设计的内容,适用于不同对象范围的考评体系,适用于不同性质指标构成的考评体系,组织绩效,个人绩效,品质特征型,行为过程型,工作结果型,绩效考评指标体系的设计原则,针对性原则,科学性原则,明确性原则,绩效考评指标体系的设计方法,要素图示法,问卷调查法,个案研究法,面谈法,经验总结法,头脑风暴法,绩效考评指标体系的设计程序,工作分析,理论验证,进行指标调查,修改和调整,绩效考评标准的设计原则,定量准确的原则,先进合理的原则,突出特点的原则,简洁扼要的原则,不能用较小、较多、很多等模糊标准。,1、不但反映先进的管理水平，还应具有一定超前意识，不至于出现考核结果偏差。2、标准设计：小数人超过、多数人达到（70%-80%）、极少数人可能达不到的水平。,突出岗位性质与特点。,标准定义、计算公式和说明，做到简单、清楚、明白。,考评指标标准的评分方法,单一要素计分方法,多种要素计分方法,自然数法系数法,简单相加法系数相乘法连乘积法百分比系数法,绩效考评标准量表的设计,名称量表,等级量表,等距量表,比率量表,男：1女：2,员工能力等级三等、二等、一等、,执行力1、2、3、4、5,除以上外，还有一个只有实际意义上的绝对零点。,单选题：设计绩效考评指标体系的步骤如下，排序正确的是（）1、工作分析2、指标调查3、理论验证4、修改调整A、1、2、3、4B、3、1、2、4C、1、3、2、4D、2、3、1、4,作业,C,作业,请简单回答考评量表的类型，并指出以下各图分别属于哪类型的考评量表。,关健绩效指标的设定与应用,关键绩效指标的内涵,关键绩效指标简称KPI，它不仅特指绩效考评指标体系中的那些居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，而且也代表了绩效管理的一种新的管理模式和管理方法。,选择关键绩效指标的原则,整体性,增值性,可控性,关联性,可测性,平衡记分卡的概念和特点,平衡计分卡是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。,是一个核心的战略管理与执行的工具,一种规范化的管理制度,是一种先进的绩效衡量的工具,是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式,公司战略,平衡计分卡,通过四个层面考察企业业绩,客户维度,财务维度,内部流程,学习与成长,提取关键绩效指标的方法,目标分解法,关键分析,标杆基准法,确定战略总目标,确定战略分目标,目标分解法,一、确定战略的总目标和分目标,目标分解法,二、进行业务价值树的决策分析,确定战略总目标,确定战略分目标,各部门为实施战略目标必须完成的重点工作,在重点工作中找出关键战略价值驱动因素，确定关键部门和岗位,目标分解法,三、各项业务关键驱动因素分析,1、进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标。2、将滞后的财务价值驱动因素与先行的非财务价值驱动因素连接起来。,关键分析法,领导力,承诺,企业成功的关键因素,文化,系统,工具,团队,流程,标杆基准法,对比,本行业领先的最佳企业居于国内领先地位的最优企业居于世界领先地位的顶尖企业。,领导力,承诺,企业的关键行为,文化,系统,工具,团队,流程,企业的关键行为,提取关键绩效指标的程序和步骤,利用客户关系图分析工作产出,提取和设定绩效考评的指标,根据提取的关键指标设定考评标准,审核关键绩效指标和标准,修改和完善关键绩效指标和标准,设定KPI时常见的问题与解决方法,多选题：KPI指标体系的设计主线包括（）A、组织结构层级B、区域人事布局C、主要业务流程D、主营业务种类E、产品生命周期,作业,AC,依据是公司本年度目标与公司战略目标,KPI制定的依据,在制定KPI之前，企业的基础管理工作要做到位.：1、公司应制定清晰明确的战略目标。2、公司组织机构设置科学、规范、合理，能适应公司发展需要。3、制定清晰明确的部门职责、部门员工岗位图与员工岗位说明书。4、公司各层级管理人员应具备良好的管理素质，执行力强。,KPI设置与管理的条件,1、企业的战略是什么？2、企业要成功的关系因素是什么？3、什么是关键绩效？4、如何将绩效考核的矛盾处理好？5、究竟重于考核过程还是考核的结果？6、如何协调与控制收益增长和潜力增长、突出重点和均衡发展、定性考核与定量考核之间的关系？,要建立KPI体系，首先要回答以下问题,公司KPI的建立,公司战略目标,建立公司KPI指标,部门KPI的建立,公司KPI指标,部门KPI指标,KPI的分解方法,按组织结构分解，目标手段法,按主要流程分解，目标责任法。,依据企业结构进行KPI的自上而下分解，强调上下指标的层层支撑。,流程分解法从业务流程出发，进行KPI的层层分解，强调相互间的连带责任关系，体现的是一种目标和责任。,三种方法建立KPI体系,依据部门承担责任的不同来建立KPI体系,依据平衡记分卡来建立KPI体系,依据部门职责建立KPI体系方法,依据部门承担责任的不同来建立KPI体系的方法，强调的是部门从自身承担的责任的角度，对企业的战略目标进行分解，进而形成评价指标。这种方式最大的优点是突出了部门的参与，但有可能导致战略稀释的现象发生，即指标可能更多地是体现部门管理的责任，反而忽略了对流程责任的体现。,依据平衡记分卡建立KPI体系方法,一、建立公司战略图,二、制定公司记分卡并分解至部门,三、开发部门记分卡,四、部门考核模板及考核结果分析,五、部门经理绩效考核,一名优秀部门经理的业绩衡量指标是什么？,履行部门职责,团队活力与士气,成员内外合作性,成员职业心态与习惯,团队执行力,团队氛围,对员工培育与鼓励,中层管理人员考核表,附一：部门绩效用于中层绩效的分值关系,附二：其它考核项目应用于中层绩效分值,附三：员工评议结果应用于中层绩效分值,附四：绩效沟通成效应用于中层绩效分值（权重5%）,与员工进行绩效沟通,形成绩效沟通记录,确认工作目标与任务绩效评估改进措施,五、团队及员工绩效考核,单选题：平衡计分卡从（）四个维度衡量企业业绩。A、财务、客户、内部流程、学习与成长B、财务