曾水良主讲民营企业转型创新跨越与可持续发展(九同企管).ppt

,管理转型变革,中国民营企业,-与可持续发展,2,曾水良-介绍民营家族企业治理、转型变革管理名家,人物概况-曾水良先生中国民营家族企业治理、转型变革管理名家；清华长三角研究院民企管理研究中心副主任、九同企业管理研究首席专家；十余年的外企经历，受过欧美管理学院及跨国企业历练；二十余年中国民营家族企业传承与可持续发展研究、治理及企业转型升级、组织变革管理的资历；并有十余年的教学授课经验。曾水良先生以改造中国民营家族企业为己任，从人性、文化、哲学、民企发展史、MBA理论等方面对中国民企传承与可持续发展的治理研究；专业、专注、专攻中国民营家族企业传承与可持续发展研究、治理及企业转型升级、组织变革管理。在企业管理培训咨询界享有较高的声誉与知名度，国内民营家族企业组织治理、转型变革管理领域的导航者。社会荣誉首届全球100强华人讲师-领导力10强首届价值中国500最具影响力专家学者；2012中国1000强讲师排行榜单-82强；2013-Top100-最佳民营家族企业治理专家2013中国100强讲师-领导力10强；多次受邀人民日报-市场报中国民营经济周刊中国工业报产经新闻英才杂志现代商业银行中国企业家哈佛商业品论及浙江电视台温州电视台威海电视台曲靖电视台漳州电视台等近百家报刊、电视、杂志、网络等媒体采访及作相关报道。研究领域-专业、专注、专攻中国民营家族企业传承与可持续发展研究、治理及企业转型升级、组织变革管理的资历，主导过数百家长三角地区民营家族企业传承与可持续治理模式及企业转型升级、组织变革管理项目的操盘。曾对国内等多家著名民营家族企业（如“雷士照明”、“真功夫”、“娃哈哈集团”）进行研究分析并提出很多前瞻性的学术研究报告。,清华长三角研究院民企管理研究中心副主任；九同企业管理研究首席专家；长三角民营企业管理培训机构创办人；赛格教育科技集团总顾问；清华大学民营企业总裁研修班特聘培训专家；浙大、交大、复旦、武大等国内多所高校EMBA课程研修班特邀客座教授；北大光华管理学院特聘讲师。,国与国、企业与企业、人与人之间，之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在思想意识、价值观念。在中国，老板的思想意识、价值观念决定组织文化,老板人格决定企业的规格！,经典语录,一、殇折之惑二、内忧外患三、转型维新四、转型之道五、治理方略六、管理之道,课程大纲,一、殇折之惑,6,民营企业对中国GDP的贡献率50%以上中国民营企业的就业人数每年以41%的速度增长劳动就业率80%以上中国民营企业中95%均为家族企业1980年以来，民营企业产值以每年71%的速度增长,一、民营企业对社会贡献,从世界范围看，80%以上均为民营企业,美国85%意大利95%英国70%东南亚70%,中国民营企业生存状况（制造业为例）,9,权威资料显示：70%的民营企业在第一代创业者手中就会破产30%的民营企业能够生存到第二代只有10%的民营企业能够生存到第三代而40%的民营企业在创业阶段就破产倒闭日本企业的平均寿命为30年，为中国民企的10倍美国企业为40年，为中国民企的13倍企业的平均寿命为24年。,二、短寿的中国民营企业,中国民营企业“昙花现象”,2005年有国内著名大学经济研究权威人士预测，目前60%的中国民营企业在5年内将会破产，85%的企业将在十年内倒闭。破产！破产！破产！倒闭！倒闭！倒闭！民营企业破产倒闭是这个时代经济生活中最常听到的音符，它给中国人心中的“实业兴国”梦想狠狠地刺上一刀。一方面民企不断倒闭破产，另一方面外企在中国市场上扩张势头更甚，世界500强企业的绝大部分已经登陆中国。我们看到，中国加入WTO之后，国外企业和产品蜂拥而入，正以强大的资本和竞争能力挤压中国的民族经济，中国本土产品和品牌正在被外资企业排挤出局。,11,中国民营企业的发展规律可用一句话来形容：,三、中国企业创业发展史的八大反思,一、“一夜暴富”二、“家天下”三、“成王败寇”四、“创新思维、首创精神”五、“和谐发展、双赢思想”六、“农耕文化”七、“价值观、信仰”八、中西“二元化”,企业失败的原因分析,战略决策失误;对行业发展方向判断失误,金融衍生品等虚拟经济盲目发展,过于依赖OEM模式,自中国中小企业创业发展30年来.,过度扩张和盲目多元化,道德、社会责任的缺乏和监管缺失,基础管理缺乏、薄弱等等,1.中国民营企业特色凝聚力强反应迅速决策迅速，能更快地抓住市场商机管理成本低，监督成本不高准入的行业门槛与行规低责任的风险相对较低,三、中国民营企业特色和弊病,组织结构,战略目标,先天素养,企业文化,资本经营,2.民营企业治理的十大结症,二、内忧外患,17,17,外患：1.我国经济宏观调控迫在眉睫；2.期间国际金融海啸来袭；3.经济的急速下滑，市场激烈震荡，生产经营困难，减产、停产、保生产；4.人力与材料成本急速上涨，通涨与通缩并行；5、人口红利消失；6.银根紧缩、人民币升值，货币战与贸易壁垒接踵而至；7.金融危机蔓延且至今尚未见底，经济发展的外部环境恶化，外部危机的延伸，更加严重影响了我国经济的发展。,内忧：1.企业发展先天不足,基础差，底子薄;2.市场为导向，忽视基础管理;3.企业缺乏核心战略与发展规划缺4.企业产业集中度不高及及政府政策短板;5.企业技术力量薄弱，产品科技含量低、产品链短、附加值低，6.缺乏成本管控手段，内耗大；7.缺乏管理创新,安于现状;8.缺乏人力资源管理，人才匮乏，管理断层;9.大都企业处于经验型管理阶段，依靠人治化管理，缺乏科学型规范化管理;,领导者困惑,困局,搅局,乱局,迷局,不确定、不稳定大时代背景,大多中国企业大多数呈“低、小、散”特征，依靠大量的低廉劳动力、原材料，以牺牲自然资源为代价的企业，再也不能制造出廉价产品输送到全世界各个角落了。关？停？熬？倒闭？破产？,企业硬伤,20,中国企业面临着30年来最严峻的考验怎么办！？变革,“改变企业是找死，不改变企业是等死”。,“善战者不畏战”!,企业变革转型之迫,变革先变人，思路决定出路！,42届“世界经济论坛年会”（达沃斯年会）定格2012“大转型：塑造新模式”；现在的问题是，中国企业是有序而有力地自主调整、转型，还是被动调整、转型?如果是前者，中国企业可以更上层楼;如果是后者，中国企业可能陷入所谓中等收入的陷阱。企业转型就是企业变革，大转型则是一场中国企业革命。转型升级的信心与信念转型升级的激情与冲创精神转型升级的理性与豪情转型升级的发明与试错克服浮躁，科学型转轨,大转型=大变革,空谈误国，实干兴邦；实业兴国,企业转型发展的三个阶段,经验型管理阶段,科学型管理阶段,现代型管理阶段,克服浮躁，科学型转轨,当今，很多企业管理专家教授和民企老板纷纷嚷着要引入西方现代企业管理理论对民营企业进行改造，殊不知，他们正在犯一个严重的错误。,24,民营企业危机冲突多发期,老船长的高明和英明,三、转型维新,礼记大学：苟日新，日日新，又日新，作新民！,物理恒变，新民至善,转型升级国家与企业生存与可持续发展的唯一的路,观点：,周虽旧邦，其命维新,转型是企业健康成长的根本保证！,使我痛苦者，必使我强大，使我再生！,如果鹰不拔掉羽毛、指甲和喙，只能活40年，为了再活30年，它必须完成蜕变!,社会转型、经济转型、企业转型之核心变革先变人，思路决定出路！,观点：,善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势！,“望梅止渴”的思考,中国企业的五大机遇,金融危机后给我们带来更多的是发展和转型机遇!,中国企业,四、转型之道,宋江之境界-心境与眼界,变革先变人，思路决定出路！,企业家的修为与境界,新的文化哲学,企业家的精神,价值观念、信仰,心境与眼界,企业的发展，离不开企业家的战略眼光与经营哲学，而战略眼光与经营哲学的层次，则取决于企业家的修为与境界,变革哲学“无形决定有形”,1办企业的目的、企业愿景、使命、理念、态度、企业精神？2企业是谁？行业特征、规模、市场程度、行业利润率、成长性、行业进入和退出障碍、行业寿命周期？3企业以前做什么,现在、未来想做什么？核心竞争力？4、企业以前、现在、未来会做什么？5环境、政府、行业、供应商、员工、股东、竞争对手支持或允许做什么？6有否具体的、可度量的、合理的、具有挑战性的目标？7.有否企业总体战略即哪些业务要剥离；以及应进入哪些行业，应该撤出哪些行业？8企业内功修练如何，战略所需员工的胜任素质?9.企业做精、做强、做大!-如何做久?,经营思路9反思,应对危机、和协发展,风险和机遇的关系,技术和管理的关系,当前和长远的关系,内功与外援的关系,共赢与多赢的关系,金融危机市场竞争格局重大变化,企业要审势度势，顺势取势及时调整发展战略!,转型升级的八大方略,从“多元化经营”向“归核化经营”转型,从“跳跃式战略”向“可持续发展战略”转型,从“朝阳产业”向“战略产业”整合调整发展转型,从“弱、小、散”向“提高产业集中度战略”转型,核心思路,从“低成本战略”向“差异化战略”转型,从“经济区域不均”向“梯度转移战略即产业转移”转型,从“OEM向ODM转型，OEM向OBM转型升级”,从“人治化转型向规范化，规范化向精细化”管理升级,策略一：革命式,策略四:一鼓作气,策略三:驱离复辟,策略二：双轨制,转型升级四大策略,对于中小企业来说，转型升级本质上就是企业的一次变革，而任何转型都会给企业带来“转型升级阵痛”。这也是是一种必然，世界上永远没有不经过阵痛就获得成功的转型!,打造变革阵营,学会妥协再言变革,瓦解敌对势力,在妥协中前进,转型期的治理艺术,管理升级八大路径,管控模式扁平化，实施精细化管理,技术升级，塑立自主品牌，打造销售渠道与终端,建全组织机构与管理制度,优化完善产销业务流程,优化完善资金链,完善基础数据逐步实施ERP信息化管理,实施供应链一体化,盈利性和可持续性的新兴工业化道路,产品创新，提高产品附加值,五、治理方略,兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。,企业的技术体系,企业员工的技能,企业的管理体系,企业中占主导地位的经营理念观念,核心竞争力的构成,47,管理知识,业务知识,战略性知识,经营管理须三懂：懂行业、懂系统、懂运作,企业经营治理总体思路,外部因素：本企业与竟争对手的关系市场政府国际环境,内部因素：资源（有形：资本、人力、技术，无形：组织和战略）能力（企业组织能力、经营能力、执行能力、创新能力、融资能力、国际市场拓展能力和企业社会能力等多个方面）。,核心内容,一、懂行业：企业能力因素,行业特征：行业特征一定程度上决定战略选择和营销模式。行业规模：行业规模大小、集中和分散程度。市场程度：完全竞争、垄断竞争、寡头和垄断、面对的挑战和潜在竞争者。行业利润率、成长性：行业平均利润率和成长率是多少？吸引力有多大？成长原因是什么？行业进入和退出障碍：进入或退出该行业的资金障碍、技术障碍、市场障碍（门坎）等。行业寿命周期：行业核心竞争力、行业关联度、行业替代程度技术来源与传递、行业的区域性转移等,行业的六大构成要素,50,愿景,公司总体战略,职能战略,内容,目的,对公司的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识。,并将公司的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，应进入哪些行业。,为保证竞争战略的实现，建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，从而保证业务战略、公司总体战略的落实。,一,二,三,竞争战略,将公司总体目标分解到每一项具体业务，明确保留业务如何发展，剥离业务如何退出，新行业如何进入。,四,战略的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。,二、懂运作-战略制定与执行,1.战略的总体思路,6,3、经营管理目标规划思路,4、经营治理规划要点（逻辑关系图）,2、竞争力分析,3、主要策略,1、客户需求分析,4、推进计划,5、组织保障及资源需求组织结构及人员编制组织建设业务核心流程落实矩阵管理资源需求,6、财务预算销售收入毛利贡献利润研发投入技服成本,宗旨,职责,目标,总体竞争态势分析区域竞争趋势分析竞争对手分析外部环境分析内部竞争力分析,市场规模区域需求目标客户需求技术发展趋势价值定位,SWOT分析图,面对挑战的对策,财务市场客户满意度关键能力,53,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,内部能力分析,外部环境分析,战略目标制定,战略目标分解,项目启动,经营现状分析,价值链分析,现有资源评估,行业趋势分析,行业结构分析,竞争对手分析,成功要素分析,企业战略定位,企业战略目标,生产体系战略,人力资源战略,战略分为外部环境分析、内部能力分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤,供应链战略,内部资源整合,财务战略等,5、战略制定四大步骤,竞争力评估框架:三角模型,内部资源能力调查（含可从公司或外部获得的其他资源）；企业价值链与竞争优势分析；企业资源能力评估；企业核心能力打造和提升研讨。,内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保障，同时资源能力也会在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择,6,6、战略目标评估的三角模型,7、战略竞争力所需组织能力,组织能力,制度/政策（人性假设）作业指导书/行为准则权责/流程员工治理模式,思维模式社会角色/自我形象个人特质/性格特征动力/动机/价值观,企业使命/愿景价值崇尚交往模式组织语言,组织管理模式（容不容许？）,员工意愿(愿不愿意?),组织文化与气候（崇尚什么？）,员工能力（会不会？）,知识技能经验,业务系统管理系统,三、懂系统-,1、企业系统由两大系统构成,2.业务系统的四大物量,管事：业务系统管理理论知识行业知识业务运营业务流程职能系统,理人：管理系统专业胜任素质心理胜任素质工作能力(管理技能）职业素质符合公司的价值观,核心内容,3、禅释系统管理,宗旨：,战略目标,人力资源体系,财务模型,采购体系,市场营销管理体系,品管体系,研发体系,支持体系,主要运作体系,管理体系,4.管理系统的八大循环,仓储物流体系,生产体系,管理人治化,管理规范化,管理团队职业化,操作员工专业化,管理精细化,企业现代化,5、管理六化,六、管理之道,职业化管理的三步骤,企业法治化,建立规则文化,管理规范化,中小企业推进科学、规范化管理不要过于盲目、冒进，首要的是要在管理上由“人治”变为“法治”更重要的是建立“规则文化”。,63,一、公司结构治理家业企业须分开明晰产权与经营管理权界定明晰民营企业产权界限企业股权公众化，并逐步实现产权多元化企业资本社会化,股东会,监事会,董事会,三权治理,二、所有权、经营权和管理权分离,组织分工与组织规章,管理工具单证报表,作业标准作业规程,业务流程,1、企业体系规范化,一）认知科学化、规范化管理系统,2、组织结构科学化,组织结构治理是实现企业战略目标的重要保证，是决定企业治理成败的一个重要因素，是为实现目标对资源的一种系统性安排。,职能结构层次结构部门结构职权结构,操作层,执行层,管理层,领导层,3、组织分工合理化,1、明析组织结构与分工,事业部,产品部,消费产品部,产品处,工作站产品处,产品推广处,家用电脑设计处,工业设计二处,产品开发管理处,信息电器产品处,信息电器产品推广处,产品系统处,消费产品系统处,部件处,南方处,销售支持处,管理信息处,家用产品处,家用产品推广处,设计处,工业设计一处,部件开发处,工程信息处,南方分支,系统部件处,通用部件处,周边部件处,信息管理处,产品运作处,南方办事处,体系标准处,质量信息处,部件质控处,产品质控处,消费产品质控处,南方质控处,经营支持处,管理支持处,研发部,设计工程部,资材部,质控部,经营管理部,研究组,制造部,标准工程处,二）推行科学化、规范化管理的步骤,18,2、完整的组织结构设计1.组织结构图(以职能为划分标准)2.职能描述3.层级设置,71,部门2,业务流程1,业务流程2,业务流程3,部门1,部门3,部门4,为保证业务流程优化的落实，必须以流程为导向进行组织架构的定位及设计，不仅能缓解传统组织结构中沟通协调困难的问题，更能从组织上保证战略目标的实现。,部门整合方向,3、业务流程优化规划,72,人力资源计划,招聘,绩效管理,薪资,职业发展,培训,领导能力培养,接班人计划,专业序列胜任力模型,全员核心胜任力模型,领导胜任力模型,1.建立经营目标战略相统一的能力体系,三）建立组织组员的能力体系-实现职业化管理,知识,技能,行为习惯,个人特质/性格特征,动力/动机/价值观,容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）,有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系,可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关,素质模型的重点表现形式,知识会计,市场营销，工程技能机械操作,制定预算,制作文本文件，解决问题，谈判，沟通行为配合，同情心,冒风险,团队合作性格特征诚实，遵守道德,自信,自我调整,2.建立岗位胜任素质模型,75,人力资源战略,目标绩效系统,培训、职业规划系统,薪酬福利系统,招聘系统,胜任素质模型,工作分析与岗位说明书系统,解决企业人力资源系统中最核心的三大问题：责任机制问题、分配机制问题和激励机制问题,解决企业人力资源管理的选才问题和育才问题,1.厘清人力资源管理整合体系,76,2.建立以绩效为核心的人力资源管理模型,3.建立适合企业发展阶段和薪酬体系,4.建立培训管理体系,服务于绩效发展,服务于战略规划,5.建立以胜任素质为基础的招聘体系,专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验,符合公司要求的行为符合公司文化符合行业规范符合社会原则,心理胜任素质举例：人际敏感性承受力自我控制自我认知,职业素质举例：廉洁自律文化的认同公平公正工作责任心职业道德遵纪守法,工作能力举例：领导团队学习和创新协调沟通战略规划解决问题团队合作,为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标,对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导,将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求,80,6.明确五种人才职业生涯的方向,81,经营管理所需的专业知识,管理所需的技能手段,职业素养应具的意愿心态,提供职务发展能力平台机制,7.建立有效的人才职业模型,组织四层人才结构模型,企业三属性员工治理机制,打造组织力与宣传力,建立规则文化,8.建立有效的人才治理机制,坚持以人为本的管理思想；树立“得人才，得天下”的人才观；建立持续的人才提升和企业战略实现的人力资源策略；形成求才、选才、用才、育才、激才、留才的机制；建立企业的核心能力体系；建立企业规则文化。,授权不只是授出权限与权利，同还要交出相关的资源和责任，并且还要不时扮演协助者的角色。,1.授权的俩个核心两面：好则奖与坏当罚！三刀：能给权、会造势、舎利益！,搞懂授权下属可做该做的事,自