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8D方法與技巧,CM部:雷鳴,8D方法培训的主要内容,8D课程的目标8D过程概述8D使用時機8D过程介绍8D案例分析8D實際演練,8课程的目标,完成本课程后，参加本课程的人员能够：描述8D过程的每一个步骤。作为8D成员有效地参加到工作中去。8D帮助解决重复发生的问题，能獨立使用8D方法,主導8D分析過程的進行,較好的完成8DReport.能夠對問題進行深入的分析,找到真因,並予以徹底解決.,8D:解决问题的8个步骤/8DisciplinesofProblemSolving；,成立8D小组,描述问题,提出並實施短期對策,原因分析,提出長期改善對策,实施和驗證長期改善對策,標準化,改善效果總結/表彰,D1,D2,D3,D4,D5,D6,D7,D8,8D过程概述,用8D的時機,一般是客人(包括外部客戶,內部客戶)或組織內反饋出的品質異常信息或其他異常信息,均可采用8D的方法進行改善,已采用8D方法的表單有:1.CAR-外部客戶投訴時2.SCAR-供應商來料異常時3.矯正措施單-廠內違反流程作業時4.品質異常單-廠內制程品質異常時5.內部稽核不符合項報告單-內部稽核不符合事項改善6.A3Report-專案改善,D1描述问题,問題描述包括以下內容:客戶(Who)發生問題的時間點(When)機种名/發現問題的處所(Where)不符合事項描述(What)應表述標準內容/範圍,不符合標準的範圍要求是10+/-0.1mm,實際有偏大現象,為10.210.3mm.SOP定義用百分表全檢,實際未用百分表測量ISO規範定義進料檢驗須加嚴抽檢5批合格轉為正常檢驗,實際加嚴抽檢4批即轉為正常檢驗.如是品質不良,須注明百分比抽檢100pcs,有20pcs不良,不良率20%如是外觀不良,須附上不良圖片,並標明不良位置,D2成立8D小组,8D小組成員的組成:由Leader及組員組成,将人数限制在4-10人.Leader一般品保主管擔任,對產品生產,特性及品質標準較為熟悉要求具備較強的系統觀念,熟練運用QC新舊手法及SPC,FMEA等工具具備較強的組織,協調,溝通及文字表達能力組員為各部門骨干人員,應對問題的分析,解決有相當的能力,一般是工程師和主管級.在進行8D分析過程中,可以根據問題的發展變更或增加組員根據問題的性質,选取具有恰当的技能、知识、资历、权威等的人员,一般制造.如是客訴品質問題,制造.QC.業務,生管人員為8D小組常態參加人員a.涉及到產品設計方面,RD人員須參加b.涉及到作業方法,PE及IE須參加c.涉及到原物料的,IQC,SQE,采購須參加,D2成立8D小组,小組配合事項:Leader:統籌8D過程的運作,掌控實施進度組織和協調小組成員關系.各成員8D分析改善方法的進行.範本:1.問題點描述:蘇州名碩10/9發現10/8進料的DCV-00154-N2-GPH.S有尺寸偏大現象,要求10-+/-0.1mm,實際有偏大現象,為10.210.3mm,抽檢100pcs,有20pcs不良,不良率20%2.經查此款H.S為供應商生產(IQC,SQE,采購),且與檢驗方法有關(DQE),所以小組成員應包括:Leader:QA,組員:生管,業務/業助,組裝線(制造),IQC,SQE,采購,DQE,QC,D3-提出並實施短期對策,短期對策又稱臨時對策,應急對策,首要目標是滿足客人的要求,以不影響客人生產和出貨為原則,包括提出短期對策及實施兩個階段.在擬定短期對策前,須先確認以下資訊:1.不良率:如不良率太高,則不選擇重工,可選擇重新生產等方式2.不良現象:問題點是否清楚,如不清楚,則不能輕易決定處理方式.3.品質標準是否有爭議:如標準有爭議,可先厘清品質標準,如暫不能與客人達成一致,先以客人標準來作業.4.客人生產進度:客人何時上線生產,需要多少數量,來決定安排重工的時間,人數以及是否可以拉回重工.5.重工方式:需要確認重工方法,是否需要治具,SOP等6.廠內生產進度:結合客人的生產需要,評估換貨是否可行.短期對策須在很短的時間提出並執行,一般在客人提出問題,8H內提出並實施,如客人特急件,則按客人要求配合.,D3提出並實施短期對策,D3-提出並實施短期對策,範本:1.問題點描述:蘇州名碩10/9發現10/8進料的DCV-00154-N2-GPH.S有尺寸偏大現象,要求10-+/-0.1mm,實際有偏大現象,為10.210.3mm,抽檢100pcs,有20pcs不良,不良率20%2.小組成員:Leader:QA,組員:生管,業務/業助,組裝線(制造),IQC,SQE,采購,DQE,QC.3.短期對策:客人端1Kpcs庫存,我司10/8派人重工,10/9完成,共重出200pcs不良品.廠內成品2K,10/9重工完成,共重工100pcs不良品廠內在制無庫存廠內H.S原物料無庫存途中及倉庫無庫存供應商無庫存,过程介绍D4原因分析,原因分析是8D過程中的核心步驟,這一步會直接影響到長期對策,如果原因分析思路不夠正確,後面的長期對策也會失效.從5W1E人,機,料,法,環,測量原因分析.一個問題,往往需要從多個角度,多方面分析,所以在分析問題時,先列出可能造成的原因.在列出可能的原因後,再利用實驗逐一驗證,找出真正的原因.分析原因多采用因果圖,柏拉圖等方式進行原因分析分為兩步:1.找出影響的因素.2.采用5個為什麼找出真實的原因,过程介绍D4原因分析,一.找出影響的因素H.S導熱膏接觸不到晶片,經分析可能有以下原因:1.導熱膏厚度偏薄:說明偏薄為何會造成H.S導熱膏接觸不到晶片2.H.S底部平面度不良:說明平面度不良為何3.晶片平面度不良:說明平面度不良為何針對以上可能原因一一驗證:1.測量庫存品導熱膏厚度驗證.2.測量H.S平面度驗證.3.測量晶片平面度.經過以上實驗證驗證為H.S平面度不良-此為影響因素,过程介绍D4原因分析,二.用5個為什麼找出真實原因為什麼平面度不良?進料-制程加工-表面處理是哪一段出了問題對各階段一一驗證!實驗和測量是驗證的方法原來是進料時鋁擠的平面度即已超過標準SQE聯絡廠商檢討為何平面度不良-再采用人機料法環分析-終於找到真因,过程介绍D4原因分析,何謂真正的原因,問5個為什麼,不能再細分,案例分析,不良現象:客戶投訴DCV-00114-M1-GP(來料號:250017471-GP)無螺紋原因分析:1,包裝線對鉚釘的全檢不徹底,導致無牙紋之不良品鉚於散熱器本體上.2,來料鉚釘有無牙紋之不良.特采上線全檢時產線沒有完全執行全檢動作.,丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：问“为什么机器停了?”答“因为超过了负荷，保险丝就断了。”问“为什么超负荷呢?”答“因为轴承的润滑不够。”问“为什么润滑不够?”答“因为润滑泵吸不上油来。”问“为什么吸不上油来?”答“因为油泵轴磨损、松动了。”问“为什么磨损了呢?”再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。追問到此,最終的原因就算找到了,給油泵裝上過瀘器,再換上保險絲,機器就正常運行了,如果不進行一番追問的話,也許簡單的換上一根保險絲,機器照樣立即轉動,但是用不了多久,機器就會停下來,因為最終原因沒找到.,连问五次为什么？（5W分析法）一种根本系统解决问题的办法,D5提出長期改善對策,提出的長期對策一般注意以下問題:1.長期對策應著眼於原因分析中真實原因進行,即長期對策應與原因分析一一對應,一個原因分析對應一條改善對策.2.長期對策一般不允許有提高.,加強.,教育訓練等字眼,此為無效對策.3.改善對策應不限於某一點,某一個機种,某一個供應商,某一個客戶,而是全面的改善,才能杜絕再發生類似問題,稱為以點帶面,否則會呈現”野火燒不盡,春風吹又生”的現象.,D5提出長期改善對策,D5提出長期改善對策,采用防呆法來做改善:1)防呆法又稱愚巧法,防呆法,意即在過程失誤發生之前即加以防止,是一种在作業過程中采自動作用,報警,標識,分類等手段,使作業人員不特別注意也不會失誤的方法2)防呆原理:生產中產生失誤的原因基本可歸為三類,即人的原因,方法原因和設備原因,從上表可以看出,在導致失誤的原因中,人占了絕大部分77.8%,D5提出長期改善對策,1.傳統的失誤防止出發點人為失誤所占的比重很大,長期以來,各公司采取防止失誤的主要措施是”培訓與懲罰”,即對作業者進行大量培訓,管理人員每每勸導作業者工作要更加認真和努力,確實通過培訓,可以避免相當一部分人為失誤,比如由對過程/作業不熟悉,缺乏工作經驗,但由於人為疏忽,忘記等所造成的失誤卻很防止,懲罰與教育相結合的方式並不怎麼成功.2.防呆法:,D5提出長期改善對策,4.在人員流動率較高,產品品种繁多的狀況下,靠人為控管已不能完全改善和控管品質,要真正做到防呆,避免再發生,建義從以下方面改善:a.設計上改善,設計改善是最有效的方法,好的設計會大大減少後制程用於防堵的成本.b.模/治/檢具改善,也是很好的防呆辦法,不管是誰來做,都可以做好.c.修改/新增管制文件/規範,如SOP,SIP等.d.采用自動化生產設備,可以精確控管品質.e.其他方法,D6-实施和驗證長期改善對策,長期對策提出後,進行實施並驗證是否有效,一般采取追蹤確認的辦法來對對策的執行及有效性進行稽核和追蹤,此項工作一般由QA人員完成(可以是CQA,IPQC,PQA,IQC,SQE等均可),要追蹤的內容包括:1.長期對策是否有執行?2.如有執行,廠內生產產品品質是否有改善,良率是否提高?3.改善後產品出貨到客戶,是否有發生類似不良?4.如涉及到原材料(供應商),需追蹤廠商的品質狀況:a.供應商物料進料檢驗狀況b.供應商物料上線生產狀況如對策執行無效,則須回到D4原因分析重新分析,D7標準化,標準化可使過程的輸入和輸出變量達到最大限度的穩定,使過程波動減少,輸出穩定,另一方面標準化可將好的方法積累下來,使組織能力增強,盡可能降低人員變動造成的影響.例如:作業手法有變更,而SOP未做變更,換了人之後,又恢復之前的狀況根據一個組控制方法的先進程度,可判斷其過程控制水平的高低,下表表示了不同的控制方法對應的控制水平,您的公司屬於哪一個水平?,低,高,D7標準化,標準化即要求將實施有效的對策書面化,文件化,D8總結及表彰,改善效果必須用數字來表示,如不良率從1%降至0.03%,一般采