财务管理福大Mpacc班.ppt

单元四营运资金管理,营运资金管理的重要性-概念、特点和营业循环营运资金管理策略流动资产项目的管理-现金的管理-应收帐款的管理-存货的管理流动负债项目的管理,何谓企业的营运资金？,广义的营运资金概念：公司在流动资产上的投资净营运资金概念：公司流动资产减去流动负债的差额。因此，我们谈到企业的营运资金的管理，包括了对企业流动资产和流动负债的各个项目的管理。其中，流动资产是指可在一年内或一个营业周期内转换成现金或运用的短期资产，占用在流动资产上的资金称为流动资金。,企业四项主要的流动资产,现金/银行存款短期投资存货应收帐款,公司理财中对流动资金运用管理的目标是平衡盈利和风险二者的关系，寻找、比较和选择一个最优量，实现股东财富最大化。,企业的营业循环,订购原材料,原材料到货,销售,收回帐款,存货周期,应收帐款周期,应付帐款,现金循环周期,营业循环=存货周期+应收帐款周期=现金周期+应付帐款周期现金循环周期=存货周期+应收帐款周期-应付帐款周期,营业循环周期的计算：营业循环=存货周期+应收帐款周期=应付帐款周期+现金循环周期现金周转期=存货周期+应收帐款周期-应付帐款周期,其中:应收帐款周期=365天/应收帐款周转率应收帐款周转率=赊销收入/应收帐款平均余额存货周期=365天/存货周转率存货周转率=销售成本/存货平均余额应付帐款周期=365天/应付帐款周转率应付帐款周转率=销售成本/应付帐款平均余额,案例:从某公司的财务报表可以得到下列资料:平均存货29,958,476.94平均应收帐款39,005,658.73平均应付帐款50,822,329.20年销售收入75,536,102.05年销售成本61,596,065.89年现金总需要量108,086,530.87,则有:应收帐款周期=185天存货周期=177天应付帐款周期=301天现金周转期=177+185-301=61天,企业资金的周转速度越快，资金的使用效能越好案例1：北京国美电器连锁商行的低价竞争策略假定电器零售的毛利率为30%，国美电器采用低价竞争策略，售价比其他商场低5%-10%，这样毛利率比其他商场低5%-10%。请问：国美商行的盈利优势从哪来？,案例分析2,戴尔的战略,戴尔,公司的流动比率从2000年的1.47下降到2004年的0.98，一般认为，流动比率在2左右比较合理，而且戴尔的流动比率逐年下降，是否就此得出现金周转不灵，短期偿债能力严重不足，戴尔快“死”的结论呢？,Dell现金周转周期OtherPeoplesMoney-营运资本管理的最高境界,Dell94-05年的市场占有率,营运资金需求=应收帐款+存货+预付帐款（费用）-（应付帐款+预收帐款）,对于大多数企业，营运资金需求为正数，即企业为了生产经营的正常经营，往往需要占用一定的资金。如果企业的营运资金需求为负数，则表示企业的营业循环不仅无需占用资金，还能产生剩余资金用于企业的发展。通常这类企业多为零售业和服务业。,案例：法国家乐福公司资产负债表单位：百万法郎,2001年2002年2001年2002年流动资产流动负债现金和有价证券40682960应付帐款2741829836应收帐款418540其他流动负债971510725存货1086012310长期借款47647840其他流动资产1238715034其他长期负债31803604长期资产权益资本1956624342长期投资41715078固定资产2697833671无形资产57616754总资产6464376347负债及权益总额6464376347,2001年家乐福公司的营运资金需求=418+10860+12387-27418-9715=-13468,2002年家乐福公司的营运资金需求=540+12310+15034-29836-10725=-12667,类似的案例还有：移动公司营运资金策略的变革,企业的短期融资策略,风险状况收益（成本）状况短期资产风险小收益低长期资产（资金占用）风险大收益高短期负债（短期资金）风险大成本低长期资金来源风险小成本高（长期负债和权益）,企业的长期资金占用包括：长期流动资产和固定资产,企业的短期融资策略,从流动资产投资数额（资金占用）角度有弹性的政策：P10僵硬性的政策从融资的角度匹配的融资策略稳健的融资策略激进的融资策略,流动资产的成本：持有成本机会成本缺货成本,匹配的融资策略,长期资金,短期负债,融资,投资,季节性资金需求,固定资金需求,稳健的融资策略,长期资金,短期负债,融资,投资,季节性资金需求,固定资金需求,闲置资金,激进的融资策略,长期资金,短期负债,融资,投资,季节性资金需求,固定资金需求,营业资金项目的日常管理,现金管理企业的应收帐款管理（信用政策管理）企业库存的管理,现金的日常管理,现金是指具有普遍可接受性，可随时用来购买其他资产或清偿债务的交换媒介。企业交易的目的、预防的动机、投机的动机，以及出于银行借款回存的要求，总是持有一定数额的现金。但是，企业的现金（货币资金）是越多越好吗？,现金管理的核心是在不影响公司运转效率的前提下，尽可能减少公司现金的持有量。,确定现金的最佳余额,Baumol模型,该模型从成本的角度出发,将现金视为一种存货.为了提高流动性,公司必须(提高)持有一定现金,但为了提高盈利性,公司又必须降低现金持有,但在减少资金的机会成本的同时,变现成本增加了。该模型就是要寻找使总成本最低时的现金持有量,确定现金的最佳余额,Baumol模型,主要缺陷：该模型假设现金支付在确定的时期内是稳定和均衡使用的，而实际上公司的现金支付可能是随机变动的。,确定现金的最佳余额,Miller-Orr模型,现金的领收和支付,提高现金收支效率的方法：使现金流量同步现金“浮差”的使用：加速收款和延迟付款,浮差是指公司托收未承付的款项，是公司银行帐户的数额与公司会计帐面数额之间的差额。,付款浮差：银行帐户的数额大于公司会计帐面数额之间的差额。,收款浮差：公司会计帐面的数额大于银行帐户数额之间的差额。,浮差的价值=浮差数额时滞天数市场日利率,银行支票的清算延迟支付加速收款,现金的领收和支付,降低“收款浮差”的方法：锁箱法集中银行选择有效率的划转工具-电汇增加“付款浮差”的方法：开立远地银行支票利用零余额帐户使用汇票,闲置现金的投资,短期闲置现金一般投资于货币市场工具。货币市场的证券一般流通性强而违约风险低。,回报低,回报高,风险低,风险高,短期美国国库券中、长期国库券联邦机构证券定期存单短期免税债券银行承兑汇票商业本票,现金预算,有价证券管理,主要特征到期日短，利率风险和通货膨胀风险均低，回报率低违约风险小流动性风险小，流通性强能提供不同程度的免税额,企业的拖欠现状,据统计，我国企业间相互拖欠货款逐年攀升居高不下，目前已超过3万多亿元。企业坏帐率约5%，是发达国家0.25%-0.5%的10倍到20倍。而且，企业应收帐款结构明显不合理，有关部门对全国57469户国有及国有控股工业企业的调查显示，企业的应收帐款7887亿元中，属于拖欠的应收帐款约有5500亿元，占70，而帐龄已在3年以上，事实上难以收回的约占24。,企业间拖欠原因统计结论,从销售企业方面分析拖欠的原因，其中属于类似“三角债”或指令性的“政策性拖欠”占8%；属于客户破产或其他难以规避的原因造成的“客观性拖欠”占15%；由于企业选择客户不慎，赊销决策失误和对货款监控力度不够等自身管理问题造成的“管理性拖欠”占77%。可见，多数的拖欠属于自己管理不善造成的。,客户信息管理问题，档案不完整；财务部门与销售部门缺少有效的沟通；企业内部业务人员与客户勾结；企业内部资金和项目审批不科学，领导主观盲目决策；,缺少准确判断客户的信用状况的方法；没有正确地选择结算方式和结算条件；对应收帐款监控不严；对拖欠帐款缺少有效的追讨手段；,对内缺少科学的信用管理制度和组织体系,对客户缺少科学的信用政策和规范的业务管理流程,产生拖欠的内部管理原因,赊销费用,坏帐对销售的影响以利润率10%为例，坏帐损失掉的销售额相当于坏帐的10倍货款拖延对利润的影响以借款利息率10%，利润率10%为例，利润被货款拖延的利息成本完全吞噬掉只需一年坏帐损失大还是拖延货款的利息损失大？,信用风险的产生,信用风险,贸易纠纷偿债能力不足信誉欠佳欺诈延期支付呆帐、坏帐销售战略决策失误资金不足人员管理失控监控力度不够,客户资信状况,应收帐款状况,企业自身状况,开发客户,争取订单,签订合同,按时发货,到期收款,收回欠款,初选客户,资信调查,信用政策,货款监控,早期催收,特殊处理,信息开发,信息更新,合同评审,指标控制,收帐程序,特殊程序,数据库和信用管理软件,信用分析模型,监控指标系统,债务分析模型,资信管理制度（签约前风险控制）,客户授信制度（签约风险控制）,帐款监控制度（履约风险控制）,技术支持系统,客户风险控制链,信用销售流程,内部风险控制链,制度保障体系,信用管理组织体系和信用风险管理部门,双链条全过程控制方案,全员参与法,企业内部渠道,销售部,财务部,信用部,销售人员与客户的频繁接触中会了解许多信息，有意识地把这些信息记录下来，形成内部评价表、销售报告、备忘录等，关键是培养信用意识。,财务人员主要提供客户以往的付款记录、平均付款期、定货量趋势等数据。,信用管理人员有权要求申请信用额度的客户提供其最新信息及基本资料，作为决策参考。,最重要的信息来自于企业各部门与客户的接触，从节约开支角度讲也是最值得推荐的。,统计分析结论,实施签约前控制实施签约控制实施履约控制实施全面控制,可以防止70%的拖欠风险可以避免35%的拖欠可以挽回41%的拖欠损失可以减少80%的呆帐、坏帐损失,经验,案例分析,企业名称：西安中野在线股份公司企业性质：大型股份制企业经营范围与方式：贸易类公司，主要从事钢材（板材）的销售，销售区域分布在全国几十个省市，80%为信用销售。1、面临的问题：风险过度集中，客户拖欠帐款严重。（1996年900万）市场销售不畅，客户实力参差不齐，难以管理各级经营决策失误。客户流失及内部业务人员素质有待提高。2、解决问题的思路由批发为主向零售为主转变，分散风险。制定一套严格的风险管理方法（制度）。加强客户的筛选和监控。严格控制应收帐款逾期的时间。,案例分析,3、风险管理方案设立三个独立的职能部门，分别承担不同的风险管理工作客户网络中心：客户信息及资信状况监控，客户协调与客户投诉处理。信用审核：执行赊销审批制度，审核客户额度。特殊帐务科：对逾期2个月以上帐款进行专门追讨。,案例分析,4、实施效果逾期应收帐款迅速减少，客户付款及时。销售额大幅上升，销售利润逐年上升。年份逾期应收帐款（两个月以上）销售额19969002000万1997150万1亿199825万3.5亿199915万5亿开始实施遇到的困难：业务部门开始时普遍对新管理制度有抵触情绪。各级经理、业务主管需要进行培训。,特点：1、全面、规范化管理，总经理与财务总监亲自负责。2、专门机构承担相应职责。3、风险管理职能相对分散，贴近实际情况。,企业的信用政策,信用标准：决定哪些客户可获得信用销售条件：信用期、现金折扣和信用工具收款政策,企业的信用标准,信用分析方法一信用5C法品德（character）资本（capital）能力（capacity）抵押品（collateral）状况（condition）,企业的信用标准,信用分析方法二：邓白氏评估系统,评分项付款记录流动比率资产负债率股本结构销售额获利能力经营年限管理者简历诉讼财务增长趋势房产职工人数,企业的信用标准,信用分析方法二：邓白氏评估系统,风险系数风险水平对策1.0-1.5可忽略可放松信用政策1.5-2.5很小可以信用交易2.5-3.5中等信用交易,须监控3.5-4.5高于平均信用交易,须密切关注4.5-5.5较高寻求担保5.5-6高现金交易,公共渠道,公共渠道,文献和协会,工商局,统计局,法院,税务局,银行,房产部门,公司年报、基本经营情况,基本经营数据、财务报表,诉讼记录,纳税记录、报表、专管员,可贷性财务报表、信贷员,房产所有权、抵押情况,注册资料、年检资料,同行供应商,评价、经营变化情况,主管部门,行业资料、什么都有,不同信息渠道的比较,企业的信用条件,“2/10,n/30”:表示允许客户在30天之内把款项付清,如果能在10天之内付款,则可享受2%的现金折扣。可见，信用条件一般包括：信用期限是否提供现金折扣另外还可加上信用额度,企业的信用政策有限度地满足客户,无限制地满足客户并不符合股东利益最大化。客户是永远不会满足的。正确的信用政策目标应当是：只向客户提供他们愿意为之付款的信用条件。,企业的收帐政策,帐龄分析表收帐政策,寄送书面催款函,寄措辞严厉的催款函,致电对方财务经理,专人登门拜访,法庭诉讼,应收账款的监督账款分析表,帐龄记录表,收帐成功率随时间递减,以帐龄对应收帐款进行分级管理,未到期应收帐款预警期应收帐款到期应收帐款逾期应收帐款最后通牒期应收帐款专门追帐期应收帐款诉讼期应收帐款坏帐,企业的信用政策的收益和成本,放宽信用政策时:收益扩大销售量成本应收帐款机会成本增加-坏帐损失增加-如果提供现金折扣则产生现金折扣成本-收帐成本收紧信用政策时,则反之。,信用政策的决策：例,某公司在美国的分公司目前的信用条件为：“N/60”，平均收帐期为90天，公司的坏帐损失率为3%，公司的赊销额平均为2,000,000美元。公司为了将提高销售1,000,000美元，提出了两个方案：降低信用标准：新增客户的平均收帐期为120天，坏帐损失率提高到为4%，公司还需投入相当于新增销售额的30%的净流动资金（不含应收帐款）。改变信用条件：将信用条件改为“N/70”。这将使全部应收帐款的平均收帐期延长到120天，坏帐损失率提高到4%，公司同样需投入相当于新增销售额的30%的净流动资金（不含应收帐款）。,降低信用标准：(公司变动成本率为89%，资金成本8%)收益：1000000（1-89%）=110000成本：坏帐损失增加：10000004%=40000机会成本增加：应收帐款的占用额增加：1000000120/360=333，333净流动资金增加：100000030%=30