品质管理挑战零缺陷.ppt

,挑战“零缺陷”-现场质量管理讲师：曾凡泽,目录：,现场质量的基本思想什么是质量？质量的形成提高质量的原则现场质量活动工序质量的三不原则工序质量管理的原则工序质量管理6工具质量改善活动和改进工具QC活动步骤QC活动工具,质量管理的基本思想,谁是顾客？,顾客是使用我的工作结果的人，顾客可分为内部和外部顾客,质量就是满足顾客需求，顾客的需求是变化的，我们要时刻感知、理解、不断满足顾客需求,什么是质量？,质量是含在我们的工作结果中，质量是干出来的,什么是质量？,消费者的满意=品质保证,可靠性,性能,安全性,经济性,维修性服务,戴明流程图,生产、装配、检验,原材料的验收与测试,设计与重新设计,阶段0：产生构想,消费者研究,流通,原材料与设备供应商,机器、方法、成本之测试,ABCD,消费者,我们要让进来的东西获得不断的改善，不断针对需求作改变必须与供应商长期保持密切的合作关系，共同努力必须根据客户需求的变化不间断地进行变革创新和预测顾客需求，给顾客更多,质量的综合性,顾客要求的质量.,正确的掌握消费者要求(市场质量),根据制造能力设计产品,并且以与使用目的一致与否来判定设计质量好坏.,以设计质量为目标在工厂内制作出来的产品的质量.,制造质量能够满足市场质量那就是一个良好质量.,质量,市场质量,设计质量,制造质量,品质革新的基本思想,品质是要与顾客的期望一致.所以它不是反映制造人员和销售人员的立场,而是反映使用人的立场顾客判定最终品质.,为了最大限度满足顾客的要求,必须制造最高的品质的产品.在各自的业务现场上,品质是要遵守的最基本的规则和规范.,第一：质量是整个企业共同的责任。第二：质量是由顾客确认的第三：质量与成本是统一的第四：质量需要个人和团队的协作精神。第五：质量是管理方法第六：质量与创新相互依赖第七：质量是一种道德观念第八：质量必须不断提高第九：质量是提高生产率最有效、最经济的途径第十：质量是由消费者和供应商相关的整体系统来实现的,全过程质量管理的十条原则,质量（BigQuality,大Q）意识基础。不断地满足顾客、市场和社会的需要纲领。以人为本基本特征。质量的不断提升精髓。明确的质量方针和目标承诺。有效的质量管理体系保证。全过程控制屏障。PDCA循环工作程序。包括统计在内的技术方法工具。质量成本管理生财之道,全面质量管理的解析,现场质量零缺陷管理,品质保证的历史用检查做品质管理,处理消费者的诉偿,免费修理不良品的换新,检查不会减低不良,在组装线的最后发现不良,是：,非常危险,通过检查可截住不良在顾客收到前修理,（一）浪费（二）品质意识,但问题是：,*工序外的检查和修理都是浪费*制造的作业者对产品绝对必要且必须进行,全数检查,不良的代价,1,10,100,发生不良前的改善费用,发生不良后的修理费用,顾客投诉处理费用,必要时间、按照必要的数量生产必要符合要求的产品生产过程中一旦出现不良，生产线必须全线停止，对生产产生巨大的影响必须追求制造过程中的零不良，零缺陷。,追求零不良,不良品对经营活动的影响,不良会提高成本打乱整个生产计划和生产管理活动发生的问题和发生的额外成本增加也再所难免，因此必须追求零缺陷。,1%=100%,目标:达到更高水准,变化的目标,QA体系：持续获益,标准化,改进,持续改进,用质量创造效益-帮助企业赢利,品质管理活动的变化,品质管理活动,质量保证,全过程的质量保证系统,零件保证,工程保证,成品保证,进货检查,可靠性认证,过程自检,过程检查,出厂检查,可靠性认证,新产品开发阶段,量产品生产阶段,零缺陷的原则1.,开发质量,采购质量供应商,过程质量制造、品管、设备、工艺,QC工程图,质量检查基准,作业基准,生产条件,建立工序作业基准,零缺陷的原则2.,零缺陷的原则3.,小问题看成大问题的手段,0.5%0.25%,5000PPM2500PPM,50%改善,不可能的!0.5也小.,试一下!5000是大,质量现况目视管理,工程不良率制造部门/质量部门分别统计工程不良率,并进行数据整理和分析-不良项目调查和统计分类-慢性问题发现,出厂不良质量部门统计出厂检查批不良率和返工率-不良项目调查和根本原因挖掘-防止再发生措施,退货不良质量部门统计退货不良率或退货不良件数-不良项目调查和原因分析-顾客反馈信息处理-防止再发生措施,零缺陷的原则4.,挑战不良“O”化,开展100PPM活动！100PPM=1/10000,没有特别投资也能达到的,行动!,行动!,行动!,达成!100PPM,“万分之一”的不良也不能发生,达成零不良的方法：源流管理,制程安排不好管理方法不好品质观念错误,品质问题追根寻源，主要是管理问题，其次才是技术问题。,不制造不良品,不良品是因为人犯错而制造出来的，如果人不会犯错误，不良品就不会制造出来。绝不可以有“出现不良是正常现象”这样的想法。错误的想法：材料不良、设备不佳、一时疏忽都是无法避免的事情，无法防止，谁都不愿意制造不良，因此，不良无法避免。,品质的三不政策,不流出不良品,如果能做到不制造不良品，那么后面的检查也就不需要了，但实际一下子并不可能达到这个水平，因此，必须通过控制方法不让不良品流到后道工序。制造者必须自主全数检查，将检查做成一道“工序”，绝不可以把检查作成一个“岗位”。不可以是制造是一个人，检查是一个人。,品质的三不政策,不接受不良品,要求前制程全数检查，不把不良品流到后制程，也还会发生纰漏，因此必须要求后制程对接受的产品进行检查，发现不良拒绝接受。发现问题后必须通知制造的工程，决不可以因为问题小就代替修理或不通知前工程。,品质的三不政策,不良品有三种,企业经营的致命伤是不良太多，品质不佳。什么是不良、不良怎样产生、全体员工对不良的看法有无统一的认识，是解决和防止不良的关键。简单的说，不良就是指不符合要求的物品或事物。不良可分为三种：,消费者感觉到的不良,消费者首先感到的是商品不良，然后才是交货期不能完成的不良，这些都是可以量化、可具体指出的不良。此外，尚有属于感性的或人文科学领域的所谓魅力的品质，这是难以用具体的尺度来衡量的，这些就称之为“顾客满意度”，满意度低落或是比对手来得差，也算是不良。,管理的不良,从营业部接单错误开始，到设计图面不良到上下游的关系不佳等等都是属于管理的不良。这些不良的件数必须明确罗列出来，才能随时改善。工厂内部的不良就更多了，例如出勤不良、作业不良、生产计划不良、工艺不良、停线不良、缺件、加工不良、装配不良，材料不良等都必须一一改善。,制程的不良,制程不良就是无法达到制程标准而产生的不良品，也是一般人所指的加工不良品。事实上光考虑到这点是不够的，必须同时考虑到前述的两种不良同时解决，这才是精益生产所追求零不良的内涵及境界。制程不良是工程每日生产中经常遇到的问题和困扰，也是不许克服的不良。,制程不良的发生频度顺序,第一位漏加工，逆加工、过加工产生不良,第四位装配时由于错装、漏装而产生的不良,第三位安装夹具时漏装零件产生的加工结果不良,第二为尺寸发生变化，或尺寸位置不对的不良,第五位螺丝等小零件漏装或没有锁紧的不良,第七位包装时标签说明遗失或错误产生的不良,第六位异材混入的不良，此不良会损坏设备,零不良的十四大原则,精益生产所追求的零不良是一个不良都没有，其实现的原则总结如下：,全数检查原则：所有零件所有工序无论采取什么形式都必须作全数检查。,序内检查原则：品质是制造出来的，在工程外对零件的检查和修理是浪费。,停线的原则：工程内出现不良必须立即停止生产、立即对其根源对策的活动,1,2,3,殊途同归原则适当降低工数，使潜在不良显现降低不良，提高生产率和品质水准,N=2原则：稳定的制造过程采用N分之一检查仍能够保证零缺陷，N分之一等于全检,防错装置原则品质不能完全依赖员工的责任心，必须使用防错装置来防止疏忽。,责任的原则：发生不良作业人员须立即现地修理和采取防再发对策，负责到底,逮捕现行犯原则：一旦发现不良，何时、何机器、谁、哪种材料要立即确认，处理,标准作业原则每一个周期的动作必须有规律性和重复性，在每周期内实施检查,零不良的十四大原则,4,5,6,7,8,9,目视管理原则：工程不宜太长，按工艺排布生产线，一旦不良出现，大家立即明白原因。,任务明确原则：各工程的产量目标，品质目标和状况都要明示，作为改善和维持的依据,齐心协力全员参与迈进零缺陷,检查的任务原则：检查是作业工序，不是为挑出不良设的岗位，设法对策和减少不良。,没有抱怨原则：要全员经营品质以零不良为目标提供零不良的产品给顾客。,单件流动原则：完成一个工程立即进行下工程，这样能及时发现不良品。,零不良的十四大原则,10,11,12,13,14,战术一、生产平均化、平准化,平准化的含义：数量平准和品种平准平准化生产后，由于流程中的在制品数量急剧减少，随着在制减少、搬运减少、在工减少、码放减少会减少由于磕碰、挤压而产生的不良，同时由于工件减少也似的错装、漏装、多装等情况不会发生。而且由于作业有规则和平稳，错误作业发生的可能性也大幅度下降了。,战术二、标准作业,标准作业是指彻底消除作业浪费，使作业员的作业规律化标准作业的要点是使制造过程中的零件流动速度加快，流量细小化。标准作业以在现场不生产不良品为出发点，也是改善的出发点和维持点。同时，标准作业也为成本、交期、安全、培养新人和多能工做出巨大的贡献。,战术三、自己检查,零不良的实现必须实施自己检查，因100%的检查只能自己完成，将下到工序作为自己的客户看待，只向后工程送良品。自己检查的基本做法是在规定的时间里，可以是每个检查也可以是25个查一次，一面查核零件的状态，一面使不良品绝对不流到后工程。,战术三、自己检查,自己检查时，一旦发现不良，要立即停止生产线，并使用异常警示灯报警，呼叫责任者进行处理。不良品绝对不可流到下一道工序，要立即找到原因和快速进行原因寻找和再发生防止。若是属于前制程的责任，应立即通知前制程，彻底挖掘不良的真正原因。被发现的不良品应在明显的地方进行展示，让大家都明白不良品的内容，以便防止。,战术四、全数检查,全数检查绝不是统计品管的倒退，精益生产中的全数检查之目的是向不检查迈进的第一步。检查不能够提高附加价值，在精益生产中被视为浪费。将检查作成一道作业工序，而绝不要作成一个岗位。品质是制造出来的，而不是检查出来的。无论是自主检查、抽样检查、专职检查，品质全部是在制造过程中就决定了。,向不要检查迈进,取消检查距现在虽然理想化了一些，但只要能够今天改善一点，明天改善一点，终能向目标迈进。在取消检查之前，将全数检查作的有效率些。将通用量具取消，使用专用量具测量。如界限量规、将其放置在生产线上，以便使用。专用测量器具即可保证测量效率，也可以使测量速度提高。,采用其他形式的全数检查方法,检查条件以控制品质的方法。对稳定的过程进行1/25检查法。残留工件检查法确保品质。,战术五、防错装置,将品质水平依赖于人的工作态度，则品质仍不能有效保证，人有失误的时候。作业忘记或失误时，制品无法放入夹具内；作业忘记或失误时，机器不能启动；加工错误时，滑道阻挡工件，不能流到下道工序；加工过程失误时，警报装置鸣叫，设备会停止；即使不良流入生产线，也不会发生误装。,战术六、充分自働化,对零不良而言，自働化是在生产线上增加检查，当品质发生异常时，立即会停止的生产线。在设备能力不足，制品要求严格的产品，自动检查尤为重要。当今先进的科学技术发展水平，制作异常停止的自働化系统不是十分困难的事情。,100PPM管理体系图,供应商,质量会议,品质反省会,自检互检,时间检查,主要工序管理,LQC检查,质量核查,-日反省会-立即改善,-工序数据统计系统,作业不良,部品不良,不良退换,目标管理,个别工序不良率100PPM,SixTool-现场质量管理6工具,不良是用“3现2原”的思考来改善,供应商,我的企业,顾客,不良退换,防止不良部品流入,自检互检,防止组装作业的后工序上流入不良,质量审核,防止不良流出,时间检查,防止加工作业的后工序上流入不良,主要工序管理,发生不良工序的重点管理,对不良发生工序进行定期性改善会议及改善活动,以便习惯化,3现:现场,现品,现实2原：原理，原则,品质会议,OS&D:Over(多余),Shortage(不足),Defect(不良)供应商物品发生不良时，其品质现况(现品,数据)迅速传达到供应商，提供重要情报使其迅速改善活动.,我的企业,1层协力公司,数据,发现不良,发现不良,不良现品,改善品,不良退换（OS&D）,Tool1,发现不良部品及标识,定位置保管(不良部品堆置台),收取不良品,发行OS&D通报,原因调查及不良内容反馈,OS&D每日管理,我企业,接受OS&D,原因分析及对策的决定,实施反省会及品质会议,供应商,对作业时发现的部品按不良原因区分,标贴Tag(作业者完成)不良部品收取用红色堆置台(作业者完成)规定的时间收取不良部品(部品供应者)区分原因,并发行OS&D处理通报书(质量部门判定，生产部门处理)不良内容/现品反馈每天统计及记载到管理图上反映到品质反省会/品质会议上接受现品后统计每天不良分析每天不良原因，并通报改善对策必要时进行2次VendorFeedBack,不良退换（OS&D）,黄色:作业不良红色:部品本身不良兰色:搬运不良,不良退换（OS&D）,为了达到组装作业的品质100PPM,从头开始正确制造的基本的思考,按工序进行前工序作业内容的互检和本工序自检,进行全数检查,不良品不能送到下一个工序的作业方式.,自检互检,检查,A工序,B工序,A工序,操作,操作,操作,操作,操作,操作,检查,检查,检查,检查,互检,自检,Tool2,设定自己/顺次检查项目,实施自己/顺次检查,联系品质反省会,设定工序自检互检项目工序作业者能看清,检查前工序作业内容检查自己工序作业内容不良现品上标贴不良标签(不良内容)不良部品堆置台上保管,工序100PPM现况揭示实施当天Worst-3项目的反省会不良履历管理,自检互检,内容,姓名,记录发现人的姓名,漏掉3-5直径的Drill),顺次检查,自检互检,初品,在制品,完成品,确认初期操作条件,确认操作中的4M变动,确认操作结果,周期确认主要质量的特性,确认标准操作条件的变化结果确认质量特性的变化确定合格、不合格批量,方法,人,材料,机械,标准操作,对象,方法,按时间检查（TimeCheck）,Tool3,产品是许多工序变量相互作用的结果。测量产品可以获得：-该产品的情况-生产产品时的工序情况，产品反映工序按照生产的顺序加以测量，测量数据表示：-产品的质量趋势-该时间内工序的生产趋势,按时间检查（TimeCheck）,周期性检查生产品的主要品质特性,并保证批质量,而且发现异常时迅速采取措施减少损失,适用对象工序(组装,加工),运营规则,步骤,决定测定工序,项目,测定,制作管理图及揭示现品,考虑部品特性设定并揭示测定项目及周期,试料数准备主要工序的管理图及现品展示台,测具按规定的周期测定部品(初品,中品,终品),依据测定的Data制作管理图保管现品展示台发生不良时报告给管理,监督者,实施LineStop根据规定周期的实施与否的确认根据管理图确认异常与否,事后管理,按时间检查（TimeCheck）,区分,定义,1.始点,交换作业组,休息后开始作业时,2.变更,为了4M的变更换作业条件时-原材料的变更-交换模具,Jig-变更运转条件,3.调整,未调整运转条件时,4.交换Jig,交换周期,磨损,破损等原因交换JIG时,5.交替,作业者更换时,6.修理,整备,故障修理,定期整备后重新开始运转时,7.Lot变更,换Lot时,中品,同一产品的作业中时,终品,同一产品的作业结束时的最终物品,初品,按时间检查（TimeCheck）,选定基准,主要工序牌,顾客的要求工序的不合格重点管理的工序环境、安全工序,顾客不满工序,重要工序,一般工序,发生不良无,发生不良有,从制造工序中，选定对产品起决定性作用的工序进行特殊管理，从而满足竞争的要求,主要工序管理,Tool4,运营Rule,在制造工序上选定对成品引起决定性作用的工序确立各主要工序的检查方式,消除不良,Process,发生品质Trouble,实施改善会议,标贴现况板,实施Check,判定消除与否,消除,顾客不满工程,一般工程,100PPM挑战工程,法规工程,有不良发生,没发生不良,一定期间,市场投诉检查出不良,每月超过100PPM的个别工序,安全规格事项客户要求事项致命不良,主要工序管理,质量的源流管理,推进阶段,管理流程,改善,确认,分析,第一阶段,第二阶段,第三阶段,产品Audit,工序Audit,零件Audit,质量审核（Q-Audit）,Tool5,在开发/生产中的产品中选定对象产品和部品及生产线并设定品质检查项目,通过持续核查的客观评价并对暴露出的问题点进行改善,选定产品,掌握问题点/课题登录,实施Q-Audit,维持,改善,记录管理,登录管理改善为止,OK,NG,质量审核（Q-Audit）,评价正在开发的零件和产品的质量，及评价改善后的生产中的产品质量，从而实现质量的源流管理,区分,产品Audit,1阶段+LineAudit,2阶段+部品Audit,实行Point,掌握顾客的需要与先进协力公司的产品比较试验掌握及改善问题点,掌握及改善批生产Line的诸般问题点,掌握并改善部品的根本问题点,1阶段,2阶段,3阶段,分数制管理,总分=(致命缺点项目数*10分)+(中缺点项目数*5分)+(轻缺点项目数*1分)得分=各项目评价别分数的和Q分数(100分满分)=(得分/总分)*100,评价项目别分数赋予基准,质量审核（Q-Audit）,对品质现况及现象，每天,每周,每月为单位有体系地运营全组织习惯于情报共有和防止不良再发生及改善活动,每月评价会,总经理管理者/监督者月指标,每周改善会,管理者/监督者周指标,下午反省会每日总结,质量早会正午反省会,质量会议,Tool6,上午或下午作业开始前10分钟,聚集全作业者往有关工序反馈以前发生的作业不良的原因及对策,以便防止再发生的活动.,运营规则,流程,聚集,说明品质现况,发表不良原因,问题点,针对原因作业改善案,制作反省会会议录,事后管理,午休时间结束5-10分钟之前不良展示台前班组员全体集