龙湖造价采购部工作总结2033306600.ppt

造价采购部2006年上半年工作总结下半年工作展望,目录,考核指标的完成情况,1,公司战略的执行情况,2,造价采购部职能反思,3,今年下半年工作重点,4,Text,Text,Text,Tex,105.9%,90.1%,89.8%,95.1%,91.6%,98.6%,80.00%,85.00%,90.00%,95.00%,100.00%,105.00%,110.00%,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,1、考核指标的完成情况1.1月度资金计划准确率目标值：95%,月度资金计划准确率是根据计划财务部2月底下达的考核指标：造价采购部2006年1-6月资金计划，达标2个月，未达标4个月。以上数据来源为造价采购部部门统计。,1、考核指标的完成情况1.1月度资金计划准确率未达标原因,上述已付款金额包含：商运公司新建改建费用约340万；营销部装饰装修费用约320万。,1、考核指标的完成情况1.2年度资金计划准确率目标值：95%,2005年,2004年,2003年,2002年,2006年,造价采购部2006年上半年资金计划准确率为111.97%，未达标。以上数据来源为造价采购部部门统计。,1、考核指标的完成情况1.2年度资金计划准确率月度资金计划比较分析,2006年1-6月造价采购部资金计划对比表,-,2,000,4,000,6,000,8,000,10,000,12,000,14,000,1月,2月,3月,4月,5月,6月,经批准的年初计划资金,经批准的月度计划资金,单位：千万,月度,1、考核指标的完成情况1.2甲供材料采购合同招标率目标值80%,重庆龙湖公司造价采购部承办的采购招标有16类，其中：甲供材料设备13类，乙供材料设备3类，应在上半年完成的有7类，应完成合同27份。,半年完成实际招标,2006年1-6月重庆龙湖公司造价采购部实际通过招标完成的甲供材料合同有20份，涉及金额1637万，甲供材料采购合同招标率20/2774.1%，未达标。,年度计划招标,1、考核指标的完成情况1.4集中采购材料协议目标值12,根据集团“提高采购议价能力”的要求，在重庆龙湖公司2005年集中采购工作总结分析的基础上，各公司造价采购部在2005年底对2006年集中采购的种类和承办方式进行了研究和讨论，最后完成2006年度龙湖集团集中采购联合通知，明确集中采购的共计18类。2006年上半年开展的集中采购工作中：内外墙涂料改为区域采购；电缆由于涨价原因招标失败；开关面板和消防报警推迟进行；阀门、U-PVC排水管及管件、PVC电线套管及管件及对讲设备已完成招标手续，待7月完善集中采购协议；发电机组已完成集中采购协议。上半年仅完成一项集中采购协议，未达标。,1、考核指标的完成情况1.3工程合同招标率目标值50%,1、考核指标的完成情况1.5施工图优化建议导致节约成本5万元以上的次数目标值3次/年项目,633万元,节约成本,1、考核指标的完成情况1.5施工图优化建议导致节约成本5万元以上的次数-明细表,另2006年上半年造价采购部提出合理化建议2项，暂无法计算节约金额。以上数据来源为造价采购部部门统计，尚未得到三个部门的共同确认。,2、公司战略的执行情况龙湖总体竞争战略,行业平均售价,行业平均成本,行业平均利润,龙湖平均售价,龙湖平均成本,龙湖平均利润,工作展望,1、把分供方的维保从单纯后控调整为前后循环控制；实现新老分供方、工作质量高低、维保工作的有序选择。2、组建专门的维修队伍，妥善解决维修期内的质量和效果；实现地产和物业的维修管理互补,目前状况,1、重新修订维保条款。2、定期召集地产物业乙方的维修会议。3、把执行情况反馈到分供方的合作选择和结算办法的奖惩。4、清理分供方扣款死帐、呆帐，加大合同奖罚的处理力度，作为分供方的合作选择、进度支付和结算办法的奖惩的依据。,实施要点,战略路径,强化对客户敏感点的持续挖掘和改进,2、公司战略的执行情况2.1提升销售收入,维修及时率和有效性、无负面影响分供方评价体系,工作展望,实施要点,战略路径,强化对客户敏感点的持续挖掘和改进,2、公司战略的执行情况2.1提升销售收入,针对“目标客户群“挖掘”能够创造新的潜在满意度的那些不同的产品或服务”。,逐步建立系统的机制持续从居住空间、生活环境、工程质量、购房体验与居住体验方面挖掘客户敏感点并进行持续改进。,工作展望,目前状况,通过完成各个阶段的项目任务，初步建立了模板：1、弗莱明戈24号楼目标成本分析2、观山水造价指标分析3、西城天街目标成本测算4、110项目目标成本测算、分解5、芳树晴川目标成本测算6、水晶郦城一组团结算分析7、景观工程的常规清单单价8、公寓楼室内和公共走道的装修单价,实施要点,1、建立三类高端产品（花园洋房、高层住宅、别墅）的建安成本模块。2、建立三类高端产品不同档次配置的成本数据库3、编制成本测算参考基价表。,控制成本,提升销售收入,提高资金周转率,战略路径,提升围绕成本敏感点设计能力,2、公司战略的执行情况2.2控制成本,水晶郦城一期一组团成本实际执行值比目标值超支2893万元，超支率为9.4。其中由于量差导致的差异额为901万元，差异率为2.9%；由于价差导致的差异额为1992万元，差异率为6.5%。其中如果把主材的采购价格控制在目标值以内，则实际执行值为1106元/平米，与目标成本差异率为.，基本和目标成本相吻合。,1、在“研发环节中的经济评价体系”中成为经济模型的组成模块，强化目标成本对于设计和施工的指导和管理意义。2、通过“深入研究建筑规划与成本特征的相关关系，以更低的成本提供更优质的产品。”3、分类控制指标初步设想：主持类小于2%配合类小于5%协调类小于10%,2、公司战略的执行情况2.2控制成本,工作展望,目前状况,和景观项目部共同完成了景观工程的清单单价招标结合项目工程的实施情况，完成了重点分包工程的招标工作。,实施要点,1、景观工程的成本数据和承办策略的积累和固化2、重点突破土石方、安防、防水、保温、门窗（铝合金塑钢）的关键分包工程的招投标工作。,控制成本,提升销售收入,提高资金周转率,战略路径,提高采购议价能力,1、实现景观工程清单单价结合签证变更包干的合同模式。2、实现专业方式、控制结果、雇主形象等多方面的收益。,2006年上半年造价采购部重点分包招标工作详见下表：,2、公司战略的执行情况2.2控制成本,2006年上半年造价采购部重点分包招标工作表,2、公司战略的执行情况2.2控制成本,不断回顾项目建材及部品部件成本，对集中采购科目进行定期梳理，了解和分析市场价格和供求趋势，确定集团采购、区域联动采购、区域采购、甲控乙供等不同形式，采购部门协同研发部制定部品部件的选用目录，在确保研发效果的前提下，提高采购集中度，进而提高采购议价能力，降低产品成本,目前状况,完成2006年度龙湖集团集中采购联合通知，并据此开展相关工作。,实施要点,集中采购年度采购规模采购,控制成本,提升销售收入,提高资金周转率,战略路径,提高采购议价能力，,2006年上半年造价采购部各类采购价格情况详见下表,2、公司战略的执行情况2.2控制成本,各类材料设备采购价格情况对比,2、公司战略的执行情况2.2控制成本,控制成本,提升销售收入,提高资金周转率,战略路径,提高采购议价能力，观注行业成本,2006年上半年造价采购部行业数据收集详见下表,2、公司战略的执行情况2.2控制成本,造价采购部2006年上半年行业信息收集表,2、公司战略的执行情况2.2控制成本,工作展望,对业务环节的特征和习性深入了解，确定合理的项目工作期量标准。实现项目负责人管理和部门职能的联动。,目前状况,原公司一级标准计划主导随着项目负责人制度的推行，逐渐演变为项目运营计划主导，计划的项目、前置条件、期量、配合都处于摸索之中。,实施要点,一级计划（项目运营）完成率,造价采购部2006年1-6月公司一级计划执行情况,3,3,1,0,4,2,4,2,2,3,1,2,42.86%,60.00%,20.00%,100.00%,50.00%,66.67%,0,1,2,3,4,5,0.00%,10.00%,20.00%,30.00%,40.00%,50.00%,60.00%,70.00%,80.00%,90.00%,100.00%,完成任务,未完成,完成率,1月,2月,3月,1月,4月,5月,6月,完成率,2、公司战略的执行情况2.3提高资金周转率,工作展望,把采购期量和采购计划等部门精细化采购控制的关键环节直接前置到研发阶段、总包单位和监理公司，提高工作效率。,目前状况,监理公司参与作用甚微，总包单位计划的提出基本符合要求形成了部门内部版本，还没有做到跨部门的联合使用,实施要点,战略路径,提升项目进度计划达成率,改变原有的材料设备计划审批在公司内部的串行方式。部品部件目录,2006年上半年造价采购部材料设备计划执行情况,2、公司战略的执行情况2.3提高资金周转率,工作展望,对资金收付和预算的特征和习性深入了解，确定合理的资金期量标准建立完善的资金流量管控和调节机制。在成本系统中分类固化、有效管控：必达类不低于95%优先类不低于85%协调类不低于70%,目前状况,1、各项目甲供材料扣回率不低于80%。2、总包分包采购合同进行了各阶段的额度调整。,实施要点,战略路径,提升项目资金计划达成率,付款缓、少、不付甲供材料及时扣回,造价采购部2006年1-6月各项目三材甲供扣回率详见下表：,2、公司战略的执行情况2.3提高资金周转率,2006年1-6月各项目三材甲供扣回率,2、公司战略的执行情况2.3提高资金周转率,钢材1-6月供应扣回量对比图,单位：吨,工作展望,把能够外包的工作尽量外包，实现多渠道的准确精细有效率的过程控制。,实施要点,战略路径,提升项目资金计划达成率,挑选招标代理公司和专业咨询公司。,2、公司战略的执行情况2.3提高资金周转率,造价采购部2006年1-6月已开展造价咨询工作明细表,工作展望,目前状况,实施要点,战略路径,提升项目资金计划达成率,今年上半年已完成：1、资金计划及工程付款的管理办法。2、成本系统进行月度计划管理实施。3、部门从5月中旬开始对造价采购部各项目的全项目资金计划进行了全面的清理和回顾。,完善资金计划编制表单和模版，在成本系统中对全项目资金计划进行动态管控,2、公司战略的执行情况2.3提高资金周转率,1、完善标准2、优化工具3、监督管理4、持续改善,3、造价采购部职能的反思3.1人力资源和部门培训现有架构及说明,部门经理1人,综合成本组,总经济师1人,4个项目造价组,采购组,综合组长1人造价工程师2人综合文员1人,采购工程师6人采购文员1人,造价采购部2006年上半年部门新到岗造价工程师1名。支援北京公司造价采购部装饰材料采购工程师1名，目前临聘造价工程师1名。辞退文员1名，仕官生1名，试用期造价工程师1名。目前员工人数21名。,3、造价采购部职能的反思3.1人力资源和部门培训现有架构反思,现有人员和架构只解决了项目建设期间基本需求；现有人员比例和架构不能满足项目前期成本管理的需要；解决方向和办法：1、立足全局，重新制定标准；2、增设成本管理员的专职岗位、明确职责岗位要求，配置岗位人手；3、从专业开始实现标准系统化（工具）。,3、造价采购部职能的反思3.2工作中的矛盾,4、2006年下半年工作重点4.1成本控制,标准,工具,执行,持续改进,110项目（试点）,建立成本管理员的工作目标和标准从部门职能定位开始，改变部门管理的认识和投入,内部基价的推行和使用改兼为专，配置专业人员，完善成本系统工具。改善管理流程,深入研究建筑规划与成本特征的相关关系，以更低的成本提供更优质的产品,4、2006年下半年工作重点4.2采购管理,标准,工具,执行,持续改进,不断回顾项目建材及部品部件成本，对集中采购科目进行定期梳理，协同研发部制定部品部件的选用目录，在确保研发效果的前提下，提高采购集中度，进而提高采购议价能力，降低产品成本。,满足“项目负责人制度”的要求实现“装修