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上海交通大学 硕士学位论文 CZ供电公司绩效管理体系设计研究 姓名：刘凌燕 申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：顾琴轩 20080113 CZ 供电公司绩效管理体系设计研究 摘 要 国内外企业已经越来越重视管理，绩效管理的成功实施是基于企业 从理念、制度、组织环境的营造到员工努力等各方面因素保证的。电力 企业在深化电力体制改革的过程中如何导入并有效实施绩效管理具有十 分积极和深远的意义。鉴于此，本论文以绩效管理相关理论和方法为出 发点，介绍了绩效管理的相关理论，结合 CZ 供电公司的实际情况，较系 统地分析了现行绩效管理系统存在的问题，并设计出一套与公司相适应 的绩效管理体系,希望该绩效管理体系能对提升公司管理水平、 提高公司 的整体实力发挥积极的促进作用。 关键词：供电公司，绩效管理，绩效考核 THE DESIGN AND RESEARCH OF THE PERFORMANCE MANAGEMENT OF CZ POWER SUPPLY COMPANY ABSTRACT Nowadays domestic and international enterprises begin to think much of performance management and the successful implementation of performance management is assured by the enterprise policies and idea, organization environment and the effort of its employees. It is very useful and meaningful for power enterprises to carry out performance management effectively in the process of reform of electricity system. This paper starts from the basic theory and method of performance management, and systematically introduces the general model of performance management. In combination with the specific performance management of CZ Power Supply Company, this paper makes an all-round study of the performance management system design, and successfully designs an integral performance management system which is geared to the needs of the company. I hope this system can have an active effect on promoting the company management and improving the whole company strength. KEY WORDS: Power Supply Company, performance management, performance appraisal 上海交通大学上海交通大学 学位论文原创性声明学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立 进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不 包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究 做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意 识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：刘凌燕 日期： 2008 年 1 月 13 日 上海交通大学上海交通大学 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同 意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许 论文被查阅和借阅。本人授权上海交通大学可以将本学位论文的全部或 部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制 手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于： 保密保密 ，在 年解密后适用本授权书。 不保密不保密 。 （请在以上方框内打“”） 学位论文作者签名：刘凌燕 指导教师签名：顾琴轩 日期：2008 年 1 月 13 日 日期：2008 年 1 月 13 日 1 第 1 章 绪论 1.1 研究背景 电力行业属于公共事业， 随着我国市场经济的发展， 经济建设的需要和社会公众生活水平的 提高对电力行业的服务要求越来越高。为此，我国推进了“厂网分开”为核心的电力体制改革， 成立了五家发电集团和两家电网公司（国家电网公司和南方电网公司）。国家电网公司作为经营 区域最大的电网公司， 为适应形势的发展和电力体制改革的进一步深化， 提出了建设 “一强三优” 现代公司的发展战略，即电网坚强、服务优质、资产优良、业绩优秀。由于电力企业长期处于政 企不分的垄断地位， 计划经济体制下的管理模式的印迹依然十分明显， 在管理理念和方法上都存 在着薄弱环节，这对国家电网公司实现发展战略造成了巨大的障碍。 CZ 供电公司隶属于 JS 省电力公司，是国家电网公司的三级单位。由于地处经济发达地区， CZ 供电公司为适应地方经济的发展，围绕“一强三优”现代公司的发展战略，不断推进了企业 管理体制的改革。公司较早地意识到，人力资源是企业的“第一资源”，有效的人力资源管理是 实现公司发展战略的核心所在， 而绩效管理又是人力资源管理的核心， 建立和完善公司绩效管理 体系，并发挥重要作用，是公司实现发展战略的必然选择。为此，CZ 供电公司开展了绩效管理 实践，由于自身和历史多方面的原因，在实施绩效管理的过程中出现了诸多的问题，包括绩效目 标设计不合理，考核方法不恰当，没有沟通和反馈等等。绩效管理是一个循环的动态的系统，它 所包含的各个环节紧密联系，环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败。因此，CZ 供电公司迫切需要完善和改进绩效管理体系，使之更加完整、适合实际、行之有效，以此来全面 提升企业的管理水平和成效， 打造企业新的高品质的管理模式和运作机制， 使企业在全面提升管 理水平的基础上获得长足发展。 1.2 选题意义 长期以来， 作为垄断行业的供电企业没有绩效管理的概念。 经济体制改革后要求供电企业讲 标准、讲核算、讲绩效。为此，供电企业实施绩效管理的重要性主要体现在以下三方面： （1）实施绩效管理是供电企业发展的内在需要。随着电力体制改革的不断深化，供电企业 在内部管理体制、运营机制、经营理念、管理方式等各个方面都面临着严峻的挑战。在体现企业 2 综合实力的管理、 人才和资金这三大要素中， 供电企业与国外先进企业间的差距主要是管理水平 的差距。要缩短差距，必须采取有效措施，切实加强基础管理。实施绩效管理，是供电企业实施 固本战略的具体体现，也是企业把握机遇、迎接挑战、健康发展的内在要求。 （2）实施绩效管理是发展现代国有企业的有效途径。供电企业的经济性质属于国有企业。 绩效管理采用的基本方法，就是推广企业间的“良好实践”和指出企业“有待改进等地方”并提 出改进建议。因此，绩效管理为供电企业提供了发展和壮大现代国有企业的有效途径。通过绩效 管理，推进管理创新，树立先进的管理思想，不断提高企业的综合素质和市场竞争能力。 （3） 实施绩效管理是供电企业不断提升管理水平的有效载体。 过去， 供电企业曾开展过 “达 标、创一流”、“安全性评价”和“标准化作业”等工作，对企业的发展起到了一定的积极作用。 但这些工作并不是供电企业的基础管理工作。而现代化管理是一项讲求基础管理的工作。因此， 必须把这些工作转变为不断提高企业业绩的经常性工作， 从而避免短期行为。 这就需要改变原来 的管理模式， 选择一种更有利于企业可持续发展的管理模式。 绩效管理正迎合了供电企业的这种 需要。 供电企业在探索自身绩效管理发展模式的过程中， 面临许多体制变革遗留下来的问题和人才 匮乏而产生的技术问题，使得企业目前的管理现状与发展要求还存在一定的差距。基于此，对供 电企业进行绩效管理的研究和探索， 从而实现供电企业传统人事管理向现代战略人力资源管理的 转换，这将具有十分重要的意义。 1.3 研究思路和方法 人力资源管理具有很强的实践性，因此，本论文的研究思路基本上是以 CZ 供电公司的实际 案例为基础，通过案例分析来发掘问题，然后结合绩效管理的主要理论和方法的整理、阐述和分 析，为公司设计绩效管理体系的改进方案。总的来说，本文的思路是从理论出发对实践进行分析 思考，进而运用理论来寻求实践的改进方案。 在论文研究资料、文献的收集时采用的方法有：查阅相关资料、收索各类人力资源管理网站 相关文献和信息，查找公司内部的各种数据和图表。 通过对所获得的理论、案例和数据进行分析，发现公司绩效管理现状中存在的问题，结合企 业现状，提出适合公司发展的绩效管理体系方案，力争将现代绩效管理的突出成果、理论应用到 实践中来。 3 1.4 论文结构 根据研究的思路，本论文共分为六个章节。各章内容概述如下： 第一章 绪论，主要阐述论文的研究背景、选题的意义和论文的研究思路与方法。 第二章 相关理论综述，主要阐述本论文研究过程中所运用的理论与方法，主要包括绩效、 绩效考核和绩效管理的概念，绩效管理循环流程，相关工具，成功要素等。 第三章 公司概况，介绍了供电企业的生产和管理特点、公司经营发展概况、人力资源现状 和组织结构。 第四章 公司现行绩效管理体系述评，通过对公司现行绩效管理的介绍和分析，指出绩效管 理工作中存在的一些问题。 第五章 新的绩效管理体系方案设计，该章节是论文的重点，结合相关理论分析和公司现行 绩效管理体系存在的不足，提出了改进现行绩效管理体系的方案。 第六章 实施建议和展望，分析绩效管理体系的设计方案在实施中的建议，并进行展望。 4 第2章 绩效管理相关理论综述 2.1 绩效、绩效考核、绩效管理的概念 绩效，英文 performance,又称工作表现，在企业管理和人力资源管理中都是一个非常重要 的概念。它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工 作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和态度等。因此，绩 效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。两者相辅相成，结果是工作的最终目标，过 程则影响和控制目标的实现。在企业中，绩效一般又分为组织绩效和人员绩效两类，两者有差异 又密切相关。 绩效考核是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度， 以及担任更高一 级职务的潜力，对照工作目标或绩效标准，采用各种科学的定性和定量的考评方法，对员工行为 的实际效果及其对企业的贡献、 价值进行有组织并且是尽可能客观地考核和评价， 并且将评定结 果反馈给员工的过程。 绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统， 是一系列充分发挥每个员工的 潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的一个过程。它 是依据员工与其直接上级间达成的协议， 来实施一个双向互动式的沟通过程。 该协议对员工的工 作职责、 工作标准及员工与上级应如何共同努力以提高绩效等方面做了规定， 并对影响绩效改进 的问题及如何解决这些问题提出了明确的要求。因此，绩效管理不仅关注事后的考核，而且注重 事前、事中的计划和控制，是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。 2.2 绩效管理循环流程 绩效管理是一个包含绩效计划、绩效辅导和实施、绩效考核与反馈、绩效考核结果应用等环 节的一个完整的系统，各环节不仅密切联系，而且周而复始地不断循环，形成一个持续的过程。 图 1 显示了这个系统中不同环节之间的关联。 （1）绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手 段。 制定绩效目标计划的主要依据是企业战略目标的实现， 并结合员工所在职位的工作职责来确 定。 5 图 1 绩效管理循环流程 FIGURE 1 Performance Management Circulate Procedure 绩效计划阶段是一个双向沟通的过程， 管理者和员工之间需要在对员工绩效的期望问题上达 成共识。在共识的基础上，员工对自己的工作目标做出承诺。管理者和员工共同的投入和参与是 进行绩效管理的基础。在制定绩效计划过程中，管理者和员工通过沟通，确定计划期内员工的工 作目标，包括员工应该做什么工作，做到什么程度，为什么要做这项工作，何时应该做完，以及 员工权利大小和决策权限等。 （2）绩效辅导和实施 绩效辅导是管理者和员工共同完成绩效目标的过程，在这个阶段中，管理者要对下属的工作 进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，探讨为达到绩效目标所需要改善的方面，辅导和 帮助员工达成工作目标，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。在整个绩效期间内，都需要 管理者不断对员工进行指导与反馈。 （3）绩效考核和反馈 在绩效期结束的时候， 依据预先制定好的计划， 主管人员对员工的绩效目标完成情况进行考 核。绩效考核的依据是在绩效期开始时双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效辅导过 程中， 所收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据和事实， 可以作为判断员工是否达到关键绩 效指标要求的事实依据， 同时也是进行指导工作改进的依据。 绩效考核可以根据具体情况和实际 需要按月、季和年度进行。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评价两个方面。工作结果考核 是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价， 而工作行为评价则是针对员工在绩效周期内 组织目标分解工 作单元职责 绩效辅导和实施绩效辅导和实施 活动：观察、记录和总 结绩效；提供反馈；就 问题与员工讨论，提供 指导、建议 时间：整个绩效期内 绩效考核和反馈绩效考核和反馈 活动：考核员工 的绩效；就考核 结果与员工讨论 时间：绩效期间 结束时 绩效结果应用绩效结果应用 活动：考核结果应用于 员工发展计划、培训、 薪酬调整、奖金发放、 人事变动等 时间：绩效期间结束时 绩效计划绩效计划 活动：与员工一 起确定绩效目 标，发展目标和 行动计划 时间：新绩效期 间的开始 6 表现出来的具体的行为态度进行评价。 完成绩效考核后， 主管人员还需要与员工进行一次甚至是多次面对面的交谈。 通过绩效反馈 面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；同时，员工 也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导或帮助。 （4）绩效考核结果应用 绩效考核的结果具有多种用途。首先，绩效考核的结果可用于员工工作绩效和工作技能的提 高， 通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距， 制定有针对性的员工发展 计划和培训计划。其次，绩效考核的结果可以比较公平地显示出员工对公司作出的贡献的大小， 据此可以决定对员工的奖励和报酬的调整。此外，通过员工的绩效状况，也可以发现员工对现有 职位是否适应，根据员工绩效高于或低于绩效标准的程度，决定相应的人事变动，使员工能够从 事更适合自己的职位。 2.3 绩效管理相关方法 2.3.1 目标管理法 “目标管理”的概念最早是由管理大师德鲁克于 1954 年在其名著管理实践中提出的。德 鲁克认为，并不是有了工作才有了目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。他认为， “企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会被 忽视。因此，管理者必须通过目标对下属进行管理。目标管理的具体形式多种多样，但其基本内 容是一致的。所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织 的使命确定一定时期内组织的总目标， 由此决定上下级的责任和分目标， 并把这些目标作为组织 经营、评价和奖励的标准。 目标管理法即基于目标管理的绩效评价法，是将目标管理的计划、执行、检查和反馈的基本 原理应用于绩效评价中，相应地，分为绩效目标计划、绩效指导、绩效检查、激励四个阶段。这 种基于目标管理的绩效评价法强调过程评价， 促进员工为实现企业目标而努力， 同时促进个人能 力的成长。 目标管理法的优点有：可以帮助企业实现目标；促进更多员工参与管理，成为民主化管理的 一种方式；调动了员工的积极性，使组织目标与个人目标更密切地结合在一起，增强员工在工作 中的满足感。 目标管理法的不足有：绩效衡量不全面，仅衡量工作产出结果，不考虑过程；为不同部门或 岗位设置目标的难易程度难以掌握；引导员工实现短期目标的同时，难以兼顾长期目标；为保持 7 目标的明确性和肯定性，难以根据变化对目标进行修正。 2.3.2 360 度评价 360 度评价也称为全视角评价或多个评价者评价。它是一种从不同层面的人员中收集评价信 息，从多个视角对员工进行综合评价的方法，也就是由被评价者本人以及被评价人的上级、同级 人员、下级和内部客户、外部客户担任评价者，从各自不同角度对被评价者进行全方位的评价， 再通过反馈程序将评价结果反馈给被评价者， 以达到改善被评价者工作行为、 提高工作绩效的目 的。见图 2 图 2 360 度评价示意图 FIGURE2 Sketch Map of 360 Degree Appraise （1）360 度评价作为一种人力资源开发与管理的方式，主要有下列优点： 比较公平公正。 被评价者可以获得来自多层面的人员对自己的素质能力、 工作绩效等全面、 客观的评价， 弥补单纯由直线经理对下属进行评价可能发生的主观臆断， 容易出现晕轮效应等的 不足。从程序上看，每个评价者不仅有自述机会，也能评价他人，提高了对评价的积极性，避免 了对评价的倦怠和马虎态度。 减少了考核结果的误差。360 度绩效评价的评价者不仅来自不同层面，而且每个层面的评 价者都有若干名，评价结果取其平均值；每个层面的评价结果又给予不同的加权，最后得到的加 权平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，有利于误差的减少。同时，评价者分 别评价不同的内容， 在自己最熟悉的方面对评价者进行评价， 可以较好地解决评价过程中由于信 息不对称而造成的偏差。反馈给被评价者的信息更容易得到认可，与被评价者的自评结果比较， 可以让其认识到存在的差距。 有利于组织成员之间的沟通。360 度评价在评价过程中增进了整个企业内员工的相互了 解，促进了员工在以后的工作中能换位思考，有利于组织成员之间的沟通与互动，提高了团队的 上级评估 同级评估 下级评估 客户评估 被评估者 （自我评估） 8 凝聚力和工作效率，有利于组织的发展。 （2）360 度评价的不足： 综合各方面信息增加了评价系统的复杂性。 有可能产生相互冲突的评价， 每个评价者的立场和看法各不相同， 受到的影响或干扰因素 也不同。 一个包含各种身份评价者的评价系统自然会占用更多的时间，费用也较高。 2.3.3 强制分配法 强制分配法大多为企业在评价绩效结果时采用。该方法就是按事物的“两头小、中间大”的 正态分布规律， 先确定好各等级在被评价者综述所占的比例， 然后按照每个员工绩效的优劣程度， 强制列入其中的一定等级。比如规定优秀的比例为 20%、良好为 40%、合格为 40%、有待改进为 5 、差为 5。 （1）强制分配法具有一定的优点： 等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只 需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。 刺激性强。 “强制分配法” 常与员工的奖惩联系在一起。 对绩效 “优秀” 的重奖， 绩效 “较 差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。 强制区分。 由于必须在员工中按比例区分出等级， 可以使绩效评价结果有一个合理的分布， 会有效避免评价中趋中效应，以及过宽或过严的现象。 （2）强制分配法的不足在于：在实际运用过程中如果不能做到对部门绩效进行公平、公正 的评价，对员工绩效进行有效的量化评价，往往容易造成部门间的矛盾和员工间的不和，很多经 理和主管由于缺乏有效的评价工具只能以主观印象为员工排次序，造成员工更大的不满。 2.3.4 关键绩效指标 关键绩效指标（KPI）是对企业组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。它通过对组织 内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种 目标式量化管理指标，把企业战略分解为可运作的愿景目标的工具。 制定 KPI 时需遵循 SMART 原则，SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写。 S 是 Specific，意思是具体、详尽，指 KPI 的制定要切中特定的工作指标，要详细的描述所 需完成的细分战术目标，不能笼统，不能模糊不清，不能产生歧义。 M 是 Measurable，意思是可衡量的，要求 KPI 是数量化或者可以进行行为化验证的绩效指 9 标， 并且对这些指标达成与否进行核定时所需的数据或者信息是可以获得的， 不需要凭主观进行 判断。 A 是 Achievable，意思是可达成的，要求 KPI 是具有难度、有挑战性的，需要付出努力但能 够通过苦干和巧干加以实现的，避免设立过高或过低的无效目标。 R 是 Relevant，意思是相关性，指所设定的 KPI 应与组织目标，部门目标以及岗位描述的主 要工作内容相联系，是达成企业战略的关键工作。 T 是 Time bound，意思是具有时间限定的，要求 KPI 的设定时应注重其完成的特定期限， 以便追踪和定期回顾。 2.3.5 平衡计分卡 平衡计分卡是一个将企业的战略落实到可行的目标、 可衡量指标和目标值上的一个战略实施 工具。它能够使企业有效地跟踪财务目标，同时关注关键能力的进展，并开发对未来成长有利的 无形资产。它促使高层管理人员从财务、客户、内部流程和学习/成长四个角度平衡定义企业的 战略；分析它们的相关性及其链接；根据对目标值结果的跟踪分析，尽早发现问题，及时调整战 略、目标和目标值；建立战略实施的构架以确定重点。 平衡计分卡的优点在于：一方面考核企业的产出，另一方面考评企业未来成长的潜力，同时 又能够从顾客角度和内部业务角度两方面考评企业的运营状况， 这样就充分把公司的长期目标与 公司的短期行为联系起来， 把远景目标转化为一套系统的业绩考评指标。 设计和实施平衡计分卡 有助于使公司领导层重新审视并明确公司的发展战略， 并通过 BSC 在组织上下沟通公司的发展战 略，将公司战略目标和部门乃至个人的目标紧密相连；还有助于公司管理层发现问题，重新定位 公司战略，修正内部管理流程，更加关注员工和内部的管理体制。 2.3.6 图尺度评价量表法 图尺度量表法，是用示意图尺度表示评价尺度（档次或者分数）、相应的评分标准或者每个 评价档次的含义、评语等，其特征是：列出绩效评价的维度或者考核要素，并给出评价尺度。图 尺度评价量表法假设不同评价等级之间是等距的， 所以图尺度评价量表法中的评价尺度可以被视 为等距量表，评价等级分数可以进行加减乘除计算。 因为图尺度评价量表法获得的数据可以数量化管理， 适应了企业数字化管理的发展趋势。 使 用图尺度评价量表法，既可以评价工作结果，也可以评价工作过程或者员工行为、个人特点等。 图尺度量表法最大的不足是：没有明确规定每个评价等级分数适合何种具体情况。因此，当 评价者打分时，只能根据自己的主管理解，至于评分者主管理解和客观情况是否相符，则经常受 10 到质疑。此外，使用图尺度评价量表法，管理者容易给所有人打出最高分和最低分数，或者绩效 评价分数呈现居中趋势。因此，图尺度量表法需要结合其他方法进行应用，以克服自身不足。 2.3.7 行为锚定评价量表法 行为锚定评价量表法是以图尺度评价量表法和关键行为事件法为基础开发出来的评价方法， 评价量表不仅包括极端行为，还包括中间层次的行为。这样，每个考核维度都包含从最高绩效的 优秀行为到一般绩效的中间行为，直至不良绩效的不适当行为。而且，每个行为层次都给予一个 分数。 行为锚定评价量表法的优点是， 它通过全面、 准确的绩效维度的定义来提高绩效评估的信度。 绩效评估结果反馈信息非常具体明确， 被评估者清楚地指导自己的表现有什么不足， 努力方向是 什么。 2.4 绩效管理成功的要素 在绩效管理实施过程中需要企业其他的一些条件作为支持， 以确保整个绩效管理体系的有效 推进。 （1）公司高层的支持 绩效管理是涉及公司方方面面的系统工程： 既涉及公司的战略管理， 有涉及公司的日常运营； 既关系到业务发展，也关系到人力资源开发；既涉及资源配置，也涉及生产、营销。因此，企业 高层管理人员对绩效管理体系设计和实施过程的重视、 支持和参与以及是否有强有力的执行力是 绩效管理体系顺利实施的关键所在。成功的变革需要 70%-90%的领导和 10%-30%的管理。企业 高层领导的态度和行为将在很大程度上决定绩效管理体系的成败。 在这个过程中， 高层管理者的 作用主要体现在两个方面：首先，他是一个推动者；其次，他是一个宣传员。 （2）明确的责任主体 绩效管理中人力资源部的责任是政策制定、技术支持、督促实施、公平监督。人力资源部只 是绩效管理的推进者之一， 绩效管理的真正责任主体是直线经理。 直线经理在绩效管理中逐级扮 演着下属的指导者、考评者、反馈者、辅导者、激励者的角色，承担着绩效管理的责任，要与下 属讨论绩效目标、标准，经常进行检查，掌握下属的工作业绩，对下属进行反馈和辅导，评定下 属的绩效结果，给予奖励和惩罚等。因此，要保证绩效管理体系的顺利实施，直线经理的支持和 强有力的执行力不可缺少。此外，员工在绩效管理中也承担着责任，主要有预先编制自己的绩效 目标和评价标准，主动向上级汇报、沟通，以求取得一致；经常就自己的工作积极向主管反馈进 11 度，获取主管的支持和辅导；最后还要进行自我评价，向主管提供自己有关工作的结果和证据。 （3）绩效管理实施过程中的全员培训 绩效管理体系在实施过程中对公司全体员工进行培训是非常有必要的。 一方面可以增进员工 对绩效管理的了解，消除员工对绩效管理的误解和抵触的情绪。在实践中我们发现，员工和主管 人员对于绩效管理体系的理解往往都有一定的偏差。 如果不消除这些偏差， 将会给绩效管理的实 施带来很大的隐患。如果实施了之后再进行纠偏，会有较大的消极作用。另一方面可以使员工学 会绩效管理的操作技能，保证绩效管理实施的有效性。在绩效管理体系的实施过程中，需要各级 参与者掌握一定的技术操作，如绩效指标的设计、绩效目标的确定、如何对下属的工作表现进行 记录打分、如何进行绩效沟通等，这些都是绩效管理中具有技术性因素的工作。因此，为了保证 绩效管理体系的有效运行，在实施前要对全体员工，尤其是各级主管进行绩效管理技能的培训， 使他们充分掌握这些技术。 （4）信息透明度 绩效管理能否真正发挥企业运营的预警作用， 能否真正发挥企业人事决策基础的作用， 或者 绩效管理本身能否在企业中长久的存在下去， 有赖于解决企业中的信息不对称问题， 建立透明的 信息体系。建立信息透明度既包括可以获得真实的信息，也包括可以获得需要的信息，一般而言 就是使信息内容格式化或标准化。 建立信息透明度的方式主要有建立规范的报表系统， 提升信息 化管理水平等。 2.5 绩效管理的重要作用 绩效管理具有战略性的地位，同时，绩效管理作为一种细致有效的管理手段，是一个上下 级的沟通过程，意味着上级同员工之间持续的双向沟通，从而互相了解对方的意图。有效的绩效 管理对企业将发挥四个方面的重要作用： （1）推进改革管理观念的不断创新。绩效管理提倡大绩效观，即管理者的所有活动都是围 绕绩效的管理来进行的， 而所有的绩效都要通过员工来实施； 绩效管理也提倡管理者与员工是一 种合作伙伴关系， 共同致力于员工的绩效； 绩效管理还提倡管理员工的绩效作为管理者的主要职 责，并明确写入管理者的职务说明书中，以制约管理者的管理行为，强化管理者的责任意识。 （2）提升企业计划管理的有效性。现实中，一些企业的管理没有一定的计划性。管理的随 意性很大，企业经营常处于不可控状态，而绩效性管理则可以弥补这一问题。因为绩效管理系统 强调：认定合理的目标，通过绩效考核这一制度性要求，加强各部门和员工工作的计划性，提高 公司经营过程的可控性。 绩效管理使管理人员关注预组织目标的达成， 促使组织成员的努力方向 12 从单纯的忙碌向有效的方向转变。 （3）促使管理者提高管理技能。绩效管理的制度性和系统性要求迫使部门主管必须制定工 作计划目标，必须对员工做出评价，必须与下属充分讨论工作和沟通，并帮助下属提高绩效。绩 效管理要求管理者必须具备分解目标与制定目标的能力， 帮助员工提高绩效的能力， 沟通的技能， 评估员工绩效的能力，绩效分析与诊断的能力。 （4）有助于开发员工能力和职业。绩效管理不同于以往的绩效考评，它强调如何使员工以 后工作做得更好，重视在员工绩效目标达成过程中与员工的持续沟通、对员工工作的指导，并通 过绩效考评反馈，针对性提供员工培训和开发的机会，促使员工能力和职业生涯的发展。 13 第 3 章 CZ 供电公司概况 3.1 供电企业的行业特点 电力生产和管理的特点决定了供电企业的管理模式， 从而决定了供电企业人力资源管理工作 的内容和工作重点，也决定了企业绩效管理的内容、流程和各种重点。以下对供电企业的生产管 理特点分析是基于经济学理论基础之上的。 （1）供电企业的产品具有特殊性。电不是一般的产品：电能的生产、供应、使用几乎是瞬 间同时完成的；电能使用总量是随时都在变化；电能的质量管理非常严格，交流电网的电压和频 率的质量， 不仅直接影响电力用户终端产品的质量， 而且直接关系电网本身的安全和电力用户用 电的可靠性。 （2）供电行业属于资金密集型和技术密集型行业。供电企业的电力设备费用昂贵，投资巨 大，周期很长，因此，供电企业的资金周转率明显低于其他行业，体现着资本对劳动的边际技术 替代率低的特点；供电行业是自动化程度很高的行业，集电力自动化、仪表自动化、通信技术、 热力控制自动化于一身的行业，技术含量较高。 （3）供电行业的生产具有服务业性质的特点。供电行业的生产具有联结发电生产和电力使 用者之间的服务活动的特征。供电的销售过程、上门服务、电费收取等是典型的服务活动。供电 行业服务水平取决于安全可靠的供电、合格的电能质量、客户办理业务的方便快捷等各方面，因 此，只有采用现代化的管理，提高企业的整体管理水平，才能进一步提高供电企业的服务水平。 （4）供电企业具有自然垄断性。大电网可把分散的发电厂和用户联结起来共用一个网络， 从而直接降低了供电成本。电网投资大，固定成本比重大，变动成本比重小。电网规模越大，调 峰能力越强，系统运行安全越有保证。因此，独家经营能够产生巨大的规模效益，避免网络重复 建设所造成的巨大浪费。 （5）供电企业的独立经营权有限。供电企业受政府和上级单位的影响比较大，没有应对市 场变化的独立经营权。供电企业属于垂直管理型企业，人、财、物基本由上级单位进行调配，并 被要求严格执行上级单位制定的生产指令、管理制度等，需要对上级单位负责。同时，供电企业 与地方政府有着千丝万缕的关系，电网建设要与城市建设、农村建设紧密相关，供电企业和地方 政府需要相互支持、相互配合，才能取得共赢的效果。 （6）安全生产在供电企业生产中的影响很大。安全生产指标对于供电企业来说十分重要， 实质上起到了一票否决的作用。 重大的电网事故将造成全社会重大的经济损失， 产生巨大的社会 14 影响，对社会的稳定，人民群众的生活将带来难以估量的严重后果。同时，供电企业的生产具有 一定的危险性，需要严格执行各项安全生产规定，才能杜绝人身伤害事故。 （7）随着电力体制改革的不断深入，供电企业的管理水平需要有进一步的提升。供电企业 作为国有垄断企业，受到了社会公众的高度关注，在完成“供电局”到“供电公司”名称的转变 后，在管理理念、管理体制和机制等各方面都需要有深刻的改变，以进一步提高管理水平，树立 良好的社会形象，得到政府和社会公众的认可。 3.2 CZ 供电公司发展概况 CZ 供电局建制于 1976 年 2 月，在计划经济时代具有政企双重职能。2001 年，我国实行了 以厂网分开、竞价上网为核心的电力体制改革，实现了电网、电厂的分离，在原国家电力公司部 分企事业单位的基础上组建了国家电网公司，JS 省电力公司隶属于国家电网公司。2001 年 5 月 13 日，作为 JS 省电力公司的分公司，CZ 供电公司正式挂牌，并将电力行政职能正式移交给地 方政府经贸委，实现公司化运营。CZ 供电公司担负着 CZ 二市五区的供电任务，由省公司授权 委托行使 CZ 地区电网战略规划和电力资产优化配置、电网调度和电网安全监督职责，直接经营 受委托资产，并协助省公司管理市（县）子公司，对子公司的资产保值增值进行监督。 CZ 供电公司现为国家大型一档供电企业，拥有全民员工 2540 人，资产总额 67.60 亿元，固 定资产原值 79.32 亿元，负责 CZ 二市五区电网和电力市场运营，为 CZ 市国民经济和社会可持 续发展提供电能产品和服务。2006 年，公司共完成供电量 196.57 亿千瓦时，完成售电量 182.24 亿千瓦时，电力销售收入 117.43 亿元。至 2006 年底，公司拥有客户 156.18 万户，35 千伏及以 上变电所 133 座，其中 500 千伏变电所 2 座，220 千伏变电所 23 座，变电总容量 1567.61 万千伏 安。35 千伏及以上输电线路 350 条，长度 3775 公里；10 千伏线路 922 条，长度 9582 公里。 3.3 CZ 供电公司人力资源概况 2006 年底，CZ 供电公司拥有正式员工 2534 人，其中高级职称 74 人，中级职称 322 人，初 级职称 674 人，分别占员工总数的 3%、13%、27%（见图 3）；高级技师 38 人，技师 280 人， 高级工 807 人，中级工 236 人，分别占员工总数的 2%、11%、32%、9%；员工按文化结构分， 研究生以上 27 人，本科生 695 人，大专生 813 人，中专生 175 人，技校生、高中生及以下 824 人，分别占员工总数的 1%、27%、32%、7%、33%（见图 4）；按年龄结构分，35 岁以下 1187 人，3640 岁 486 人，4145 岁 372 人，4650 岁 285 人，5155 岁 247 岁人，55 岁以上的 15 94 人，分别占员工总数的 47%、19%、14%、11%、6%、3%。 职称结构图 3.00% 13.00% 27% 47% 高级职称 中级职称 初级职称 无职称 图 3 员工职称结构图 FIGURE3 Staffs title of Technical Post 学历结构图 1% 27% 32% 40%研究生以上 本科生 大专生 中专生及以下 图 4 员工学历结构图 FIGURE4 Staffs Education Background 从整体来看，公司员工的整体技能水平不高，初级职称及以下的员工比例接近 72%，中专 以下文化程度的员工比例接近 40%，年龄在 40 岁以上的员工比例将近 40%。这些数据表明，公 司员工队伍的整体素质和结构分布均不够理想，这将影响到员工对绩效管理的理解和接受程度， 并将直接影响公司绩效管理的实施效果和进程。 16 3.4 CZ 供电公司组织结构 CZ 供电公司共设有发展策划部、人力资源部、财务部等 13 个职能部室，变电、变电检修、 输电和配电等四个工区，教育培训、人才交流、信息和物资配送等四个直属单位，并有溧阳和金 坛两个下属供电公司，此外，在营销部下面还设置了客户服务、需求侧管理、电费管理和计量四 个中心，如图 5 所示。 图 5 组织结构图 FIGURE Organizational Structure 这是一种“职能制结构”，适合于供电企业这样产品品种单一、生产技术发展变化较慢、外 部环境比较稳定的企业。职能制组织中，各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行 一定的管理职能， 每一职能部门所开展的业务活动为整个组织服务， 企业生产经营的决策权集中 于总经理身上。因此，职能制组织中具备一定的优点：按职能划分的组织形式有明确的任务和确 定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机 会较多；职能形式可以对资源最充分地利用；各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员 公司领导 思 想 政 治 工 作 部 发 展 策 划 部 人 力 资 源 部 财 务 部 营 销 部 生 产 技 术 部 安 全 监 察 部 审 计 部 电 力 调 度 中 心 监 察 部 工 会 教 育 培 训 中 心 信 息 中 心 物 资 配 送 中 心 人 才 交 流 服 务 中 心 变 电 检 修 工 区 配 电 工 区 输 电 工 区 变 电 运 行 工 区 电 费 管 理 中 心 客 户 服 务 中 心 需 求 侧 管 理 中 心 计 量 中 心 基 建 部 溧 阳 市 供 电 公 司 金 坛 市 供 电 公 司 17 注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率；部门间的联系能够长 期不变，使整个组织具有较高的稳定性；管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严 格的控制。同时，职能制组织中也有一定的缺点，譬如：狭隘的职能观念，只注重整体工作中的 某个部分；横向协调差，职能部门容易产生本位主义，相互间协调比较困难；适应性差，只关注 自己狭窄的专业工作，对变化的适应性差；企业领导负担重，忙于解决部门间的横向协调等。这 种结构性缺陷在一定程度上制约了企业绩效的提升空间， 并对绩效管理的导入和实施带来了阻力 和困难。 18 第 4 章 CZ 供电公司现行绩效管理体系述评 4.1 基于目标管理的绩效考核 4.1.1 绩效指标体系 2002 年初起至今， CZ 供电公司从比较容易被接受并且引入效率比较高的基于目标管理思想 的绩效考核方法入手，以业绩考核责任书为主要形式，对各单位开展绩效考核。 公司根据公司领导班子任期目标、 省公司下达的年度主要工作任务和经营目标， 遵循目标设 定的原则，拟定出公司绩效考核指标体系。指标体系由必备指标和考核指标组成。其中考核指标 涵盖了经营管理、安全生产、党风廉政和综合管理等各方面。 指标确定后， 公司按照各职能部室的职责分工进行指标体系的详细分解和落实， 明确各项指 标的主管部门为考核部门， 要求各考核部门根据如何切实保证各项任务指标的完成对负有相关责 任的部门以及基层单位进行逐一分解和落实， 并制定出相应的考核标准。 在对指标的必要性和合 理性、 考核标准的准确性和考核力度以及考核责任的确认和相互制约关系等进行了充分论证和研 究的基础上，对一些需要进一步细化、分解的安全、生产、经营等考核指标和无法直接量化为具 体考核标准的党风廉政以及综合管理等方面的考核内容， 分别制定了 资产经营考核实施细则 、 电费回收率统计考核办法、受网电力电量计划编制与考核实施细则、管理信息系统城 乡应用考核办法、党风廉政建设和反腐败工作指标考核细则、客户满意率统计与考核办 法等 25 个具体考核办法，使责任书中每一项考核内容都有相关的考核标准或考核办法与其对 应。由此形成了各单位业绩考核责任书的主要内容，如表 1 所示。 4.1.2 以业绩责任书为主要形式的绩效考核实施概况 为保障绩效考核顺利进行，公司制定了CZ 供电公司业绩考核办法、CZ 供电公司业绩 考核分配实施办法和CZ 供电公司中层领导班子业绩考核奖励办法等，把业绩责任书完成 情况与各单位全额的年度综合奖挂钩（占全部收入的 40%左右），同时对单位领导班子成员实 施风险抵押并直接与责任书考核结果挂钩，所在单位员工的共保奖励与领导班子奖励额的 30% 挂钩，以进一步强化各责任单位领导与全体员工的风险责任意识和考核力度。 公司对各单位年度业绩考核采取年初确定指标、月度跟踪分析、季度考核评价、年末考核总 结兑现的方式进行。各单位按下列时间要求向公司上报考核指标执行情况。 19 表 1 业绩责任书考核指标举例（调度中心） 考核内容 考核标准 考核部室 经 营 管 理 固定费用 按2007 年度工区、部室固定费用预算的通知 考核，超过部分扣奖,节约部分按 20%奖励。 财务部 调度、运方、通信、自动化、继 保工作 按JS 电网调度系统“同业对标、专业管理” 先进性评价办法（试行）考核并与全年综合奖 的 2%挂钩。 安监部 技术监督 按省公司技术监督考核办法考核，考评不合 格扣全年综合奖 1；未按时完成技术监督工作 一项，扣全年综合奖 0.1 生技部 安 全 生 产 生技部 反腐败领导体制和工作机制健全 并发挥作用。 党 风 廉 政 按党风廉政建设和反腐败工作指标考核细则 考核。 监察部 信息化工作 按 信息化管理考核办法 考核并与全年综合奖 的 1%挂钩。 新闻信息与网站管理 按公司新闻信息工作考核办法和公司网站 管理办法考核，与全年综合奖的 2%挂钩。 信息中心 优质服务常态运行 按 优质服务常态运行工作考核办法 考核并与 全年综合奖的 2%挂钩。 监察部 电网规划及项目前期 按CZ 地区电网规划与项目前期管理与考核办 法考核并与全年综合奖的 2%挂钩。 发展部 教育培训 按CZ 供电公司教育培训考核办法考核。 人资部 教培中心 综 合 管 理 （1）每月月初，将本年度上个月业绩考核指标执