企业管理体系2017换版培训.ppt

,2017质量、环境、职业健康安全换版培训华北办事处,培训教师：蔡秀峰国家注册质量、环境、安全管理体系高级审核员中国建筑业协会GB/T50430-2007培训教师卓越绩效评审员,质量、环境标准的主要变化,QES标准综合讲解,如何换版,01,02,03,04,目录,CONTENTS,标准的前世今生,01,标准前世今生,GB/T10300-1987,。,GB/T19001-1994,GB/T19001-2000,GB/T19001-2008,01,02,03,04,GB/T19001-2016,质量管理体系,GB/T24001-1996,。,GB/T24001-2004,01,02,GB/T24001-2016,环境管理体系,GB/T28001-2001,。,GB/T28001-2011,01,02,职业健康安全管理体系,2、质量、环境标准的主要变化,10个变化1.质量管理原则8-7；2.标准完全重新格式化，与附件SL对接；3.术语“产品和服务”-产品；4.强调“基于风险的思维”5.取消预防措施术语；6.产品与服务的外部提供替代“采购”；7.质量手册、管理者代表具体要求取消；8.新增组织环境；9.新增组织知识。10.“形成文件的信息”替代“文件化的程序和记录”3个核心1.过程方法2基于风险的思维3循环,3QES标准综合讲解,管理体系标准的“上层结构”,1、适用范围2、规范性引用文件3、术语和定义4、组织的背景5、领导力6、策划7、支持8、运行9、绩效评价10、改进,过程方法将被嵌入到所有ISO管理体系当中领导能力将成为标准的核心,4、组织背景,4.1组织及背景,4.2相关方的需求和期望,4.3确定XX管理体系范围,4.4XX管理体系,5、领导力,5.1领导力和承诺,5.2方针,5.3组织角色、职责和权限,6、策划,6.1解决风险和机遇的措施,6.2XX目标和实现的策划,7、支持,7.1资源,7.2能力,7.3意识,7.4沟通,7.5文件信息,8、运行,8.QES运行策划和控制,9、绩效,9.1监视测量、分析和评价,9.2内审,9.3管理评审,10、改进,10.1不合格和纠正措施,10.2持续改进,通用管理体系,6.3环境因素、危险源、合规义务,5领导力5.1领导力和承诺最高管理者应展现出领导力并保证XXX管理体系的实施确保XXX方针和XXX目标的制定，并与该组织的战略方向兼容确保XXX管理体系融入企业的业务过程中确保XXX管理系统所需的资源供应确保XXX有效管理并符合XXX管理体系的要求重要性的有效沟通确保管理体系达到其预期的结果指导和支持对XXX管理体系的有效性做出贡献的员工推动持续改进鼓励与其负责的领域的管理者角色展示其领导才能注：在本国际标准中，“业务”是一个广义的解释，是组织目的存在的核心活动。,通用管理体系内容举例,物质、能量、信息如：以产品、服务、决定的形式,物质、能量、信息如：以材料、资源、要求的形式,过程方法,将PDCA循环全面用于基于风险的思维。,活动,输入,输出,前置处理如：在供方处（内部或外部在顾客处在其他相关相关方处）,后续处理如：在顾客处（内部或外部在其他有关相关方处）,起点,终点,可能的控制并检查要点，以监视和测量绩效,输入的来源,输出的接收者,过程,图：单一过程要素图,鼓励使用的过程方法,组织的背景环境,外部的环境，可以考虑源于国际、国家、地区或本地的法律、技术、竞争、市场、文化、社会、经济和自然环境方面。内部环境，可以组织的价值观、文化、知识和组织绩效等。,宏观环境,竞争对手,客户分析,机遇挑战,宏观环境-PEST分析,PEST分析模型是环境分析的一种方法，通过对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）四个方面的若干影响因素进行总结，帮助企业分析和总结相对关键和重要的影响因素,以确立最终的战略目标。,政治经济社会技术,2016建筑业,1全面实施营改增,2淡化资质4月11日，住建部下发了关于批准浙江、安徽、陕西3省开展建筑劳务用工制度改革试点工作函；10月14日，住建部颁发关于简化建筑业企业资质标准部分指标的通知；11月24日，住建部发出“对取消8个工程设计专项资质征求意见”的函。,3四库一平台应用,4取消保证金2016年6月27日，国务院下发关于清理规范工程建设领域保证金的通知（国办发201649号）。随后，为贯彻落实该文件精神，住建部、财政部于7月13日联合印发关于切实做好清理规范工程建设领域保证金有关工作的通知（建市2016149号）。保留依法依规设立的农民工工资、投标、履约、工程质量4项保证金。,511.24安全事故,6PPP,7建筑工业化,8建筑信息化-BIM,9转型升级,10推行工程总承包,2017建筑业,1政治环境,供给侧改革可持续发展和谐社会稳中求进稳增长、促发展、调结构、惠民生防风险创新、协调、绿色、开放、共享供给侧改革高压反腐,2经济环境,新常态对行业的影响一带一路三去一降城市双修农村基础设施农村包围城市实体经济房地产市场,3社会环境,以人为本环境发展动态社会责任新型城镇化国企改革财税改革,4技术环境,建筑工业化BIM技术综合管廊智慧城市森林城市互联网+工匠精神,竞争对手问题,1、我们的标杆企业是谁？为什么？2、谁是最大的竞争对手？3、谁可能成为我们未来的竞争对手？,竞争对手分析,谁是我们的竞争对手，和我们共分市场的未必是对手，也许是朋友或合作伙伴。分析可以从战略及发展方向、模式、成本等方面入手。,客户问题,1、客户的分布是否与我们的战略一致？2、是否对客户进行了分级，如何分级？3、谁是我们的潜在客户？4、我们失去了哪些客户？怎么失去的？,机遇与挑战,例如,S,W,SO战略,ST战略,WO战略,WT战略,O,T,SWOT分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境可以有机地结合起来。是一种常用的战略规划工具。,SWOT分析,优势，是组织的内部环境，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。劣势，也是组织的内部环境，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。机会，是组织的外部环境，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。威胁，也是组织的外部环境，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。,相关方的需求和期望,相关方是指若其需求和期望未能满足，将对组织的持续发展产生重大风险的各方。组织应确定向相关方提供何种必要的结果以降低风险。,不同的相关方根据需求（希望享有的利益）和期望（希望对你的影响）不同，采取不同的策略，使得组织的战略与利益相关方保持一致。如对价值链上的相关方要积极对话，对社会方面的相关方要使其满意等。,相关方,产品服务,给我们钱的,钱我们给的,卖我们东西的,买我们东西的,其他有影响的,相关方的需求和期望,表：企业相关方,相关方填到对应的坐标上,水平方向（需求）：在你的组织里享有的利益从0到10（0表示不相关，10表示存在巨大的利益）垂直方向（期望）：对你的组织的影响力从0到10（0表示没有影响，10表示影响巨大）,图：企业相关方分类,图：识别风险和机遇,理解企业,优势,劣势,有利,不利,理解背景环境,机遇,挑战,相关方需求和期望,风险管理,分析,环境和相关方的总结,风险管理,风险：不确定性的影响影响是指偏离预期，可以是正面（机遇）或负面的（风险）。风险=潜在事件和（或）后果。风险表述：某个事件的后果组合+发生的有关可能性。风险有时仅在有负面结果的可能性时使用。,风险,识别风险,通过环境和相关方的分析，识别出哪些风险和机遇？,战略,客户,法律法规,技术人才,资金链,分包商,职业健康安全,供应链,知识储备,项目管理,环境,公共关系,识别风险,人员能力不足、资金链断裂、安全事故、产品质量、收入低导致人员流失、安全资金不足、安全意识差、安全专项方案无针对性、职责不履行、设备维护不到位、进度延误导致业主投诉、分包商信用差评估管理监控不到位、拖欠民工工资、起重作业设备的安全风险、原材料的质量、经营管理混乱、项目少、员工办事效率低下、甲方拖欠工程款、工作界限划分、资金监控、管理制度不完善、现场监控不力、质量目标不明确、方案编制水平低、分包商退场、管理考核不到位、过多追求绩效忽略自身素质、法律法规识别不清、办公环境不符合、两层皮、劳动关系风险、垫资、质量缺陷、超高层技术不足、施工方案不过关、海外市场的安全、技术设备更新、未来发展趋势分析不明、项目进度。,针对组织环境和相关方，结合各自部门和岗位的特点，将识别出的风险写在便签纸上，一起贴在大白纸上。,风险管理,组织环境,相关方,法律法规,环境因素,危险源,分析,风险一,应对措施,风险二,应对措施,风险三,应对措施,风险四,应对措施,紧急情况,环境因素,OWNERS,环境因素,识别重点：全生命周期的概念,BUILDINGINFORMATIONMODELING,ARCHITECTS,STRUCTURALENGINEERS,MEPSYSTEMSENGINEERS,BUILDERS,OWNERS,绿色建筑与低碳的考虑,危险源,物理性危险源：如高空、受限空间、缠绕、速度、易燃、辐射、能量释放、温度、职场暴力、持续时间化学性危险源：吸入、接触、吸收、摄食有害物质、物料化学反应生物性危险源：制剂、过敏源、病毒的吸入、传染、摄食社会心理危险源：过劳、缺乏沟通、放任、工作环境、暴力、恐吓,危险源,危险源,危险源2016事故起数63443.44%,危险源,危险源2016死亡人数73532.67%,合规义务,合规义务（法律法规和其他要求）组织必须遵守的法律法规要求，以及组织必须遵守或选择遵守的其他要求。注1：合规义务是与环境管理体系（3.1.2）相关的。注2：合规义务可能来自于强制性要求，例如：适用的法律和法规，或来自于自愿性承诺，例如：组织的和行业的标准、合同规定、操作规程、与社团或非政府组织间的协议。,检查表/问卷最简单，用于最初的评估风险矩阵简单，可用于分类LEC法相对简单，用于量化风险，用于评估排名/投票表用于专家评价，多用于定性失效模式与后果分析（FMEA）用于过程分析危害与可操作性分析（HAZOP）用于设备风险，不适用于人的风险暴露评价策略适用于与危险物质和环境有关的分析计算机模拟高级应用，适用于有海量数据的帕累托分析判定最重要变化的，适用于相似项目,风险评价,风险评价,战略,成本,概率,强度,识别出的风险可能很多，要都加以控制很难实现，必须要选出其中重要的风险优先控制。选择的方法很多。比较简单可以用风险矩阵法。,风险评价LEC评价法,风险和机遇的应对措施,风险机遇,风险接受,风险分担,风险转化,评价,应用,确定风险和机遇后，制定应对措施，并在体系运行中应用这些措施，评价其有效性。一般风险和机遇是共存的，为获得机遇，接受风险是最为常见的应对措施。,组织风险管理的一部分,风险规避,改变：预防措施被风险的应对措施取代,不符合控制,组织背景,相关方需求和期望,风险和机遇,策划：应对措施,运行&支持,绩效,纠正措施,预防措施,持续改进,图：预防措施的演变，从最后扩展为风险分析与应对,风险和机遇的应对措施,要想得到合适的应对措施，还得先说清楚这些,领导的作用,方针,岗位、职责权限,目标,领导作用,传达意愿，授权他人,制定与战略一致的方针目标,确保实现预期结果、,确保资源,领导的承诺,如何证实领导作用,树立威信授权下属激励人心,领导作用-树立威信,树立权威的三种渠道：一、掌握核心资源。如皇权神授、毛泽东思想、企业财权。二、承担风险，迎接挑战，敢于创新。三、道德楷模，以身作则。,企业怎么做帮助各级领导树权威,领导作用-授权,既能控制权力，又能分享权力。根据环境的不同用人。盛世用能臣乱世用忠臣。忠诚度优于能力。,如何判断忠诚,领导作用-激励从了解员工到针对性激励,知人善任,记住更多人和其事走动管理内部社交活动,鼓励做无冕的执行者专业性活动公益性活动,领导作用-走动管理,尽可能的轻松对问题和事项做出回应多看，多听，让员工看见走动随机，而不是固定时候征求意见各个区域的时间尽可能相同积极认可发现的改进和优秀不要把自己打扮成检查员,了解每天发生的情况发现真正的问题所在发掘机会帮助需要帮助的表扬应该表扬的纠正需要纠正的传播愿景和目标,走动管理用处,激励员工,小调查请按照你认为的在你心里或你的员工心中的这10个要素的重要程度打分，最重要的1分，次重要2分，依次排序，最不重要的10分。综合得分，看企业员工最想要什么，领导可以有针对性的激励。,激励人心给员工想要的,想一想有没有赏无可赏的超级员工？离职员工的真正原因是什么？是不是有些员工很久没有被激励了！,岗位、职责和权限,如何梳理职责？,责权划分以企业战略方针目标为导向，明确体系运作模式和责权划分,组织功能按公司的经营模式和体系要求设定流程和实施方案,岗位职责战略目标在岗位的分解，确定岗位的责权和工作内容、和相关岗位的关系,以企业战略目标为导向，以现有组织结构为框架，明确运作模式与责权划分。这其中主要是区分总公司和各子分公司项目部之间的责权划分，即在公司的各个业务领域，明确公司以部门职能和子分公司、项目部各自的责权,责权划分,以人力资源部为例的建设公司与子公司的责权划分表,举例,将战略和目标分解到岗位。岗位设计将根据建设公司的实际情况，并兼顾个人需要，确定岗位的任务、责任和权力以及和其他岗位、子分公司项目部相关岗位的关系。,岗位职责,涉及的过程（流程）,涉及的过程（流程）,涉及的过程（流程）,过程节点,过程节点,控制节点需要的能力和资源,u,v,w,x,岗位职责,各协助岗位在该活动中所担负的职责或是否有重叠或资源浪费,只有主责是否能落实该项部门职责,如职责涉及多个主流程，考虑分别描述,岗位职责,以工程管理部质量科长的岗位为例（仅供参考）,举例,组织功能（流程）,管理及支持流程,人力资源,知识管理,资产投资与财务,综合管理,对外关系,改进和技术研发,运营流程,战略规划,计划管理,市场营销,客户服务,业务流程,项目管理,-进度管理-质量管理-设备管理-安全管理-,VS,管理者代表取消了具体的称谓，但不意味着职责的取消,最高管理者应规定职责和权限以：a)确保质量管理体系符合本标准的要求；b)确保各过程实现其预期的输出；c)向最高管理者报告质量管理体系绩效和改进机会；d)确保在整个组织推动以顾客为关注焦点；e)确保在策划和实施质量管理体系变更时保持其完整性。ISO9001：2015,最高管理者应确保组织内的职责、权限得到规定和沟通管理者代表应在本组织管理层中指定一名成员a)确保质量管理体系所需的过程得到建立、实施和保持；b)向最高管理者报告质量管理体系的业绩和改进的需求；c)确保在整个组织内提高满足顾客要求的意识。注：职责可包括与质量管理体系有关事宜的外部联络。GB/T19001-2008,方针（政策）,最高管理者建立、实施并保持方针，方针应与组织的宗旨和环境相适应，并至少包括两方面内容：为制定目标提供框架；承诺：满足体系要求和持续改进，管理体系不同，承诺的内容不同；质量管理体系的承诺：满足适用要求。持续改进环境管理体系的承诺：保护环境、守法。持续改进，提高环境绩效职业健康安全管理体系的承诺：防止人身伤害和健康损害，守法，持续改进,目标,与方针保持一致可测量。监视：如月度、季度，专项等等沟通：上传下达适时更新：监视测量结果不合适及时调整。变更的目的及其潜在结果；质量管理体系的完整性；资源的可获得性；职责和权限的分配和再分配。,SMART目标原则明确的（specific）可测量的（measurable）可实现的（achievable）相关的（relevant）及时的（timely）,目标分解工程部目标：1施工组织设计审批备案率100%；2.专项安全、施工方案审批备案率100%；3.年创市优工程30%以上，每三年创省级奖1-2项；4.每年创1项省级施工工法；5.每年获省级建设工程10项新技术应用示范工程1项以上；6.每月对XXX地区在建项目检查一次，每季度对外埠项目检查一次；7.检查问题整改复查率50%以上；8.基础工程、单位工程验收覆盖率100%；对外埠项目验收覆盖率50%以上；9.竣工工程服务回访率100%；10.年度外部审核一次性通过。,运行产品或服务的实现过程,8.1策划和控制（QES）,8.2产品和服务要求,8.4外部提供的过程、产品、服务的控制,8.3产品和服务设计开发,要求的确定,评审,顾客沟通,8、运行,运行,控制类型和程度,外部供方信息,8.5生产和服务提供,8.6产品和服务的放行,8.7不合格输出的控制,生产和服务提供控制,标识和可追溯性,顾客或外部供方的财产,控制,输入,防护,交付后活动（新）,变更控制（新）,策划,输出,更改,变更,运行控制（ES）,应急响应和准备（ES）,运行策划基于过程和应对措施的策划,运行的策划是按照应对测试所确定的措施建立过程的准则。哪些过程需要建立准则，取决于风险识别和应对措施及其他识别出的要求，包括顾客满意的要求和法律法规的要求。对于企业来说，策划的结果，过程的准则，可以用企业管理制度来体现。对与项目部来说，策划的结果，包括项目管理规划、施工组织设计、施工方案、专项安全方案等。,运行策划基于过程和应对措施的策划,表企业制度、运行策划过程和风险识别、应对措施的关系。,举例,运行策划将措施融入管理制度,举例,产品和服务要求的确定（市场开发与合同管理）,顾客沟通,需求确定,合同评审,合同变更,获取需求信息处置顾客财产制定应急措施,任何适用的法律法规要求必要的要求能够满足要求的承诺,顾客明确的要求没有明示的要求组织规定的要求适用的法律法规要求与先前存在差异的合同要求,修改文件告知相关人员,设计与开发-总则,根据背景和相关方需求，风险与机遇应对措施而建立实施的设计开发过程。是具体开发设计的基础和前提。开发不用着力于具体的技术和方法，更偏重于职责权限、环境、设备、资源获取渠道、法律法规和规章制度、检验计量器具等基础性的活动。相对于有实际需求的具体的设计与开发，总则的要求更像是对组织整体设计与开发“模板”的要求。,设计与开发,控制,输入,策划,输出,更改,不同行业在设计与开发的差异非常大，基本都有针对特定行业的特殊的设计要求、标准、规范和模板，自行参考本行业的标准规范即可，基本都能满足标准要求。关注点1、常规型：施工组织设计策划、深基坑支护方案设计、装饰工程二次设计、幕墙施工方案策划、钢结构深化设计等2、改进型：方案优化、施工优化、新工艺、新技术、新材料、新设备应用。,项目管理,8.4外部提供的控制,控制类型和程度,外部供方信息,8.5生产和服务的提供,8.6产品和服务的放行,8.7不合格输出的控制,生产和服务提供的控制,标识和可追溯性,顾客和外部供方财产,防护,交付后活动,变更控制,应急响应和准备（ES）,项目管理,产品和服务的放行,质量问题处理,顾客和供方财产,变更控制,施工机具和设施,材料和设备,分包管理,质量检查与验收,环境管理,职业健康与安全,竣工交付及服务,项目过程控制,成本控制,项目策划与准备,应急响应与准备,工程设计,资源管理,关键与特殊过程,工程变更管理,项目管理总控,项目实施人员能力相同的情况下，优先选用机会成本低的团队成员,签订目标责任状逐级签订责任状，让其做出公开承诺，提高违约的机会成本,制度约束用制度安排影响项目的成本和收益，使得项目实施人员不得不履行责任并按照制度安排的流程和方式实施。,项目,项目组建与管理,项目经理部的主要权责：对外代表企业履行与客户签订的工程承包合同。对内以项目的安全、质量、工期、成本、文明施工等五大目标为中心，对项目生产要素实行优化配置、动态管理，全面履行项目经理部与企业签订的目标管理责任书。贯彻“顾客满意、过程控制、成本核算（标价分离）”的项目管理模式。,项目组建与管理,人力资源管理部门负责项目经理部人员审批和绩效考核，工程管理部门负责组织项目目标责任书签订和考核，项目部负责项目机构设立、制度建设和项目目标的实施工作。,项目准备、评审（工程管理部门）,组建项目经理部（项目经理部）,确定项目部人员（项目经理部）,人员审批与考核（人力资源部门）,制度与责任书（项目经理）,实施,参考,1）项目管理人员岗位责任制度；2）项目技术管理制度；3）项目质量管理制度；4）项目安全管理制度；5）项目计划、统计与进度管理制度；6）项目成本核算制度；7）项目材料、机械设备管理制度；8）项目现场管理制度；9）项目分配与奖励制度；10）项目例会与施工日志制度；11）项目分包及劳务管理制度；12）项目组织协调制度；13）项目信息管理制度。,项目部的制度,项目部所用的文件可以分成公司编制和项目部编制两部分，公司编制的制度，在各个项目部通用，如文件管理、文明施工、职业健康、应急响应等等，如有不同，项目部出细则。按项目管理模式的不同，资金、材料、设备等统一管理的企业，成本核算等制度也可由企业编制。,参考,关于岗前培训,培训的三类人：项目部管理团队项目部一般工种作业人员项目部特殊工种作业人员,特种作业人员单独培训，100%持证上岗。,分包人员入场前必须培训，100%有证上岗。,培训内容：项目地域环境知识标准、管理制度、技术要点HSE相关规定和关键点,放行/产品监视和测量,策划,原材料,检验批、分项,分部工程,单位工程,变更-新要求,控制管理变异-目标受控,评审,控制,成文,纠正,隔离限制,退货、暂停,告知顾客,让步接收,验证,不合格输出,成文,施工机具,施工机具的管理职责？（总部、子分公司、项目经理部）施工机具使用的供方？（自有、租赁、分包）,计划,配备,进场验收,安装调试,使用维护,报废处置,施工机具管理制度,计划,配备,进场验收,安装调试,使用维护,报废处置,施工机具管理,大型设备或特殊设备的购置计划，包括因项目要求和风险考虑不同规模不同专业领域不同地域不同经营模式的机具配备计划,计划,配备,进场验收,安装调试,使用维护,报废处置,施工机具管理,采购或租赁供应商的评价：信用、质量、能力、风险配备需分类，审批的权限不同（与经营模式有关）,计划,配备,进场验收,安装调试,使用维护,报废处置,施工机具管理,明确的验收人员、职责和能力、验收方法和记录。验收人员根据备计划、采购或租赁合同验收。租赁设备应包括随行操作人员的资格证明。分包方的施工机具，应与分包方共同对其性能、安全防护装置等进行验收。,计划,配备,进场验收,安装调试,使用维护,报废处置,施工机具管理,盾构机、外用电梯、脚手架、起重机械等安拆必须编制专项施工方案。安拆单位必须具有相应的资质、安拆人员具有资格。安拆时有专业人员监控。自检调试合格并验收备案。设备安全装置每两年检测。塔吊、施工电梯等有设备基础隐蔽验收记录、混凝土强度试验报告、安全使用方案。安全防护装置不齐全的严禁投入使用。,计划,配备,进场验收,安装调试,使用维护,报废处置,施工机具管理,能否做到定机、定人、定岗？对分包方的施工机具使用应进行有效的监管。施工机具的现场使用维护是管理当中最薄弱的。,计划,配备,进场验收,安装调试,使用维护,报废处置,施工机具管理,能否做到定机、定人、定岗？对分包方的施工机具使用应进行有效的监管。施工机具的现场使用维护是管理当中最薄弱的。,物资采购,采购计划,供方选择,签订合同,产品验收,管理使用,不合格控制,物资采购的方式集采、公司采购、项目部采购物资采购的定额数据库,物资管理过程,采购计划,供方选择,签订合同,产品验收,管理使用,不合格控制,物资管理过程,物资采购计划与项目目标成本一致计划外的采购影响目标成本的控制物资采购是成本控制的难点采购的过程控制很重要。（财务的作用）没有信息化无法实现精细化管理,采购计划,供方选择,签订合同,产品验收,管理使用,不合格控制,物资管理过程,供应商的选择：信用、质量、能力、价格、售后、发票对发包方指定的供应方也应采购前进行评价对供应商每使用一次就要再评价一次,采购计划,供方选择,签订合同,产品验收,管理使用,不合格控制,物资管理过程,物资采购计划与项目目标成本一致计划外的采购影响目标成本的控制物资采购是成本控制的难点采购的过程控制很重要。（财务的作用）没有信息化无法实现精细化管理,采购计划,供方选择,签订合同,产品验收,管理使用,不合格控制,物资管理过程,包括贮存、保管和标识的管理，定期检查。对搬运及防护要求有明确的要求。要有标识和有可追溯性。包括贮存标识、发放记录、问题标识、中间状态标识、隔离标识等。,采购计划,供方选择,签订合同,产品验收,管理使用,不合格控制,物资管理过程,采购在职业健康安全与环保方面的要求：1.国家已经明令淘汰和禁止的建筑材料、构配件和设备；2.与相关方之间的合同约定；3.施工企业对社会的承诺。,分包管理,建立、实施并保持分包管理制度，明确各管理层次和部门及项目部在分包管理活动中的职责权限。制度内容包括：评价和建立企业合格分包方名单项目施工结构分解并确定分包范围选择项目分包模式和分包合同种类分包招标、合同谈判与签约分包项目实施阶段管理分包活动结束后的评价。不同的分包类别，如劳务、专业工程承包、设备租赁、技术服务等，根据不同的类别确定不同的管理要求。,工程项目的质量安全问题80%来自分包,分包方评价,选择评价,过程检查,偏差分析,综合评估,分包方评价,1经营许可和资质证明；2专业能力；3人员结构和素质；4机具装备；5技术、质量、安全、施工管理的保证能力；6工程业绩和信誉。7.纳税人资格及税率,1分包项目的质量水平；2施工进度；3质量过程控制能力；4合同履行情况；5质量成本。,选择评价,综合评价,偏差分析,偏差分析是在过程检查中发现问题后使用的评价方法，并非每个问题都使用该方法来纠正、形成纠正措施，项目经理部在发现问题后判断问题的严重程序，并要求分包方纠偏，项目经理部形成纠正措施并做分析，结果记录。,工作偏差,偏差责任,纠正效果,趋势分析,参考,分包过程控制-项目实施前,技术交底审批方案确认和验证,分包工程的质量、进度、安全、环保、技术方法、施工工艺、资源配置等要求,对分包单位施工或服务方案的编制进行指导，并按规定进行审批,按分包合同要求，对其人员的资格和能力（管理和操作人员）、主要材料、设备设施进行确认和验证。,分包过程控制-项目实施,项目部负责实施对分包方的日常管理活动，明确对分包方检查的方式、内容、频次，确定分包方向总包方提供施工过程的各种信息、证据的时间要求。,1)项目信息沟通；2)工程计划实施；3)材料报告验收；4)工程进度执行；5)安全生产风险；6)人员进场情况；7)工程质量水平；8)施工设备使用；9）施工环保效果；10)不合格的处置；11)其他。,分包过程控制-完工,专业分包工程完工后，分包单位对其施工工程自检合格后，填写“工程竣工报告”，上报总包单位。总包方组织对分包工程质量检查验收，对验收中发现的问题及时整改。专业分包单位应按档案管理要求整理竣工档案资料，移交总包单位，并提交“工程保修书”,质量管理,质量管理策划,施工设计,施工准备,施工质量,服务,企业建立并实施工程项目施工质量管理制度，落实各层次的管理职责。管理制度包括：质量目标与项目质量策划、施工设计、施工准备、施工过程质量责任制、质量检查、质量回访保修、客户服务等。各级主管领导和质量主管部门对项目部的工作进行指导、监督、检查和考核。,项目部组建,质量管理,质量管理策划,施工设计,施工准备,施工质量,服务,除组建项目部外的主要活动：施工图纸的接受、图纸会审和设计交底。形成记录，并经参加各方签认。,项目部组建,质量管理,质量管理策划,施工设计,施工准备,施工质量,服务,项目部组建,按GB/T50430-2007的10.2.3条所列的15项内容策划。一般由项目经理，项目技术负责人实施。质量策划依据工程特点、合同及业主要求、设计文件、管理范围、标准规范，明确时间、职责划分、策划内容、策划结果。策划的结果可能是施组、施工方案和其他措施。,质量管理,质量管理策划,施工设计,施工准备,施工质量,服务,项目部组建,一般过程的质量控制按GB/T50430-2007的10.5.1的10条要求。特殊过程的质量控制按GB/T50430-2007的10.5.2的3条要求。应对施工过程及进度进行标识，施工过程应具有可追溯性。质量记录按GB/T50430-2007的10.5.5的8条要求。,质量管理,质量管理策划,施工设计,施工准备,施工质量,服务,项目部组建,策划对策划向顾客交付工程建筑产品，进行工程移交和移交期间的成品防护。包括移交计划、移交期间防护计划。有关服务的要求可形成具体的项目用户服务计划、质量回访计划等。,应急响应与准备,识别紧急情况编制（修订）应急预案,定期演练，评估效果,紧急情况，启动预案,事后评审,啊！,1,2,3,4,有哪些紧急事件,已有的管理措施无法控制的事件：天灾：地质灾害、地震、洪水、极端天气等。人祸：战争、恐怖事件、群体事件等。自已作的：火灾、爆炸、公共卫生、涉外突发事件、突发重大安全事故、有毒有害危险品泄漏等。,识别出的具体潜在紧急情况紧急情况发生时的负责人及所有人员的职责各类人员（包括承包方及外来人员）的行动计划，如集合的地点疏散程序（负责人、方法、步骤、路线、地点、组织、管理工具、设备）危险物料识别、存放及应急处理措施重要资料与设备保护与外部应急服务机构和执法机构的接口与邻近单位及公众的沟通必要文件：平面（路线）图、危险物料数据、人员名册、相关方联络电话。,应急预案的内容,设备：报警系统、应急照明和动力、消防设备、急救设备、备用通讯设备、逃生工具设施：安全避难所、紧急隔离栅、防火墙、自毁装置等。,应急预案的配套设施,支持性的过程,为生产和经营提供支持的过程，主要包括人力资源、财务管理、技术管理、公共关系、文件管理、基础设施、运作环境等方面,7.1资源,7.2能力,7.3意识,7.4沟通,7.5文件信息,基础设施,过程运行环境,监视测量资源,组织知识（新）,7、支持,支持过程,人（新）,人力资源,人力资源,能力、意识和培训,能力,意识,确定岗位职责,确定岗位能力,评测人员实际能力,根据差距定措施,5.3组织的作用、职责和权限,7.2能力a）,能力素质的测评工具等,7.2能力注,人力资源-能力素质,能力素质模型是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种人力资源管理的思维方式、工作方法和操作流程。从能力素质的适用范围，将其分为核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。,能力、意识和培训,能力,意识,质量方针,质量目标,有效性的贡献,偏离质量管理体系的后果,岗位贡献度,岗位风险,组织也可以根据岗位的职责，将人员的意识要求做下简单的分级。比如对工人的意识要求、对普通工作人员的意识要求、对管理者的意识要求等等。,人力资源意识,过程运行环境,工作环境,过程运行环境,增加了社会环境和心理环境，如企业文化价值观、氛围、社会认可度、员工自豪感、心理辅导等等。更多的体现了职业健康管理方面的内容。,1、与顺利完成职责有关的，如温湿度、照明、噪音、环境保护相关等2、与完成职责可能的风险有关的，如职业危害与职业病、危险和警示标识等3、与劳保有关的，包括正常施工过程和特殊条件（高温高寒、有毒有害等）下的劳动保护用品和措施。4、与用工有关的，如平等，不歧视，及时解决社会性矛盾，履行社会责任等5、与必要的保健和心理有关的，包括防暑降温、疲劳预防与恢复、心理辅导与干预、亲情安抚、娱乐条件等。6、生活区有关，包括饮食、卫生、水电气、宿舍配置等标准、管理与检查等7、与公共秩序有关，如烟、酒、药、毒的禁控,过程运行环境,过程运行环境案例,工厂里的音乐和笑容,富士康从“11连跳事件”到“白血病事件”，反应的是其在精神与职业健康的双重罪，难逃血汗工厂的恶名,基础设施,基础设施,监视测量资源,组织知识,组织知识,绩效评价,策划,运行,（标杆管理）,（信息化管理）,图：组织知识和其他部分的关系,（企业知识管理）,改进,改进需要组织知识的支持,组织知识的形成,外部资源,汲取知识,转换成组织知识,组织知识的分类,沟通,内部沟通,外部沟通,意识经营归属感责任认知喜欢信任投诉,可视作企业公共关系（PublicRelations）的一部分,组织背景环境,相关方,顾客满意,数据分析,监视与测量,内部沟通,企业的方针目标、意识情况；产品、原材料、销售、市场占有率等方面的情况；企业在同行业中的地位和对社会的贡献；企业环境绩效、职业健康安全绩效；领导者与员工相互信任与尊重；关系和谐、融洽；员工对企业是否有责任感、归属感、荣誉感；企业能否满足员工的各种需要；有渠道可以获取员工对企业有什么建议和希望。微、电、频,除了开会还有哪些沟通的方式,外部沟通,公众是否了解企业名称、标记、产品或服务；公众是否喜欢本企业的产品和服务；公众是否信任本企业、组织的员工及其信任程度；社会责任：守法、环保、职业健康安全、社区等等妥善处理顾客投诉。,企业与政府保持距离三条原则需把握：一、坚决不违法，免除隐患；二、除非必要不钻法律的空子打擦边球；三、通过社会责任同政府建立关系。,社会责任,环境,劳工实践,社区支持及发展,消费者问题,公平运营实践,政府,业主,社区,环境,劳工,分包商/供应商,人权,社会,经济,环境,组织治理,从“文件控制”到“文件信息”DocumentationrequirementstoDocumentedinformation,质量手册,程序文件,第三层次文件,文件信息,记录,标准对文件的要求分成两类，一类是支持性的文件信息，相当于程序，另一类是证明类文件信息，相当于记录。强制性质的质量手册、程序的文件要求取消了。记录，证明的文件信息也不一定是记录，能提供出让人相信的证据就行。,绩效评价,监视测量、顾客满意、分析评价、内审、管理评审等。将这些内容整合在一起的目的是强调标准将他们作为一个整体来评价组织的绩效。其中内审和管理评审是应用监视测量分析评价的结果来对体系作系统客观的评价。,绩效评价,监视测量,顾客满意,分析评价,内审,管理评审,合规评价,质量管理体系,环境管理体系职业健康安全管理体系,监视、测量、分析、评价,确定需要的监视和测量,确定方法和实施时机,评价结果的时机,绩效评价,建立过程,确定需要监视和测量的内容是重点和难点，根据目标的不同和调整，过程的变化，监视和测量的指标也在调整。1、针对目标的绩效测量，关注结果，如KPI，OKR2、针对过程的绩效测量，关注过程，如流程优化,绩效管理-激励员工,用三个系统来完成绩效管理：岗位评估、绩效考核、薪酬管理,岗位评估系统评估员工的能力，设定岗位工资,绩效考核系统考核员工业绩，决定业绩奖金,薪酬管理根据综合分析决定公司的整体薪酬水平和岗位薪资福利,绩效管理-目标分解,目标的分解就是绩效管理的开始。通过绩效管理把公司目标分解到部门，部门分解到个人。明确各自KPI，各部门和个人再依据目标制定年度计划和预算。设定沟通方式（如总经理办公会，部门月度例会，项目部周例会等等）监视计划的实施测量是否偏离目标并纠偏。,绩效评价主观与客观,客观绩效评价,主观绩效评价,管理的核心是激励，激励的基础是考核。考核的原则是客观、公平，但在信息不对称的前提下，很难做到绝对公平。大部分的考核可以客观量化，但还是有的指标只能用主观评价。两者结合取长补短。,如KPI。指标要与战略目标相关，关注多重任务,如360度考核法。重点考核员工的德行和能力。,短期内使用客观绩效评价为主，长期内考虑使用主观绩效评价为主，如忠诚度、创新能力、社会影响等。切忌在短期考核中使用主观评价。对级别低的员工多使用客观绩效评价，针对高级别的员工，多使用主观绩效评价。,顾客满意监视-顾客需求期望确定方法-获取、监视、评审调查、反馈、座谈、市场分析、赞扬、担保、索赔、经销商报告,合规性评价,组织应建立、实施并保持评价其合规义务履行情况所需的过程。组织应：a）确定实施合规性评价的频次；b）评价合规性，必要时采取措施；c）保持其合规情况的知识和对其合规情况的理解。,分析评价,产品和服务的符合性；顾客满意的程度；质量管理体系绩效和有效性；策划是否有效实施；应对风险和机遇所采取措施的有效性；外部供方的绩效；质量管理体系改进的需求,顾客调查顾客对交付产品或服务的反馈顾客座谈市场占有率分析顾客赞扬担保索赔经销商报告。,分析评价-信息化需求,施工阶段（1）在施工阶段开展BIM技术的研究与应用（2）继续推广应用工程施工组织设计、施工过程变形监测、施工深化设计、大体积混凝土计算机测温等计算机应用系统。（3）推广应用虚拟现实和仿真模拟技术。（4）工程项目现场应用移动通讯和射频技术实现远程管理。（5）研究基于BIM技术的4D项目管理信息系统的可视化管理。（6）研究工程测量与定位信息技术应用。（7）工程结构健康监测技术应用。,2011-2015年建筑业信息化发展纲要,企业办公自动化系统项目综合管理系统。重点建设并集成人力资源、财务资金、物资材料等三大系统。企业间的协同工作平台,2016-2020年建筑业信息化发展纲要,应用系统整合,办公,项目综合管理,人力资源,财务,物资,企业间协同平台,分析评价-信息化,分析评价-信息化要求,项目成本管理统计分析进度管理,内部审核审核企业管理体系是否符合自身和标准的要求，并得到有效的实施和保持,审核方案（参见ISO19011）确定计划（年度）确定方法（集中式、滚动式）制定具体计划向最高管理者提交审核报告，以供管理评审,符合性（文件是否符合标准的要求）有效性（有否按文件要求去做）达标性（有无达到预定目标）系统性（是否从全局着眼有计划的进行）独立性（有无体现客观、公正、公平）,内审的特征,内审的目的管理体系是否符合标准的要求（符合性）所有的管理规定、办法、作业指导书是否被遵守执行（有效性）执行的效果是否达到预定的目标（适宜性）,管理评审评审管理体系的有效性、适宜性、充分性,实现目标,适合企业,符合标准,是高层次的，如董事会议、年终总结等。不用单独进行管理评审。可以在一次会议只评审一个主题。评审可以在一天完成，也可以持续数月。最终结果是体系阶段运行的最终评价。,实现目标,适合企业,符合标准,目标的实现程度,管理评审内容,绩效：监测、内审、纠正措施,环境变化、风险机遇,相关方的需求和抱怨,资源配置,上次评审跟进、改进建议,改进措施,变更：目标、业务等,资源配置调整,当我们刚满足了顾客要求，顾客的期望又在提高,如何获知客户是否满意？如何得到客户的潜在需求？如何超越客户的需求？如何找到我们的持续改进点？,改进,哪些事是持续改进,岗位做了一次小小的优化，部门做了一次小小的调整提了一条合理化建议，感觉管理上有了一点小小的提升质量意识提高了，责任心变强了大家的沟通比以前顺畅了建立了一套新的项目管理模式，感觉很有效完成了一次管理上的培训，有点收获发现一个以前老问题的解决办法，赶紧和组员分享一下今年，我顺利完成了本职工作，没出差错,使用部门是否满意？有什么改进意见？企业是否有明确的发展方向、策略及目标？企业的人力、物力、财力及技术资源是否能配合？目前的管理体系是否配合公司的发展？各种流程是否要增改？组织是否要改变？,176,还有哪些问题需要考虑,优先实施,对顾客或相关方的价值,实施改进的难度、成本和风险,改进的先后顺序,低垂果实,必须实施,吃力不讨好,企业战略,风险识别,相关方管理,领导力,风险管控,绩效评价,成熟度测评,统计技术,运行控制,知识管理,能力素质模型,公共关系,客户服务,企业制度,小结,管理体系审核,为获得审核证据并对其进行客观的评价，以确定满足审核准则的程度所进行的系统的、独立的并形成文件的过程内部审核，称第一方审核，由组织自己或以组织的名义进行，用于管理评审和其他内部目的。外部审核包括第二方审核和第三方审核。第二方审核由组织的相关方进行。第三方审核由独立的审核组织进行。结合审核：同时按照两个或以上管理体系标准的要求接受审核一体化审核：已将两个或两个以上管理体系标准要求的应用整合在一个单一的管理体系中，并按照一个以上标准接受审核。,什么是审核,年度内审计划目的：1、确保内审有计划的进行2、便于管理、监督和控制内审工作审核计划：审核组长编制，管理者代表批准目的：1、对外，使受审核方做好准备2、对内，审核组内部分工3、确保审核有目的，按要求进行,审核准备阶段,审核小组的组成及分工审核小组组成编制检查表、不合格报告确定审核目的、范围和依据,182,检查表,签到(审核组成员，组织管理层成员，陪同人员等)；管理者代表宣布会议开始，介绍到会领导和审核组长；审核组长主持会议；组员记录。介绍审核组成员及分工；重申审核目的、范