流程重组与案例分析(汉普).ppt

汉普管理咨询公司,1,业务流程重组实施方法与案例分析汉普咨询张后启博士,BPR&ERP应用研讨班,汉普管理咨询公司,2,本讲索引,BPR概念的提出BPR的实施步骤实施BPR后的企业管理BPR的几个案例BPR的十大误区BPR的成功要点汉普提出的管理模式重组,汉普管理咨询公司,3,在过去两个多世纪的工业经济时代，企业依据“劳动分工”原理建立了“科层制”管理模式,一、BPR概念的提出,汉普管理咨询公司,4,“科层制”管理的优点集中专家力量，取得分工效益易引入专门领域最新思想专业化发展，易促进专门领域最佳运作是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择,一、BPR概念的提出,汉普管理咨询公司,5,电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向；,一、BPR概念的提出,汉普管理咨询公司,6,电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”管理是按职能”分工管理”，组织对外结触点不只一处，易导致“客户”的不满意。,一、BPR概念的提出,汉普管理咨询公司,7,电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战无效劳动（或工作环节）增多，组织运转效率低下，不利于快速反应市场；,一、BPR概念的提出,汉普管理咨询公司,8,电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；,一、BPR概念的提出,汉普管理咨询公司,9,电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”组织“横向”流程流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度；,一、BPR概念的提出,汉普管理咨询公司,10,电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业市场竞争力。,一、BPR概念的提出,汉普管理咨询公司,11,电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战引发了一场风靡全球的企业“业务流程重组”革命BusinessProcessReengineering“BPR”,一、BPR概念的提出,汉普管理咨询公司,12,BPR理论的基础,优异的流程运营需要有优异的流程管理。企业的成功来自于优异的流程运营；给顾客创造价值的是企业的流程；企业的使命是为顾客创造价值；,一、BPR概念的提出,汉普管理咨询公司,13,定义“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”,一、BPR概念的提出,汉普管理咨询公司,14,四个核心内容根本性（Fundamental）彻底性（Radical）戏剧性（Dramatic）流程（Process）,一、BPR概念的提出,汉普管理咨询公司,15,BPR关注的是什么？,1、业务活动发生的方式流程2、即流程的基本组成单元是活动3、业务活动可以分为：增值性非增值性,汉普管理咨询公司,16,业务流程,考察流程的两个角度：规模和范围流程的范围指穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量，可窄可宽；流程的规模取决于它的内容，可简单可复杂，可包括若干活动或步骤。,汉普管理咨询公司,17,BPR的关键思想,驱动力企业战略流程远景顾客需求,目标绩效产生戏剧性改善,改造对象流程,主要任务根本反省系统设计实施改进,一、BPR概念的提出,汉普管理咨询公司,18,BPR的主要原则,从职能管理到面向业务流程管理的转变注重整体流程最优的系统思想组织依流程定，而不是流程依组织定充分发挥每个人在整体流程中的作用面向企业供应链设计流程利用IT技术协调分散与集中的矛盾,一、BPR概念的提出,汉普管理咨询公司,19,BPR如何付诸实现？,一、BPR概念的提出,汉普管理咨询公司,20,二、汉普BPR实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,汉普管理咨询公司,21,第一阶段:重组准备,重组时机选择,汉普管理咨询公司,22,象限I：力保生存立即准备管好风险高度承诺,象限II：立即行动快速启动BPR在能力上投资按计划实施,象限IV：再造优势创造新范式关注业务个案扩展能力应用,象限III：三思慎行关注持续改进宣教活动,维系区,应该尽快启动BPR,形势并不紧迫，应谨慎考虑方式,通过BPR获得战略优势的可能性高,可能冒管理风险,汉普管理咨询公司,23,第一阶段:重组准备,建立危机意识,汉普管理咨询公司,24,BPR的触发因素,汉普管理咨询公司,25,第一阶段:重组准备,勾画远景（Vision）我们的事业是什么？我们的目标是什么？顾客是谁？工作对象是什么？工作方式应该怎样？,汉普管理咨询公司,26,第一阶段:重组准备,取得管理层的支持并非都是高层发起重组规模与范围决定需要支持的管理,汉普管理咨询公司,27,第一阶段:重组准备,组建项目组成立项目执行委员会成立项目工作组任命项目负责人任命各流程经理选择项目组成员,汉普管理咨询公司,28,BPR项目的组织力量,汉普管理咨询公司,29,BPR项目的组织力量,汉普管理咨询公司,30,BPR项目的组织力量,汉普管理咨询公司,31,流程小组的人员构成,汉普管理咨询公司,32,流程小组人员的特性,汉普管理咨询公司,33,管理层的工作量分配图,汉普管理咨询公司,34,BPR项目的组织力量,汉普管理咨询公司,35,顾问在BPR项目中出现的频率与作用,汉普管理咨询公司,36,第一阶段:重组准备,开展必要的培训普及概念与思想取得大多数关注增强成功信心,汉普管理咨询公司,37,第一阶段:重组准备,沟通远景和目标、改进的必要性和改进计划对变革有说服力的解释公司目前处境及为什么变革我们应该变成什么样子从组织及员工的角度看BPR的好处哪些人会受到影响,汉普管理咨询公司,38,沟通渠道,汉普管理咨询公司,39,重组准备工作总结,组织BPR与ERP应用中高层培训建立危机意识遍及新的管理理念勾画公司远景取得普遍理解与支持形成共同工作语言,汉普管理咨询公司,40,建立项目组建立项目领导小组建立项目工作小组选定工作组组长选定各业务流程核心人员对项目工作组进行规范培训,重组准备工作总结,汉普管理咨询公司,41,制定项目计划与IT发展规划项目计划应具有可操作性项目计划应具有阶段性各阶段应有明确目标项目计划应不干扰正常业务近期与远期的衔接,重组准备工作总结,汉普管理咨询公司,42,制定IT技术方案技术方案的可行性与先进性技术方案的可扩展性技术方案的性能价格比技术方案与应用模式的匹配,重组准备工作总结,汉普管理咨询公司,43,二、汉普BPR实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,汉普管理咨询公司,44,第二阶段：流程识别,业务流程划分,汉普管理咨询公司,45,战略流程StrategicProcesses,客户流程OperationalProcesses,保障流程EnablingProcesses,宏观流程划分,第二阶段：流程识别,汉普管理咨询公司,46,财务核算与管理人力资源管理计算机信息系统产品工程化开发采购原材料生产质管产成品市场销售服务,企业战略、规划与计划/产品创新,差,额,供应仓库车间检测仓库分销服务客户商体系体系,第二阶段：流程识别,汉普管理咨询公司,47,流程的描述符号：行为决策图,实体,业务活动,输入/输出（文件、报表、报告等）,判断、检验、抉择,活动顺序、逻辑关系等,结束,外部实体,第二阶段：流程识别,汉普管理咨询公司,48,业务流程描述方式,时间,岗位,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,第二阶段：流程识别,汉普管理咨询公司,49,流程识别是基础建立新的组织机构按同一性整合避免业务流程跨部门多次反复建立内部客户观念界定岗位职责成为员工业务操作指南,第二阶段：流程识别,汉普管理咨询公司,50,流程识别操作技巧基础：发动群众业务流程岗位职责存在问题桥梁：企业方项目组成员把关：咨询顾问,第二阶段：流程识别,汉普管理咨询公司,51,第二阶段：流程识别,找出流程的结果和联系,流程1,流程2,流程3,汉普管理咨询公司,52,第二阶段：流程识别,分析并量化度量现有流程各活动的工作时间各活动间的通过时间任务转手次数计算机系统数存在的问题增值评价和成本评估,汉普管理咨询公司,53,第二阶段：流程识别,对流程重要性进行排序并找出核心业务流程,汉普管理咨询公司,54,高,低,低,高,A级流程,B级流程,C级流程,D级流程,流程效率（当前状态）,流程划分,各业务流程的优先级分布,汉普管理咨询公司,55,并行重组的流程个数,汉普管理咨询公司,56,二、汉普BPR实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,汉普管理咨询公司,57,关键：理顺与优化全面：理顺所有流程问题：部分流程拢乱全局优化：重新设计关键流程,第三阶段：流程重新设计,汉普管理咨询公司,58,第三阶段：流程重新设计,诊断分析流程各流程的主要问题是什么？问题出在流程内部还是流程之间关系上？管理流程与经营流程是否协调一致？,汉普管理咨询公司,59,第三阶段：流程重新设计,流程改进的目标理解流程分析的结果，即流程改进要求和改进范围；确定流程改进后的指标；判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量；判断改进的先后顺序。,汉普管理咨询公司,60,第三阶段：流程重新设计,标杆瞄准最佳实践瞄准同行标杆；要有创造性和创新性；突破限定框框，创造新的思维。,汉普管理咨询公司,61,第三阶段：流程重新设计,重新设计流程目标：更好、更省、更快重点：非增值活动最小化，调整核心增值活动,汉普管理咨询公司,62,第三阶段：流程重新设计,重新设计流程内容：ESIA清除Eliminate简化Simply整合Integrate自动化Automate,汉普管理咨询公司,63,第三阶段：流程重新设计,重新设计流程两种方法：各有特点渐进改良法（Systematicredesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；全新设计法（Cleansheetapproach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。,汉普管理咨询公司,64,第三阶段：流程重新设计,渐进改良的重点内容清除简化整合自动化过量生产表格工作乏味工作等待时间程序团队数据采集运输沟通顾客数据传送加工技术供应商数据分析库存流程缺陷/失误问题区域重复转换格式检验协调,汉普管理咨询公司,65,第三阶段：流程重新设计,全新设计方法要回答以下问题：什么（what）为什么（why)何处（where）何时（when）如何（how）,汉普管理咨询公司,66,第三阶段：流程重新设计,全新设计流程关键性思维方式：作为竞争对手应该怎么做？理想的流程应该是什么？如果新建一个组织，应该怎样？,汉普管理咨询公司,67,第三阶段：流程重新设计,全新设计流程关键性步骤：从高层次理解现有流程标杆瞄准、集思广益和奇思幻想流程设计：目标、资源、约束等检验：运用ESIA原则,汉普管理咨询公司,68,重新设计的常用策略,第三阶段：流程重新设计,汉普管理咨询公司,69,第三阶段：流程重新设计,新流程的一些特点员工自主决策权增大，业务处理分散灵活业务处理并行作业增多业务流程可以动态组织，并可以超越内外组织界限新流程中减少了审核与监督新流程为客户提供“一条龙”服务高层管理对新流程的管理权集中，难度加大高层管理可以动态配置资源,汉普管理咨询公司,70,二、汉普BPR实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,汉普管理咨询公司,71,重构组织的主要原则按岗位同一性整合流程避免业务过多地跨部门运作与反复部门之间尽可能实现“单点接触”评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化明确界定岗位职责对应确定岗位评价指标体系根据活动要求配套制定管理制度体系,第四阶段：重构组织,汉普管理咨询公司,72,第四阶段：重构组织,重构组织过程建立有效的组织保障重塑企业文化培训复合型人才建立流程维护制度,汉普管理咨询公司,73,第四阶段：重构组织,按新流程设计岗位和工作职责按新流程设计新的组织形式审核新流程对人员的要求定义新角色、指导和培训员工必要的外部或内部转岗服务,汉普管理咨询公司,74,第四阶段：重构组织,新型组织的特征持续发展型创新组织学习型有机组织,汉普管理咨询公司,75,第四阶段：重构组织,新型组织的基本单元工作小组面向流程面向任务面向阶段面向组合,汉普管理咨询公司,76,第四阶段：重构组织,新型组织的变化组织形式-从职能部门到流程小组-从垂直型到扁平化管理制度-考评标准从“活动”到“结果”-晋升从“表现”到“能力”,新型组织的变化人员角色-从被动动执行到主动参与-从监督者到教练价值观-薪水来自客户-创造价值和为客户服务-团队精神和承担责任,汉普管理咨询公司,77,二、汉普BPR实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,汉普管理咨询公司,78,不应用ERP组织实施BPR将难以达到预期目标BPR本身与ERP没有直接联系早期BPR项目大多失败，没有应用ERP系统是主要原因之一成功的BPR项目，大多都与ERP应用相结合ERP系统应用有助于按BPR原则组织实施,第五阶段：技术方案,汉普管理咨询公司,79,第五阶段：技术方案,新流程需要流程管理信息系统支撑审核新流程对技术的要求审核现有技术结构与技术能力建立新的技术结构和技术应用选择合适的应用软件系统,汉普管理咨询公司,80,需要和流程有关的复杂的分析方法,有助于提高分析能力和员工参与程度的专家系统和经理决策系统,物质流程,降低流程执行中人的干预或劳力,能提高流程输出柔性、增强流程控制能力的CAM和机器人,信息流程,为流程的执行提供大量的资讯,能够提供非结构化信息、辅助决策的人工智能、多媒体技术,（,组织间的流程,把非结构化的流程转变为常规性业务,EDI、共享数据库技术、能够降低交易成本、消除中间处理环节的技术,IT技术推动流程创新,汉普管理咨询公司,81,流程类型,典型的创新需求,IT,的潜能,IT技术推动流程创新,职能之间的流程,个人之间的流程,串行流程,反馈流程,并行流程,提高信息传递的速度,取消流程中的中间环节，把活动集成,降低活动之间的相互依赖程度,加强活动之间的信息交互和沟通能力,提高活动的合作程度,支持异地同步工作的WANs,能够使活动集成的群件技术和图象技术,支持并行工程的技术,支持并行工程的技术,支持并行工程的技术,汉普管理咨询公司,82,二、汉普BPR实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,汉普管理咨询公司,83,第六阶段：流程转换,选定试点流程组建试点流程团队约定参加试点流程的顾客和供应商启动试点、对试点监督与提供支持审评试点和来自其他流程团队的反馈排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施,汉普管理咨询公司,84,企业转型过程,汉普管理咨询公司,85,BPR与ERP同时实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,人机流程,匹配方案,重构组织,ERP功能,管理白皮书,ERP实施准备,系统上线,辅助运行,绩效监控体系设计,汉普管理咨询公司,86,BPR：在业务流程重新设计的基础上建立面向“流程”管理的“扁平化”组织,最高管理层,岗位,流程经理,岗位,岗位,流程经理,岗位,岗位,流程经理,岗位,三、实施BPR后的企业管理,汉普管理咨询公司,87,1、理顺和优化了业务处理流程（人机统一）2、客观设置了流程中的岗位3、清晰描述了各岗位的职责4、完善了保证职责有效完成的制度体系5、建立了考评岗位工作情况的定量指标体系这就是建立了企业管理白皮书,三、实施BPR后的企业管理,汉普管理咨询公司,88,组织机构的特征1、在ERP系统的支撑下，建立了面向“流程”管理的“扁平化”组织2、流程应明晰：战略流程、客户流程、保障流程3、岗位应明晰：经营、管理和决策这三个层次4、核算应明晰：成本中心、利润中心的管理中心5、控制应明晰：事先计划、事中控制和事后分析,三、实施BPR后的企业管理,汉普管理咨询公司,89,新组织机构中高层管理者不再忙碌中层领导担负起流程经理的角色，而不再是纯粹的“领导”组织运转不仅流程畅通，而且达到了“没有管理的管理”境界“管理白皮书”成为所有员工指南,三、实施BPR后的企业管理,汉普管理咨询公司,90,BPR“戏剧性”成就设定的目标生产周期缩短70%成本降低40%顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%,三、实施BPR后的企业管理,汉普管理咨询公司,91,四、BPR案例剖析,汉普管理咨询公司,92,案例1:,A公司销售处理过程,业务科,计划科,财务科,仓库,计划科,财务科,用户,用户,业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同；,计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提货单；,当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提货单，根据用户资金情况审核提货单；,用户持审核通过的提货单（加盖财务审核章）去仓库提货；,计划科根据仓库的提货反馈信息开出发票并送交财务科；,财务科审核发票，将审核通过的发票（加盖财务审核章）交给用户，同时入帐。,汉普管理咨询公司,93,案例一：A公司销售流程,用户业务科计划科财务科仓库,供货请求,审核,审核,提货单,提货单,销售计划,合同,用户资金,提货处理,开发票,发票,开提货单,审核,发票,汉普管理咨询公司,94,传统的管理模式,通过订货会等途径与客户签订供货合同；根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。,汉普管理咨询公司,95,传统的管理模式,通过订货会等途径与客户签订供货合同；根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。,汉普管理咨询公司,96,传统的管理模式,业务科,计划科,财务科,仓库,计划科,财务科,通过订货会等途径与客户签订供货合同；根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。,汉普管理咨询公司,97,1)工作效率低下，订单完成周期长2)无人监察全过程，无人对全过程负责3)组织僵化、缺乏柔性4)忽视顾客满意度5)组织机构臃肿6)销售成本高,分析现有流程运营,汉普管理咨询公司,98,案例1：A公司销售流程的变革,营销员签定合同以后及时把合同信息输入数据库；用户要求提货时根据数据库中未提货的销售合同和用户的资金情况，给予提货处理。同时给出用户用款情况，予以结帐，并打出发票。当用户到款时也及时输入到数据库中，并对用户资金情况进行调整。对于没有合同的用户零星需求，利用这个数据库设立销售窗口，使用户的需求能够以最方便最迅速的方式处理。,汉普管理咨询公司,99,销售员用户仓库财务科,供货请求,合同,提货处理,开发票,发票,输入合同,案例1：A公司销售流程的变革,签定合同,用户合同与资金,汉普管理咨询公司,100,提货单审核发票审核,我们都是业务专员！,汉普管理咨询公司,101,根据初步估算，销售过程经过企业过程变革以后，使用户从要求提货到拿到发票的整个过程的完成时间从2天压缩到10分钟（不考虑物流时间），使顾客满意度大大提高。员工数可以从原来的84人压缩到20人左右。,案例一：A公司销售流程的变革,汉普管理咨询公司,102,接收台,信贷部,业务部,核价部,办公室,IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户，通过电话等向IBMCC接收台提出申请；,四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部,通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在纸上，送到业务部；,按要求制订标准的贷款契约书；,定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上；,实施贷款赊销。,办事员将所有资料用快件传递到相应的IBM地区销售代表手中；,IBM推销员,IBM推销员,案例2：IBM信贷过程的变革-原来的流程,汉普管理咨询公司,103,IBM信贷过程的变革-变革后,IBM推销员,交易员,IBM推销员,DSS,如果问题比较复杂，则请专家来帮助来处理,汉普管理咨询公司,104,IBM信贷过程的变革-变革效果,签发一项贷款所需的时间从平均7天减少到4个小时，时间减少了90%，进而大大提高了总公司的销售业绩。,汉普管理咨询公司,105,案例3：某商业企业财务流程的变革,财务部70人,销售小票,手工凭证,机房,帐表,汉普管理咨询公司,106,案例4：某电信企业客户服务流程-变革前,客户,联系记录,诊断,维修记录单,客户联系部门,诊断单,检查维修情况,汉普管理咨询公司,107,存在的问题,到了第三个部门才对客户作出响应；单据在传递中的延误与丢失；解决问题的水平一直徘徊在低水平。,汉普管理咨询公司,108,客户联系部门,汉普管理咨询公司,109,引起的变革,客户联系部门的员工素质提高；检查部门的人员可以大大减少；分出一部分人员从事故障研究与分类，对知识与经验进行归纳与总结；利用知识库积累了关于客户的宝贵信息。,汉普管理咨询公司,110,五、BPR的十大误区,1、只说不做或在不清楚的情况下盲动；2、从重组流程变成重组组织，而不是关注流程；3、将大量时间化费在现有流程描述上；4、重组工作没有得到企业最高层真正强有力的支持；5、完全由自已组织BPR项目，流程重新设计缺乏创新；6、流程重新设计后直接组织实施而不经过试点；,汉普管理咨询公司,111,五、BPR的十大误区,7、BPR项目耗时过长，甚至超过12个月；8、重组工作范围受到限制，重视流程而忽视员工素质或不愿触动员工，更不要在最高层退位前二年进行BPR；9、任命IT部门作为执行者或依靠计算机软件完成再造任务；10、忽视了员工的关心点和利益得失带来的问题。,汉普管理咨询公司,112,六、BPR的成功要点,1、自上而下2、沟通、沟通、再沟通3、善待人、尊重人4、任命合适的项目负责人5、明确重新设计的目标6、把握关键流程7、设定适宜的BPR绩效目标8、从整体上应用BPR哲理9、短线出击,汉普管理咨询公司,113,六、BPR的成功要点,10、保证流程指标与所服务的市场需求相“匹配”11、需要外部有经验的咨询顾问参与12、客户与供应商参与流程重组设计的必要性13、投入资源有保证14、认清IT对支撑新流程的重要性15、认清BPR可能只是一个开头,汉普管理咨询公司