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企业管理学,浙江大学2010.8,第一章企业概述与现代企业,一、企业的概念二、企业的特征三、现代企业制度,企业是从事生产、流通、服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，依照法定程序成立的具有法人资格，进行自主经营，独立享受权利和承担义务的经济组织。,（一）企业概念,1、依法设立2、经济组织：由一定人员和财产结合而成的社会群体，它有自己的名称和组织机构，它实现了劳动者、生产资料、劳动对象的有机结合。企业必须依据法律和按法定程序成立；必须有自己经营的财产；必须有明确的组织机构、名称和场所；必须能够独立承担民事、经济责任。3、以盈利为目的4、实行独立核算：自主经营、自负盈亏5、经营具有风险性,（二）企业的基本特征,想一想：辩一辩：企业与公司的区别？,1、个体企业2、合伙企业3、公司制企业（1）无限责任公司（2）有限责任公司（3）股份有限公司（4）两合公司,（二）按不同企业承担不同经济责任进行划分,详细信息可参见：中华人民共和国合伙企业法、中华人民共和国公司法、中华人民共和国个人独资企业法。,三种企业形式的异同,法人与自然人辩析,依法成立，有必要的财产，有自己的名称、组织机构和场所，能够独立承担责任的经济组织。,A、区分企业与企业法人,企业范围大；企业法人是法人型企业，是企业最主要的一种形式，与非企业法人相对应,B、区分法人和企业法人,法人范围大，是一种社会组织；而企业法人中是社会组织中的一种,下列哪些是企业法人,A、学校，科学院、国务院B、三九企业集团C、四川长虹电器股份有限公司D、中国农业银行E、北京内燃机总厂五分厂,法人与自然人的关系,区别a.法人是社会组织，而自然人是个人；b,特征不同，法人只是社会组织在法律上的人格化，而自然人是以生命和血缘为存在特征的个人。,联系法人的代表由自然人充当。,公司制企业的两种重要组织形式,1、股份有限公司,、含义：指这样一种企业法人，它通过发行股票筹集资本，把全部资本分为等额股份，股东以自己所持股分的数额，对公司承担有限的责任，公司则以其全部资本对自己的债务承担责任。,最基本特征：可以向社会公开募股集资,、组织机构,股东大会,董事会,经理,最高权力机构,常设机构,管理日常经营,监事会,监督,2、有限责任公司,指这样一种企业法人，它由两个以上股东共同出资组成，股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资本对自己的债务承担责任，（适合于中小企业）,1、都是依法设立的企业法人2、股东均负有限责任3、公司均以全部财产对债务承担责任4、公司均有名称和章程。,股份有限公司与有限责任公司比较表,1、资本划分为等额股份2、发行股票筹资，资本必须是货币3、股东人数有最低限（5个），没有最高限4、设立程序较复杂5、适应于大中型企业,1、资本不划分为等额股分2、出资不一定是货币，可以是技术，土地等3、股东人数一般2-50人4、设立程序较简单5、适应于中小型企业,其它公司制形式,无限责任公司。简称无限公司，由两个以上的股东出资设立，是由对公司债务负无限连带清偿责任的股东所组成的公司。当公司的资本不足以清偿债务时，任何一个股东均须对公司债务负无限连带清偿责任。两合公司。是由承担无限责任的股东和承担有限责任的股东混合组成的公司。该类公司中至少有一个股东承担无限责任，同时至少有一个股东承担有限责任。,现代企业制度是指以企业法人制度为基础，以企业产权制度为核心，和以公司制度为主体的适应社会化大生产和现代市场经济要求的企业组织和管理制度。,(二)现代企业制度的界定,1、从生产关系的角度看，现代企业制度对应的是市场经济；2、从生产力的角度看，现代企业制度对应的是社会化大生产；3、从法律的角度看，现代企业制度对应的是企业法人制度；4、从产权的角度看，现代企业制度对应的是有限责任制度。,(1)现代企业产权制度：企业的法人财产制度，即确定各种利益主体之间的权、责、利关系。以公司的法人财产为基础，以出资者原始所有权、公司法人财产权与公司经营权相互分离为特征，以股东会、董事会、执行机构为法人治理结构来确定各自权利、责任和利益的企业财产组织制度。,(三)现代企业制度的核心内容,（2）现代企业组织制度：指企业有效运行的组织形式，它随企业制度而不断演变和发展。现代企业的组织体制是以股东大会（最高权力机构）、董事会（经营决策机构）、经理人（负责日常经营管理活动）和监事会（监督机构）共同组成的法人治理结构。公司企业法人治理结构实现决策、执行、监督三权分离，三者之间相互制约而形成良好的运行机制。,副总经理,总经济师,总会计师,事业部,国际贸易部,研究开发部,股东大会,董事会,总经理,分公司A,分公司B,分公司C,监事会,副总经理,总经济师,（3）现代企业管理制度：是有关约束和调整企业经营管理活动中，各种经营管理行为方式和关系的行为规则。即企业内部的各种管理制度，包括领导制度、劳动用工制度、工资制度、分配制度、计划管理、财务管理、成本管理等一系列具体的管理制度。,科学的管理制度重点体现在：具有正确的经营思想和能适应企业内外环境变化，推动企业发展的经营战略；建立适应现代化大生产要求的领导制度；实行“以人为本”的经营理念，培育优秀的企业文化和团队精神，充分挖掘企业人力资本的潜力；建立现代企业财务会计制度；建立高效的组织机构和管理制度和完善企业的组织运营系统；建立科学的劳动用工制度和灵活有效的激励机制。,产权明晰责权明确政企分开管理科学,(三)现代企业制度的基本特征,第二章管理及企业管理概述,一、管理思想的演变二、企业管理概述三、现代企业管理特征四、企业管理的最新发展及趋势,二、企业管理概述,(一)企业管理的概念所谓企业管理，就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。,（二）企业管理的任务合理地组织生产经营活动。有效地利用人力、物力、财力等各种资源。促进技术进步，不断提高企业竞争实力。加强职工教育，开发人力资源。协调内外关系，增强企业的环境适应性。,三、现代企业管理的主要特征,现代企业是指具有现代公司制度、采用现代化大生产方式、从事大规模产销活动的经济组织。现代企业具有如下特征：1、具有现代企业制度-公司制度2、现代大生产方式-以大规模分工协作为基础的机器生产的组织方式3、大规模产销活动,(一)现代企业管理由重视生产经营型转向资本经营型,资本经营：就是把企业所拥有的各种社会资源、各种生产要素，即拥有各种资本，通过流动、物购、兼并、重组、参股、控股、交易、转让，租赁等各种途径优化配置，进行有效运营，以实现最大限度增值目标的一种经营管理方式。,三、现代企业管理的主要特征,(二)企业管理从重视近期发展，转向重视长期管理(三)企业从重视物转向重视人的作用(四)从重视传统产品的生产转向重视品牌战略2007年世界品牌排行榜2007年中国最具价值品牌排行榜,三、现代企业管理的主要特征,(五)企业走向开放，建立跨行业、跨地区的横向经济联合组建企业集团企业国际化经营,三、现代企业管理的主要特征,1、管理思想现代化2、管理组织、管理体制现代化3、管理人才现代化4、管理方法和手段现代化,(六)企业管理现代化,三、现代企业管理的主要特征,2、以人为本的管理思想人本管理是指以人的全面的自在发展为核心，创造相应的环境、条件，以个人自我管理为基础，以企业共同愿景为引导的一整套管理模式。,3、“知本化”与创新管理的思想所谓创新型管理，是指为适应科学技术、经营环境的急剧变化，不断进行技术创新、制度创新、组织创新以及管理创新，把创新渗透于整个管理过程之中。4、追求“四满意”目标的思想顾客满意员工满意投资者满意社会满意,5、企业流程再造,20世纪90年代以来，美国管理学家迈克尔哈默（M.Hammer）和詹姆斯钱皮（J.Champy）以再造企业工商业革命宣言一书（），在美国和西方发达国家中掀起了一场工商管理革命。企业再造理论以一种再生的思想重新审视企业，并对传统的管理学赖以存在的基础分工理论提出了质疑，是管理学发展史中的一次巨大变革。,流程再造的定义,针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著进展。,第三章企业文化,一、企业文化概述二、跨文化管理三、企业的社会责任,（二）企业文化的概念及形态,企业文化是在一定的社会历史条件下，企业及企业职工在生产经营和企业管理中逐步形成的观念形态，文化形式和价值关系的总和。,企业文化包含三种不同的文化形态：物质文化制度文化精神文化,企业文化内容层次结构,企业文化的内涵,（一）企业文化的核心是企业价值观（二）企业文化的中心是以人为主体的人本文化（三）企业文化的管理方式是以软性管理为主（四）企业文化的重要任务是增强群体凝聚力,1、企业文化的精神层,精神层文化指组织员工长期形成并共同接受的思想意识活动，包括：核心价值观企业精神企业经营哲学企业风气企业目标企业道德,企业核心价值观,企业的使命、远景与价值观使命企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。远景企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。价值观,2、企业文化的行为层,管理制度特殊制度企业风俗员工行为规范,主动学习热爱工作自身层面感谢生活,和谐合作乐于助人团队层面认同搭档,爱护企业资源敢想敢说敢为企业层面参加集体活动,参与社会公益遵守社会公德社会层面维护企业形象,应该提倡的员工行为,3、企业文化的物质层,企业标志、标准字、标准色厂容厂貌产品特色、式样、品质、包装企业的工艺设备特性厂徽、厂旗、厂服、厂花、厂歌企业的文化体育生活设施企业造型或纪念建筑纪念品文化传播网络,（二）企业文化的性质,1、企业文化是一种客观存在的文化现象2、企业文化是社会文化和民族文化的现实反映3、企业文化的本质是企业的“人化”4、企业文化具有明显的个性或独特性,（三）企业文化功能,1、导向功能2、凝聚功能3、约束功能4、激励功能5、调节与自我延续功能,（四）21世纪企业文化的主要特征,1、效率文化2、创新文化3、学习文化4、融合文化5、品牌文化6、自主文化7、和谐文化,第三节企业社会责任,一、什么是企业社会责任（CSR)？,1、企业社会责任（CorporateSocialResponsibility）是：指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对社区和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康；提供就业岗位，保护劳动者的合法权益；防止环境污染；节约使用国家资源等。,一、什么是企业社会责任(CSR)？,2、CSR的具体对象:,二、为什么要提出“企业社会责任”？,企业社会责任提出的背景:社会压力：反贫困劳工权益公司治理结构区域发展国际协议环境压力：产品生命周期的断裂环境污染资源破坏与枯竭投资/消费压力：绿色经济环保投资跨国公司的生产守则国际认证,七、什么是社会企业,一种新的组织形式，它同时拥有社会使命和商业机构的一些特点，结合创新和企业家精神，可以在扶贫济困、帮助弱势群体更广泛深入地参与社会事务以及他们的能力建设、建立社会资本以及实现可持续发展与和谐社会方面发挥非常重要的作用。社会企业拥有基本的社会目标而不是以股东和所有者利益最大化为动机，其所获得的利润都再投入到自身业务或社会中。社会企业是一种为了社会目标而在市场中进行商业活动的组织。,社会企业的价值：解决社会问题鼓励社区及个人的参与提供公共服务树立道德标杆，挑战现有商业运作模式,社会企业的社会目标包括：满足社会需要：为家庭及小区提供个人及家政服务，以满足社会对这些服务的需求例如陪诊、长者、产妇和初生婴儿护理等。创造就业机会：为竞争力稍逊的弱势群体创造就业机会。这些人士包括贫困人口、低学历、低技术劳工、残疾人士等。促进员工发展：社会企业鼓励成员自力更生以及融入社会。合作社形式的社会企业更加强调集体协作与参与，对社员赋予更多的权力。建立社会资本：社会企业透过组织社区网络，推动社区融合、更新及发展。推动可持续发展：例如提高环保意识、提倡可持续消费、鼓励物品循环再用等社会发展及环保目标。,第四章企业战略管理,世界著名的美国战略专家迈克尔波特指出：“总经理远不是单个职能的管理工作，其核心是战略。”美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”美国通用电气公司前董事长韦尔奇：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”,BusinessStrategyManagement,波特的钻石模型,应用范畴：某个国家某种产业竞争力分析,(二)企业经营内部环境分析,1、职工的数量及素质2、管理人员的数量及素质3、生产设备状况4、研究与开发能力5、产品线及竞争地位6、市场营销能力7、财务状况等,企业资源配置状况分析：资源是企业在生产经营过程中的各种投入品。根据投入品的形态，一般可以分为有形资源、无形资源和人力资源三大类。有形资源包括财务资源和实物资源，是比较容易确认和评估的一类资产，当考虑某项有形资产的战略价值时，不仅要看其在会计科目上的数目，而且要注意评价其在生产竞争优势上的潜力。无形资源包括技术资源、声誉和品牌等，是企业不可能从市场上直接获得、不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类经营资产，如企业的经营能力，技术诀窍和企业形象等。人力资源是企业的第一资源。,企业能力分析：能力是企业若干项资源有机组成的结果和表现。单独的一项资源并不能产生实际的能力，真正的实际能力来自于将各项资源进行有效组成。企业竞争优势的源泉和基础在于核心能力。企业的核心能力是能够帮助企业持久地建立竞争优势的能力。具有价值性、稀缺性、不可复制性和不可替代性。企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。企业核心能力是企业制定战略的基础，也是企业取得竞争优势和获得超额利润的源泉。,企业内部环境分析的方法-价值链,企业内部环境分析的方法多种多样，包括企业资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、SWOT分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分析。,“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括进料后勤、生产作业、发货后勤、销售、售后服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。,主要活动,辅助活动,(三)企业经营内外部环境综合分析,1、要素评价矩阵法,2、SWOT分析,SWOT是Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats的缩写，具体含义是指企业根据自身状况与外部环境的对比分析，以甄别出企业可能面临的机遇与挑战，进而为决策者提供可供选择的战略方案。（1）列出与企业发展有关的外部环境变化可能引发的机遇与威胁；（2）列出本企业所具有的竞争优势和弱点；（3）将这些外部机遇与威胁和内部优势与弱点进行对比分析，得出相应的竞争策略，以把握竞争的机遇和谋求企业的发展。,优势是指能使企业获得战略领先并进行有效竞争从而实现自己的目标的某些强大的内部因素或特征，通常表现为企业的一种相对优势。例如，充足的资金来源，良好的经营技巧，在顾客中具有良好的形象，市场领导地位，完善的服务体系，独有的专利技术等。,劣势是给企业带来不利、导致企业无法实现其战略目标的消极因素和内部的不可能性。例如，缺乏明确的发展方向或战略导向，技术落后或设备陈旧，缺少某些主要技能或能力，产品线过窄，没有拳头产品，销售渠道不畅等。,机会是那些不断地帮助企业实现或超过自身目标的外部因素和状况。比如，出现了新的市场，拓展了新的产品线，技术上有了重大突破，竞争对手出现了自满现象等。机会有两种形式，即行业机会和企业机会。行业机会是某一行业环境向所有企业提供的发展机会，这种机会对每一个企业来说都是平等的，但每一个企业抓住机会的能力是不同的。能否把行业机会转变为企业机会取决于每一个企业的能力。威胁是对企业经营不利并导致公司无法实现即定目标的外部因素，是影响企业当前地位或其所希望的未来地位的主要障碍。比如，低成本竞争者的进入，替代品的销售额上升，市场增长速度趋缓，顾客和供应商讨价还价能力的增强等。,表4-1洗衣机厂经营环境SWOT分析表,SO战略依靠内部优势利用外部机会,WO战略克服内部劣势利用外部机会,ST战略依靠内部优势回避外部威胁,WT战略克服内部劣势回避外部威胁,内部优势（S）,内部劣势（W）,外部机会（O）,外部威胁（T）,SWOT分析与战略,二、企业经营战略概述,资料来源:美伊查克爱迪思著企业生命周期第96页,中国社会科学出版社,1997年10月第1版,（二）企业经营战略的概念,企业经营战略是指为实现企业长远的经营目标，根据对企业外部环境的研究和企业内部能力的分析，而作出的较长时期的经营总体性的谋划和行动纲领。,明茨伯格提出：,企业战略,观念,计划,模式,定位,计谋,(三)企业经营战略的特征,1、全局性2、长远性3、纲领性4、竞争性5、相对稳定性,企业经营战略可以有如下分类：1、按管理层次分：总体战略，事业战略，职能战略（1）公司战略是企业最高层次的战略，其侧重点是确定企业经营的范围和在企业内部各项事业间进行资源分配。（2）事业部战略是企业在分散经营的条件下，各事业部根据企业战略赋予的任务而确定的。（3）职能战略是各职能部门根据各自的性质、职能制定的部门战略，其目的在于保证企业战略的实现。,(四)企业经营战略的分类,2、按照战略的领域分：产品战略、市场战略和投资战略等（1）产品战略主要包括产品的扩展战略、维持战略、收缩战略、更新换代战略、多样化战略、产品组合战略等。（2）市场战略主要有市场渗透战略、市场开拓战略、新产品市场战略、混合市场战略、产品寿命周期战略、市场细分战略和市场营销组合战略等。（3）投资战略是一种资源分配战略，主要包括产品投资战略、市场投资战略、技术发展投资战略、规模化投资战略和企业联合与兼并战略等。,3、按照偏离战略起点分：进攻战略、防守战略和撤退战略。,（1）稳定型战略指企业不改变其生产性质、主要产品和为社会提供的服务，在一定时期内企业也不准备扩大生产规模的一种战略。一般适用于外部环境和内部条件暂时处于劣势或者市场不稳定，经营中既无突出优势，又无明显有利因素的企业（或者在资金、技术、原料供应或销售渠道存在较大困难的企业）。,（2）发展型战略是企业在现有基础水平上向更高一级的方向发展。一元化战略：指专业化战略。一体化战略：指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据产业或者企业价值链从原材料（甚至从技术开发）到最终产品销售和售后服务的工艺顺序，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化战略包含三种类型：纵向一体化业务向原材料生产方向扩展称为后向一体化业务向销售方向扩展成为前向一体化横向一体化将价值链中的某一个环节发展、做大成为水平一体化。,多元化战略又称多角化战略或多样化战略，是指企业同时从事两项或者两项以上业务的战略。分两种：相关多元化：指企业即将进入的业务领域与现正开展的各项业务之间有着明显的关联关系，如相似的技术、共同的市场和分销渠道、共同的生产流程、共同采购等，这些相关业务之间的价值活动能够实现有效共享。如宝洁公司。非相关多元化：指企业进入与现有行业和业务完全不同的领域开展经营，即在企业中增加新的产品或事业部，但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业部几乎好不相关，不存在关联关系。如通用公司所涉及的行业多打12种，从飞机发动机到医疗器械，从工业塑料到发电设备，从新闻电视到金融服务，从照明到保险，无所不包，而且这些业务之间几乎完全不相关。,（3）紧缩型战略指企业缩小生产规模，或取消某些产品的生产，减少企业的投入，封存或出卖部分设备的一种战略。一般适用于经济不景气、需求紧缩、资源有限、产品滞销、内部矛盾重重、财务状况恶化以及在原经营领域中处于严重不利竞争地位的情况。整顿战略（以退为进），先暂时从现有的水平往后退，等到条件成熟后再前进；消减战略（抽资战略），减少对某一经营领域的投入，只投入最低限度的经营资源；清理战略（清算战略），就是企业由于无力偿还债务，通过出售或转让企业的全部资源，以偿还债务或停止全部经营业务（只有当其他战略全部失灵时才采用此战略）。,低成本战略cost-leadership差异化战略differentiation目标集中战略focus,图5-1三种一般竞争战略的关系,三、三种常见的竞争战略,(一)低成本战略核心是使企业的产品成本比竞争对手低，即在追求产量规模经济效益基础上降低成本。,低成本的良性循环,1、降低成本的途径低人工成本、低原材料成本规模经济、应用专利技术工艺创新等有限的营销投入、合理的营销选择等以低成本为核心的管理系统、组织文化等,2、实施低成本战略的条件：市场容量大而稳。低成本战略只有在产量上去后才有效果，产量上去的前提条件是市场容量较大，能在低价位上接受如此大的产量。较高的管理水平。所有企业生产的都是标准化产品。价格竞争成为竞争的主要手段。资源供应充足且有高效率的先进生产线进行大量生产。,3、低成本战略的收益增强企业讨价还价能力领先的竞争地位扩大市场占有率确立行业壁垒，形成进入障碍,4、低成本战略的风险低成本战略易被模仿，成本领先地位易被超越。采用低成本战略生产出来的产品价格虽低廉，却不为顾客所欣赏和需要。成本领先战略带来风险的一个典型例子是20世纪20年代的福特汽车公司,(二)差异化战略差异化战略是企业力求在本行业建立区别于其他企业的独特品质，从而得到超过一般报酬水平的战略。饭店、白酒、海尔集团、广东梦之娇服饰、台湾统一7-11便利店,1、实施差异化的途径使用具有独特性能的原材料和其他投入要素开展技术开发活动严格的生产作业活动特别的营销活动,2、差异化战略的益处差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付供应商讨价还价的能力。差异化战略可削弱购买商的讨价还价能力。企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代产品无法在性能上与之竞争。,3、差异化战略的风险实行差异化战略的企业，其生产成本可能很高。购买者变得更加精明起来，他们降低了对产品或服务差异化的要求。随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异产品的优点很可能为竞争对手所模仿，削弱产品的优势。,(三)目标集中战略这一战略又称集中一点或专一化战略。这是指企业集中其全部力量专门生产某种产品；以满足某个市场需要的战略。金利来劲霸男装,1、目标集中战略的三种具体形式产品类型的集中化顾客类型的集中化地理区域的集中化,2、主要益处集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况。战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。,3、存在的风险(1)难以应对顾客偏好或市场需求的变化(2)竞争者打入了企业选定的部分市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略。(3)产品销量可能变少，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略企业的成本优势得以削弱。因此，这种战略便于实现专业化，有利于提高效率、降低成本，但风险较大。,以上三种竞争战略的运用,要因时而异因地而异因企而异,在具体选择时，企业可以考虑下面的几种组合：(1)一个经营单位可以在不同的产品线上采取不同的竞争战略。(2)一个经营单位可以在价值链的不同活动上采取不同的竞争战略。(3)一个经营单位在不同时期可以采取不同的竞争战略。,四、企业经营战略的制订、实施与控制,(一)经营战略的制定1、战略思想的形成过程2、调查过程3、战略决策过程4、战略具体化和完善过程,(二)企业经营战略的实施(1)建立与实施经营战略相适应的企业组织(2)合理配置资源，制定预算和规划(3)调动群体积极性，实现战略计划(4)建立行政支持系统，实现有效的战略控制,(三)企业经营战略的控制,1、以控制时间分类事前控制事中控制事后控制,2、以控制主体分类避免型控制：即采用适当的手段，使不适当的行为没有产生的机会，从而达到不需要控制的目的。开关型控制：事中控制或行与不行控制。其原理是：在战略实施的过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行，类似于开关的开与关。开关控制法一般适用于实施过程标准化的战略实施控制，或某些过程标准化的战略项目实施控制。,3、以控制的切入点分类：财务控制生产控制销售规模控制质量控制成本控制,战略控制过程中应注意的问题：应具有前瞻性采用例外原则，主要处理非标准情况下出现的例外事件应该有伸缩性应考虑组织特性,(四)战略制定方法与战略管理工具,波士顿矩阵法GE矩阵法平衡计分卡,1、波士顿矩阵法,波士顿咨询集团法(波士顿矩阵或BCG矩阵)是由美国大型商业咨询公司波士顿咨询集团(BostonConsultingGroup)在19世纪60年代为一家造纸公司咨询而提出的一种投资组合分析方法，是多元化企业进行战略制定的有效工具。,波士顿矩阵法,战略对策,金牛:从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业务,来获取高额利润。问题:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成“STAR”。瘦狗:出售、清理得到现金,投入“问题”。明星:尽量保持和扩展。,高增长/低竞争地位的“问题”业务特点:这类业务通常处于最差的现金流状态。一方面，所在行业市场增长率极高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，该业务市场份额较低，能够生成的资金较少。策略:进一步分析，判断使其转移到“明星”业务所需要从的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资的问题。,高增长/强竞争地位的“明星”业务特点:这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额,在增长和盈利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。策略:应在短期内优先供给它们所需要的资源，支持他们继续发展。,低增长/强竞争地位的“现金牛”业务特点:这类业务处于成熟的低增长市场中，市场地位有利，盈利率很高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。,低增长/弱竞争地位的“瘦狗”型业务这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润极小，不能成为企业主要资金的来源。如果这类业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已彻底失败，企业应当及时采取措施，清理业务或退出经营领域。,2、GE矩阵,GE公司1981年，45岁的韦尔奇成为GE历史上最年轻的董事长和首席执行官。他大刀阔斧的改革和润物无声的管理方式，使GE这个机构臃肿、反应迟钝的超级公司重新回到世界顶级企业的行列，韦尔奇也因此获得了“全球第一CEO”的美誉。在他的领导下，GE成为赫赫有名的“经理人摇篮”和“商界的西点军校”，全球知名企业的CEO约有1/3来自GE。,GE矩阵是20世纪70年代麦肯锡公司(McKinsyCompany)为通用电气集团(GeneralElectric,GE)多元化战略所做的咨询项目中总结得出的。,GE矩阵,成长渗透,发展性投资,选择维持,选择性收获或投资,选择维持,选择维持,行业吸引力,业务单元的竞争力,选择性投资,细分市场或选择性投资,收获现金,高,中,高,低,中,低,投资/增长,选择/赢利,收获/舍弃,通用电气公司的战略计划方格,3、平衡计分卡BSC（BalancedScorecard）,平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特卡普兰（RobertKaplan）和复兴方案公司总裁戴维诺顿（DavidNorton）在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。,平衡计分卡的发展与应用,1992年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章平衡计分卡业绩衡量与驱动的新方法。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著平衡计分卡：化战略为行动出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国GartnerGroup的调查，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有55用了平衡计分卡系统。,平衡计分卡,平衡计分卡BSC（BalancedScorecard）是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（CriticalSuccessFactors，CSF），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（KeyPerformanceIndicator，KPI），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。,平衡积分卡的要素,财务绩效（finance）内部运营(internaloperationalprocess)学习及创新(studyandinnovation)满足客户需求(satisfiednecessaryofcustomer),关键指标体系,KeyPerformanceIndicator,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,建立并持续内部流程和制度,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率水平,企业战略目标,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高客户盈利,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业形象,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管理水平,提高供应链管理水平,提高职能管理水平,平衡积分卡与战略绩效分解图,平衡计分卡与战略实施,平衡计分卡与公司战略实施示例,平衡计分卡与战略绩效评估,1、建立公司的远景与战略2、建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标3、为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标4、加强企业内部沟通与教育5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的目标价值6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩7、经常采纳员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。,平衡计分卡的实施步骤,五、核心竞争力分析corecompetence/competency,“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。,“企业核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿，能为企业确立和长期保持竞争优势，获取稳定超额利润发挥关键作用的某种特殊能力。,企业技术开发能力企业的战略决策能力企业的核心市场营销能力组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力市场应变能力等,延展性即核心竞争力为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径。Sharp公司的液晶显示技术Motorola公司无线电通讯技术专长佳能公司光学镜片成像技术和微处理技术本田公司的核心专长是发动机的设计和制造,(二)核心竞争力的特征,(2)有用性即核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值。Intel公司的微处理器生产技术美国的普惠公司在航空发动机方面的专长是核心能力索尼公司的核心能力是“迷你化”联邦快递的核心能力是极高的后勤管理,(3)独特性即核心竞争力应不易被竞争对手模仿。苹果公司电脑的产品设计的创新能力宝洁、百事可乐优秀的品牌管理及促销能力丰田的精益生产能力,(4)叠加性即两项或多项核心能力一经叠加，可派生出一种新的核心能力。这就是战略联盟(StrategicAlliances)的主要动因。例如索尼和爱立信公司就将各自的手机事业部合在一起来对抗诺基亚与摩托罗拉。日本东芝的战略伙伴：美国苹果公司、时代华纳公司、摩托罗拉公司、德国西门子公司、韩国三星公司、日本的朝日化学公司等,整合后的核心竞争力树形结构图,1、知识技能的学习与积累2、技术体系的建设和完善3、有效管理机制的建设4、合理设计企业供应链5、信息体系的完善6、核心主业的培育7、价值观念的塑造,(三)如何培育核心竞争力,第五章企业经营决策,一、决策与科学决策二、企业经营决策及其分类三、企业经营科学决策的基本要素四、企业经营科学决策的程序五、企业经营科学决策的基本方法,决策是决策者在占有大量信息和丰富经验的基础上，对未来行动确定目标，并借助一定的手段和方法，对影响决策的诸因素进行分析研究后，从两个以上可行方案中选取一个满意方案的运筹过程。,二、经营决策的分类,决策层次,(一)按决策层次划分：战略决策、管理决策和业务决策,(二)按决策事件发生的频率划分：程序化决策(常规决策)和非程序化决策(非常规决策)(三)按决策分析的方法划分：确定型决策、风险型决策和非确定型决策(四)按决策的时间跨度划分：长期决策与短期决策,(二)决策的原则1、系统原则2、信息原则3、可行性原则4、满意原则,五、科学决策的基本方法,(一)确定型决策方法(二)风险型决策方法(三)不确定型决策方法,确定型决策方法是指决策的自然状态是一种既定的情况，即影响决策的因素、条件和发展前景比较清晰明确，进行最佳方案选择的决策。,(一)确定型决策方法,1、量、本、利分析的原理量、本、利分析又称盈亏平衡分析。它是根据对业务量(产量、销售量、销售额)、成本、利润三者间相互制约关系的综合分析，用来预测利润、控制成本的一种数学分析方法，是企业经营决策中常用的方法。,2、量、本、利分析的基本公式Z=SC=SVF=(Pv)QF式中：Z利润；S销售额；C总成本；F固定成本；V总变动成本；P销售单价；v单位变动成本；Q销售量。,FQo=-P-vFSo=-1-v/P式中：Qo盈亏平衡点销售量；So盈亏平衡点销售额；P-v单位边际贡献；1-v/P边际贡献率。,将上式用图形表示，即为盈亏平衡图，见图6-9。,图5-7盈亏平衡图,3、量、本、利分析的应用,(1)判断企业经营状况。企业经营状况的好坏可以通过经营安全率指标来加以判定。经营安全率(L)的计算公式为：Si-SoQi-QoL=-100%或L=-SiQi上式中的Si-So安全余额，即实际销售额减去盈亏平衡点的销售额。安全余额越大，说明企业的盈利水平越高。,表6-1经营安全率与经营安全状况,例：某公司销空调机，单价为6000元/台，该公司的年度固定成本为100万元，进货单价为5000元/台，预测年度销售量1500台，试分析该公司的经营安全状况。1000000Qo=-=1000(台)6000-50001500-1000L=-=33.3%1500对照表5一1，可知经营状况非常安全。,(2)预测一定销售量下的利润水平,例：某企业销售一种商品，单位变动成本85元，固定成本100000元，销售单价100元。据市场预测，年度销量为8000件，企业可获利润为多少？Z=SC=SVF=(Pv)QFZ=(10085)8000100000Z=20000(元)经过计算，可获利润20000元。,(3)确定企业的目标成本,例：某企业机床每台售价10万元，单位变动成本6万元，固定成本400万元。当目标利润确定为400万元时，目标成本应控制在什么水平？先计算实现目标利润的销售量Z=SC=SVF=(Pv)QF400（106）Qi400Qi800/(10-6)Qi=200(台)目标成本=销售额目标利润=10200400=1600(万元)在保证实现400万元年目标利润的情况下，目标成本应控制在1600万元的水平。,4、多品种生产的量、本、利分析某商业企业同时经营A、B、C三种商品，各种商品的有关资料如表5-2。该企业的年固定成本为6000元，求盈亏平衡点的销售额。,加权平均边际贡献率U=(各种产品单位边际贡献率各产品销售额占总销售额的比重),表6-2单位：元,据表5-2数据计算，盈亏平衡点的销售额为：F6000S0=-=-=15000(元)U40%,1、现有A、B两种产品，A产品的销售量为1000件，销售收入为350万元。盈亏平衡点时的销售量为620件。B产品的销售量为1200件，销售收入为342万元，盈亏平衡点时销售量为700件。请问哪一种产品经营更为安全？,2、某企业的某产品的销售量是7500件，销售每件的价格为100元。单位产品变动费用为80元,固定费用总额为120000元。问：该企业的保本点销售量是多少？此种产品的经营是否安全？,(二)风险型决策方法,风险型决策方法是研究怎样根据决策事件各种自然状态及其概率，作出合理决策的问题。决策方法主要有：决策收益表决策树,1、决策收益表(1)确定决策目标。(2)根据经营环境对企业的影响，预测自然状态，并估计其发生的概率。(3)根据自然状态的情况，充分考虑本企业的实力，拟定可行方案。,(4)根据不同的可行方案在不同自然状态下的资源条件，生产经营状况，运用系统分析方法计算损益值。(5)列出决策收益表。(6)计算各可行方案的期望值。(7)比较各方案的期望值，选择最优可行方案。,例：某企业销售一种新产品，每箱成本80元，销售单价100元，如果商品当天卖不出去，就会因变质而失去其使用价值。目前对这种新产品的市场需求情况不十分了解，但有去年同期类似产品的日销售量资料可供参考，见表5-3，现在要确定一个使企业获利最大的日进货量的决策方案。,表6-3,解：1.决策目标是安排一个使企业利润最大的日进货计划。2.根据去年同期类似商品销售资料的分析，可确定今年品的市场自然状态情况，并计算出各种状态下的概率，绘制决策收益表，见表5-4。,表6-4单位：元,自然状态,可行方案,3根据去年的销售情况，经过分析可以拟定出新商品销售的可行方案。4.计算出各种方案在各种状态下的损益值，见表5一4。,5.计算期望值(EMV)。EMV25=5000.1+5000.3+5000.5+5000.1=500(元)EMV26=4200.1+5200.3+5200.5+5200.1=510(元)EMV27=3400.1+4400.3+5400.5+5400.1=490(元)EMV28=2600.1+3600.3+4600.5+5600.1=420(元)6.进行最优决策。选择期望值最大的(510元)所对应的计划方案，即每天进货26箱为最优。,林业企业多种经营公司销售一种新产品，每箱进价100元，销售价120元，如果该产品销售不出去，第二天就会变质，每箱就损失100元。由于是新产品，该公司对市场不太了解，只能依据上年度类似产品销售情况估计销售概率。上年度类似产品销售情况如表所示。请据此确定该新产品能使公司获利的最大进货量。,习题,上年度类似产品销售情况,2、决策树,(1)决策树的结构,图6-8决策树,（2）决策步骤绘制决策树计算期望值修枝决策,例：某企业对产品更新换代做出决策。现拟定三个可行方案：第一方案，上新产品A，需追加投资500万元，经营期5年。若产品销路好，每年可获利润500万元；若销路不好，每年将亏损30万元。据预测，销路好的概率为0.7；销路不好的概率为0.30。,第二方案，上新产品B，需追加投资300万元。经营期5年。若产品销路好，每年可获利120万元。若销路不好，每年获利20万元。据预测，销路好或不好的概率分别是0.8和0.2。第三方案，继续维持老产品生产。若销路好，今后五年内仍可维持现状，每年获利60万元；若销路差，每年获利20万元。据预测，销路好或差的概率分别为0.9和0.1。试用决策树选出最优方案。,解：该问题绘制的决策树如下：结点：EMV=5000.7+(-30)0.35=1705(万元)结点：EMV=(1200.8+200.2)5=500(万元)结点：EMV=(600.9+200.1)5=280(万元)1705-500=1205(万元)500-300=200(万元)280-0=280(万元)以上三个方案中，第一个方案的期望值最大，应选上新产品A为最优方案。,某汽车站据调查认为,未来五年内旅客运输量增长趋势是：很高概率为0.3；较高概率为0.5；略高的概率为0.2。不论出现哪种情况，现有车站都不能适应。经分析有两种方案可供选择，一是改建现有车站，需投资100万元；二是扩建现有车站，需投资40万元。预计三种自然状态下每年增收的利润额资料如表所示。,习题,(三)不确定型决策方法,某些待决策的事项存在着几种可能出现的状态，但没有充分的资料来确定每一种自然状态发生的概率，对这类问题所进行的决策称为不确定型决策。,1、悲观原则这种方法也称最小最大值收益法，即先找出各方案中的最小收益值，然后从最小收益值中选择最大收益值的方案为最优方案。,例：某企业拟上一种新产品，由于缺乏资料，企业对这种产品的市场需求量只能大致估计为四种情况：较高、一般、较低和很低。对这四种自然状态下发生的概率无法预测。上此新产品企业考虑有四个可行方案。各方案的损益情况如表6-1。,状态,先在每个方案中选出一个最小收益值，分别是(-200，-100，0，50)，然后从各方案的最小收益值中找出一个最大值，(50)，其对应的方案D即为最佳方案。,表6-1,2、乐观原则,这种方法与悲观原则正好相反，也称为最大值收益法。选择过程是，首先从每个方案中选择一个最大收益值，然后从这些最大收益值中选择一个最大值，这个最大值所对应的方案就为最优方案。,仍以表6-1所列数据为例。各方案的最大收益值分别是(800，600，400，300)，其中最大值为800，其所对应的A方案是最佳方案。参见图6-2。这种方法期待今后出现的情况是最有利的，往往过分乐观，容易引起冒进，或出现极不合理的现象。,表6-2,状态,损益值,方案,3、折衷原则,这种方法是，首先考虑每一方案的最大收益和最小收益值，然后应用一个系数对最大收益值和最小收益值进行折衷调整，算出它们的调整收益值，最后以调整收益值EMV最大的方案作为最优方案。E