企业集团全面预算管理讲座提纲.ppt

1,贡华章2009.11.18,企业集团全面预算管理,2,课程目录,一、全面预算管理的基础知识二、中石油全面预算管理实践三、小结、思考与讨论,3,一、全面预算管理的基础知识,4,全面预算管理的基础知识,预算与预算管理预算管理的起源与发展预算管理的相关理论预算管理的地位和职能全面预算管理的主要内容,5,全面预算管理的基础知识,预算在辞海中的定义为：（1）经法定程序批准的政府、机关、团体和事业公司在一定期间的收支预计，如国家预算、中央预算、地方预算、单位预算等；（2）各种支出或费用的预计，如经费预算、企业管理费预算、工程预算等对企业而言，预算是指将预定期间内企业及各部门的具体计划用货币或数量表示出来，以此作为企业预定期间内的目标，用以调整各业务部门活动。企业预算管理本质上就是从企业的整体出发，通过科学预测，以货币或数量的形式明确预定期间内的经营成果、财务状况及实现手段，从而对企业及各业务部门的经济活动进行调整与控制，满足企业管理需求的重要工具。,预算和预算管理,6,全面预算管理的基础知识,预算与预算管理预算管理的起源与发展预算管理的相关理论预算管理的地位和职能全面预算管理的主要内容,7,全面预算管理的基础知识,预算的起源,起源于英国政府，目的是控制王室支出，后引申到控制政府支出。20世纪初，预算制度由英国传到美国后，特别是1921年美国颁布的预算与会计法案，进一步扩大了预算控制的思想，预算管理被引入企业管理。1922年以后，大量的美国公司开始实行预算控制。预算管理已经成为西方企业管理的基本工具。国际大型石油公司也普遍采用了预算管理。,8,全面预算管理的基础知识,预算管理的发展,20世纪40年代以后，企业预算管理受西方各种新的管理思想的启发，内容日益丰富，体系日渐完善。内容由过去的以实物和资金为主扩展到包括人力、信息在内的整个组织资源；性质由过去的完全被动变为较为主动；功能由过去的单一的规划功能拓展到控制、协调、激励、评价等功能。设立专门的预算管理机构，以杜邦公司1924年成立预算执行委员会为典型。广泛吸收管理学理论，尤其是将组织行为学引入之后形成参与性的组织管理。编制方法的不断创新，特别是弹性预算和零基预算的提出和推广。,9,全面预算管理的基础知识,预算管理的成熟,20世纪80年代中后期以来，受IT技术迅猛发展的影响，预算管理特别是企业集团的预算管理进入了成熟阶段。企业经营信息的获取和分析更加准确可靠，信息传递成本大大降低，传统预算中的上下级企业间的“讨价还价”问题得到大幅改善预算管理真正开始与企业发展战略相结合，形成了多维度的预算管理与考核指标体系，如以美国卡普兰为代表的“平衡积分卡”模式预算管理与业务流程、预算管理与日常计划紧密结合，产生了作业基础预算(ABB)此外，其他广为流行的预算管理实践还包括：持续改进预算、战略预算和价值预算另一种更为激进的观点认为传统的预算管理已经不具有相关性，这就是著名的“超越预算思想”,10,预算管理理论产生于实践又指导着实践，不同时代对“公司”这一经济动物有着不同的定位和要求，从而产生不同的战略与实施路径，考核标准也就不同,全面预算管理的基础知识,预算管理实践路线图,11,全面预算管理的基础知识,预算与预算管理预算管理的起源与发展预算管理的相关理论预算管理的地位和职能全面预算管理的主要内容,12,全面预算管理的基础知识,系统论、控制论和信息论（老三论）世界上任何事物都是由具有特定功能的若干要素以特定结构或关系组织起来按照特定目标运行的系统预算管理是一个由若干阶段组成、可运行、可操作的管理控制系统委托代理理论现代企业中所有权和经营权的分离，委托代理关系所导致的信息传递不充分和信息不对称，产生了逆向选择和道德风险问题预算管理是计划、协调、控制、激励、评价等功能的综合体，通过约定投入、约定效果及约定利益，使得行动主体的行动计划量化，从而规范各个利益主体的行为，降低逆向选择和道德风险带来的负面作用,预算管理的相关理论,13,全面预算管理的基础知识,激励理论激励理论的核心内容是通过满足组织内成员的需求，并将这种需求与组织目标相联系，使组织成员处于驱动，他们在这种状态的驱使下所付出的努力不仅满足个人需求，同时也通过达成一定的工作绩效来实现组织目标。预算管理中的参与性预算与激励理论息息相关。参与性预算通过组织员工参与预算的编制，自主安排预算的执行和预算的控制，使得员工主动地接受工作，从而消除对工作的消极或抵触情绪。预算管理还能够通过对预算执行结果的考核，对员工的绩效做出正确评价，通过将绩效评价结果与奖惩资源相挂钩，激励员工的积极性。其他理论预算的心理学研究主要关注个人的精神状态如何受到激励的影响，并影响他们的行为（沟通、努力、博弈）和业绩预算的社会学视角表达了结合个人目标、行为与组织目标的压力，以及在预算过程中个人在形成组织目标方面的角色,预算管理的相关理论,14,全面预算管理的基础知识,预算与预算管理预算管理的起源与发展预算管理的相关理论预算管理的地位和职能全面预算管理的主要内容,15,全面预算管理的基础知识,预算管理的地位,预算管理是战略管理工具。预算管理体现了企业对资源的配置方式，而资源配置则是企业战略管理的重要工具预算目标是企业战略目标的具体体现，没有战略意识的预算不可能增强企业的竞争优势，因此，预算管理具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。预算管理随着企业战略重点的变化而变化。不同类型的企业和统一企业不同时期的战略重点不同，由此决定了企业发展思路和方针的差异，因而决定了预算管理目标也随着变化。预算管理将企业战略和经营理财活动联系起来，使企业的战略意图得以实现，长短期目标得以衔接。预算管理是企业战略目标实现的强有力保证，主要体现在其五大职能上，即规划职能、协调职能、控制职能、业绩考核职能、效率职能,16,全面预算管理的基础知识,战略与全面预算关系流程图,17,全面预算管理的基础知识,预算管理职能,落实企业战略目标合理配置企业资源协调控制各部门经济活动考评各部门业绩完善企业管理机制提高经营运作效率,企业战略,企业理财环境分析,企业资源条件,长期目标,短期目标,预算编制,预算执行与控制,反馈,财务战略与政策,预算考核评价,18,全面预算管理的基础知识,预算与预算管理预算管理的起源与发展预算管理的相关理论预算管理的地位和职能全面预算管理的主要内容,19,全面预算管理的基础知识,全面预算管理的主要内容,全面预算管理是指把企业的全部业务、全部资金与投资、全部财务会计信息、全部人力资源都纳入到预算体系中，形成一整套关于管理、控制、协调、监督、考核与激励机制。主要特点是：全方位全过程全员参与以财务预算为核心,20,二、中石油全面预算管理实践,21,中石油全面预算管理实践,中国石油预算管理的简要历程预算管理的引入与发展全面预算管理的主要内容,22,中国石油预算管理的简要历程,90年代初中国石油亟待解决的重点问题支出失控，投资效益低下，成本上升过快预算管理改革阶段和进度1994年提出要建立预算管理制度1995年开始在部分企业试行，1996年在全行业推行预算管理(一切收支进预算笼子，一切投资进计划盘子)1998年石油石化行业重组和集团公司成立后，预算管理强化了成本管理2000年中国石油重组上市后正式实行全面预算管理全面预算管理的主要特点是：全方位、全过程和全员参与的全面预算管理体制以“集团公司-所属企业”和“股份总部专业公司地区公司”为特征的分层、分级的预算管理体系架构以目标利润为预算中心指标,预算管理的目标、阶段和任务,23,中石油全面预算管理实践,中国石油预算管理的简要历程预算管理的引入与发展全面预算管理的主要内容,24,预算管理的引入与发展,背景在计划经济时期，行政命令配置资源，企业尤其是国有企业没有自主经营权利，企业的生产、销售等全部被纳入财政预算，由国家统一调配，因此也就谈不上企业预算管理。企业的经营目标，就是要完成上级下达的生产任务。所谓的预算，也只能是在政府预算体系下的财务计划。在短缺经济条件下发展石油工业的1970年代，石油企业之间的“五对口”（即生产任务、基建任务、器材、设备和资金的“对口”）管理方式和生产建设任务的平衡与落实，还是起到了计划经济时代预算管理雏形作用。1988年石油工业部撤销，石油天然气总公司成立，财务计划尤其是资金收支平衡计划的全面实施，为合理组织石油工业生产、合理安排国家资金、解决资金渠道、实行财务监督、降低成本费用起到了重要作用,预算管理的引入,25,预算管理的引入与发展,预算管理的引入,背景“八五”期间，国家确定的石油工业（总公司）的承包责任制主要内容是“四包”、“两定”：包石油地质储量；包天然气地质储量；包原油产量；包天然气产量定石油工业建设总工作量（投资）；定原油生产亏损总额但是石油企业自身资金严重不足，完成承包任务依然艰巨：东部油田产量衰减，西部勘探急需投资国家投资大幅减少，增储上产全靠自筹债务负担急剧上升，融资渠道异常狭窄价格倒挂情况严重，控亏任务十分艰巨1994年开始，总公司开始推行财务管理制度改革，首要内容是资金集中管理和预算管理,26,预算管理的引入与发展,预算管理的引入,预算管理以经营政策为纲领，从资金预算开始推广为完成国家“八五”计划，总公司对石油企业实行的经营政策是“两定两自一挂钩”：定油气配置量；定上交利润与储量使用费石油生产经营自负盈亏、建设资金自求平衡工资总额与企业增加值和实现利润挂钩经营政策是预算制度的总纲领，资金预算总的原则是“量入为出，收支平衡”中原油田开始实行资金集中和预算管理试点总公司在总结试点经验基础上，1995年开始在全系统推行,27,预算管理的引入与发展,背景经营状况面临严峻挑战资金紧张，外部筹资空前困难；中原油田后备石油储量严重不足，从而销售收入大幅下滑；经过十多年的开采，油田进入高含水采油期，油田维护成本急剧上升；中原油田主要靠贷款建成，汇率变化使外债总额翻了两番，1995年将进入长达十年的偿债高峰期，每年偿债额在15亿元以上，相当于原油销售收入的20-30%按照设计石油年产量的要求，“会战”之后，大批职工滞留油田，由于实际石油年产量仅为设计的一半，使得4万多职工面临着下岗待业。,中原油田预算管理试点,28,预算管理的引入与发展,背景与其他国有企业同样，90年代初期中原油田面临着很多管理问题在单位或个人利益的驱动下，很多二级单位利用各种机会特别是结算环节，拖欠油田管理局和其他二级单位的资金，抢占财务资源，并利用本单位的资金从事有损整体利益甚至非法的活动；有些配套改革没有跟上，特别是银行结算账户仍然分散在各二级单位，其数量多达1261个，这不仅增加资金占用，而且成为二级单位违法、违纪或违规操作的工具。,中原油田预算管理试点,29,预算管理的引入与发展,中原油田资金预算管理试点,资金预算的目标投资不增，成本不升资金预算体制形成总公司总部和油田企业两级预算管理体制预算编制原则自收自支，总量平衡自负盈亏自借自还各项收支由财务部门集中管理,30,预算管理的引入与发展,中原油田资金预算管理的主要特点,管理手段为管理目的服务。在企业资金短缺时期，预算管理以资金预算为中心，通过控制支出，降低成本无序上升，保障收支平衡，挖掘内部潜力，取得了历史的阶段性作用。由于此时的预算管理以产量和资金平衡为主，带有计划经济的痕迹。预算控制指标较少，指标的系统性、完整性仍不完善。预算管理由资金预算推广到成本预算，投资预算，初步解决了财务与计划“两张皮”现象，提高了石油企业的成本、利润和效益意识，为企业改革从“生产经营责任制”向“资产经营责任制”的转变奠定了基础。,31,预算管理的引入与发展,总公司对中原油田预算管理经验总结，出台了石油企业预算管理暂行办法，并在系统内推行。1996年，总公司在中原油田召开现场工作会议，在此次会议上总公司领导提出“一切收支进预算笼子，一切投资进计划盘子”的要求，从而使总公司预算管理覆盖面与内容得到了进一步扩展与深化，为全面预算管理的引入和实施奠定了基础。,预算管理的推进,32,预算管理的引入与发展,全面预算管理的提出,“九五”期间，石油工业的加速发展和资金供求矛盾要求总公司强化资金预算管理，不仅要将主业资金全部纳入预算，而且多种经营和对外投资的资金也都要纳入预算管理，“所有收支要进预算笼子，所有投资要进计划盘子”。经营政策：1996年开始推行资产经营责任制。预算内容：总公司与石油企业签署“资产经营责任书”，考核指标包括四部分：国有资产保值增值率；内部上交率；油气商品配置率；储采平衡率等，指标一定四年不变。预算编制要求：根据“责任书”确定的资产保值增值率和净资产利润率，确定企业的目标利润，再根据目标利润确定目标成本，编制收支预算。,33,预算管理的引入与发展,全面预算管理的提出,1998年，集团公司成立。面对复杂而恶劣的国际国内形势，集团公司提出当年为“成本管理年”，预算成为企业管理活动的核心，预算管理机制逐步完善。1999年，集团公司重组改制，企业发展战略逐渐清晰，预算管理由资金预算、成本预算向全面预算过渡，并逐渐与企业发展战略相结合。全面预算管理成为中国石油重组改制并上市以后的最重要的财务管理手段之一，提高了财务集中管理的效果。中国石油的全面预算管理满足了集团公司的法人治理结构和经营管理体制的要求，形成了自己的特色。,34,中石油全面预算管理实践,中国石油预算管理的简要历程预算管理的引入与发展全面预算管理的主要内容,35,中国石油全面预算管理主要内容,明确预算目标和预算导向制定内部经营政策建立差别化预算考核机制设定预算指标体系（KPI）规范预算编制、执行和过程控制完善预算考核与奖惩兑现,中国石油全面预算实践，是对原有财务管理体制的重大改革，可以概括为以下六方面内容：,36,1.明确预算目标和预算导向,中国石油全面预算管理的目标，是实现“全方位、全过程和全员参与”的预算管理体系，提高公司投资管理效率，实现集团战略目标集团公司根据下属企业不同的职能定位、法人结构，采取不同特点的预算导向，确定了不同的预算目标,全面预算管理的目标和导向,37,1.明确预算目标和预算导向,设立专职的集团公司预算管理办公室，制定预算管理相关制度和政策并报集团公司预算委员会批准实施集团公司预算委员会由集团公司一把手负责，其他主要领导为委员会成员,全面预算管理的组织机构保障,38,1.明确预算目标和预算导向,从价值管理出发，明确利润预算为预算管理控制的核心,明确以利润预算为核心的管理控制体系,39,中国石油全面预算管理主要内容,明确预算目标和预算导向制定内部经营政策建立差别化预算考核机制设定预算指标体系（KPI）规范预算编制、执行和过程控制完善预算考核与奖惩兑现,中国石油全面预算实践，是对原有财务管理体制的重大改革，可以概括为以下六方面内容：,40,2.制定内部经营政策,集团公司根据企业资产质量状况的差异实行不同的预算政策对股份公司以国际油公司为标杆，确定利润目标和股利分配目标对未上市企业按照发展环境和实际情况，采用阶段性预算政策,差别化预算管理政策,41,2.制定内部经营政策,未上市企业内部经营政策1,42,2.制定内部经营政策,未上市企业内部经营政策2,43,2.制定内部经营政策,未上市企业内部经营政策3,44,中国石油全面预算管理主要内容,明确预算目标和预算导向制定内部经营政策建立差别化预算考核机制设定预算指标体系（KPI）规范预算编制、执行和过程控制完善预算考核与奖惩兑现,中国石油全面预算实践，是对原有财务管理体制的重大改革，可以概括为以下六方面内容：,45,3.建立差别化预算考核机制,建立并执行差别化预算考核机制,集团公司针对不同类型的所属公司，确定不同的预算考核利润指标,46,3.建立差别化预算考核机制,股份公司的预算利润指标确定以投资者期望回报率作为预算利润指标确定的基石在满足公司战略前提下参考业务计划、行业平均资本报酬率和油价波动影响确保实现稳定的年度分红,建立并执行差别化预算考核机制,47,股份公司也设立了专项激励机制,建立专项激励机制是为了鼓励各单位增收节支，提高公司整体效益,股份公司专项激励机制,48,股份公司也设立了专项激励机制,建立专项激励机制是为了鼓励各单位增收节支，提高公司整体效益,股份公司专项激励机制,49,3.建立差别化预算考核机制,国内工程技术服务公司的预算利润指标确定以上年预算利润为基础以净资产收益率为基础，参照国内外相关行业平均值考虑预算年度内增收减支增效因素（投资增效、减员增效、其他增效）以环比法确定根据实际资金到位情况调整增效指标,建立并执行差别化预算考核机制,50,3.建立差别化预算考核机制,国外工程技术服务公司的预算利润指标确定以上年预算利润为基础参照国际工程技术服务公司的平均净资产收益率以环比法确定,建立并执行差别化预算考核机制,51,3.建立差别化预算考核机制,海外油公司的预算利润指标确定以上年净资产收益率为基础参照股份公司勘探生产板块的净资产收益率考虑石油价格的波动对利润的影响,建立并执行差别化预算考核机制,52,3.建立差别化预算考核机制,其他参控股公司的预算利润指标确定充分考虑行业特点与企业发展状况参考国内不同行业的净资产收益率确定公司净资产收益率指标和预算利润指标,建立并执行差别化预算考核机制,53,中国石油全面预算管理主要内容,明确预算目标和预算导向制定内部经营政策建立差别化预算考核机制设定预算指标体系（KPI）规范预算编制、执行和过程控制完善预算考核与奖惩兑现,中国石油全面预算实践，是对原有财务管理体制的重大改革，可以概括为以下六方面内容：,54,4.设定预算管理指标体系（KPI）,股份公司成立后设立了与国际接轨的关键业绩指标体系（KPI）股份公司的关键业绩指标（KPI）分三大类，其中效益类指标权重最大，控制类指标作为重要参考指标，如果完不成要扣分,设定预算指标体系,55,4.设定预算管理指标体系（KPI）,由财务部门测算各层次财务业绩指标,财务业绩指标,56,4.设定预算管理指标体系（KPI）,勘探与生产分公司,KPI指标,57,4.设定预算管理指标体系（KPI）,勘探与生产分公司,指标确定,58,4.设定预算管理指标体系（KPI）,炼油与销售分公司,KPI指标,59,4.设定预算管理指标体系（KPI）,化工与销售分公司,KPI指标,60,4.设定预算管理指标体系（KPI）,天然气与管道分公司,KPI指标,61,4.设定预算管理指标体系（KPI）,考核指标权重划分,KPI指标业绩考核,62,4.设定预算管理指标体系（KPI）,地区公司指标,KPI指标业绩考核,63,中国石油全面预算管理主要内容,明确预算目标和预算导向制定内部经营政策建立差别化预算考核机制设定预算指标体系（KPI）规范预算编制、执行和过程控制完善预算考核与奖惩兑现,中国石油全面预算实践，是对原有财务管理体制的重大改革，可以概括为以下六方面内容：,64,5.规范预算编制、执行与过程控制,集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程预算执行流程与政策预算过程控制,规范预算编制、执行和过程控制包括三大措施要点：,65,集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程,预算编制原则,目标性原则预算编制以企业战略目标为指导，以完成预算期经营业绩指标为出发点预算编制要全面分析本企业的有利不利因素，综合考虑市场情况，制订和落实完成经营目标的策略和措施可行性原则预算必须具有可行性。既要充分估计目标实现的可能性，又要预见预算执行过程中可能出现的问题，避免预算指标定得过低或过高，造成预算符合率不高全面性原则预算编制要做到全面、系统、完整，以保证整个企业的各项经营活动都能按照预算、围绕预算目标顺利进行。同时要注意各项预算项目间的协调平衡、相互衔接，以保证整个预算的综合平衡重要性原则预算期内预计发生的对外投资、对外借款、对外担保以及股票、期货、期权、外汇交易等风险业务，必须严格执行集团公司有关规定，并详细列报,66,集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程,预算编制出发点,预算编制从市场出发，按业务流程进行,67,集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程,预算主要内容,预算内容包括总预算和分预算两部分。总预算包括利润预算、现金流量预算和资产负债预算；分预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和专项预算。预算不仅包括财务指标，还包括非财务指标（生产经营计划）。,68,集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程,两下一上，上下结合,预算编制流程,69,集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程,股份公司预算编制原则,70,集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程,股份公司预算编制流程,71,集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程,股份公司预算编制进度,72,集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程,生产经营参数：规划计划部,股份公司预算编制流程,73,5.规范预算编制、执行与过程控制,集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程预算执行机构与流程预算过程控制,规范预算编制、执行和过程控制包括三大措施要点：,74,预算执行机构与流程,设立由集团高层主要领导和职能部门高层管理人员组成的预算管理委员会，并保证预算管理委员会在预算的编制、执行和控制各个环节发挥主导作用，是中国石油集团预算控制与执行管理的重要特点中国石油集团最高层次的预算监控主体是集团预算委员会，预算委员会不仅负责年初预算的下达，而且参与预算的跟踪监控、差异分析和授权调整等过程，发挥重要的过程监控职责第二层次的预算监控主体是各成员单位的预算管理委员会，负责本单位的预算执行过程的监控；第三层次则是各预算执行单位。,预算执行与控制机构,75,预算指标下达与执行,集团公司针对不同类型的所属公司，采用不同的预算指标下达方式预算指标一经确定，各预算主体必须严格执行,预算执行机构与流程,76,业绩合同是中国石油股份公司高级管理人员与总裁、董事会之间的内部合同，是中国石油股份公司授权人作为发约人，高级管理人员作为受约人，双方以契约的形式，对考核应完成的工作业绩所订立的书面协议业绩合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任业绩合同的设计原则包括：以价值为驱动、业绩透明性、系统化、创造足够激励和可行性强,股份公司的业绩合同,预算执行机构与流程,77,股份公司的业绩合同,董事会,股份公司总裁高级领导,专业公司/板块勘探与生产总经理炼油与销售总经理化工与销售总经理天然气与管道总经理,职能部门（举例）人事部总经理财务部总经理规划计划部总经理等等,地区公司（举例）油田经理天然气地区公司经理炼厂经理石化厂经理省销售公司经理,业绩合同,业绩合同,业绩合同,预算执行机构与流程,78,为保证业绩指标的实现，各发约人定期了解受约人指标的完成情况，组织搞好针对性经济活动分析，进行相应的业绩指导与帮助受约人掌握分管业务的经营动态，跟踪业绩指标的完成情况，并定期向发约人汇报总部有关职能部门定期收集、分析考核指标的完成情况，及时与预算目标进行对比，提出帮助和改进业绩的措施专业公司建立了业绩管理制度，并及时向股份公司有关部门报告月度完成指标情况地区公司每月进行业绩指标进度情况分析，并及时向专业公司报告月度指标完成情况,预算执行与分析,预算执行机构与流程,79,预算执行与差异调整流程,预算执行与调整,预算执行机构与流程,80,5.规范预算编制、执行与过程控制,集团公司总体预算编制和股份公司预算编制过程预算执行机构与流程预算过程控制,规范预算编制、执行和过程控制包括三大措施要点：,81,预算控制,控制制度各级企业均应建立和完善各项管理措施和办法，并认真贯彻执行控制要点收入控制成本费用控制资金控制风险控制（内控）对预算执行控制，加强日常监督检查建立预算报告审核制度,预算过程控制,82,预算过程控制体系,预算考评,预算分析,预算调整,预算执行,预算核准,预算编制,预算控制体系,事前控制,事中控制,事后控制,预算过程控制,83,股份公司的事前控制董事会审定批准股份公司的年度预算方案股份公司总部作为投资中心，负责编制公司生产经营计划、资本性支出预算、损益预算、现金流量预算、债务预算，提出框架预算目标，提交预算委员会审定，并审定各专业板块的预算目标专业公司结合五年业务发展计划及预算年度目标，具体组织制定行业规划，配合规划计划部对地区公司提出的项目建议进行排队优选，编制利润目标预算，并分解下达经营业绩期望目标，汇总并组织各地区公司编制预算；地区公司作为成本中心和内部利润中心，负责完成专业公司下达的利润目标和成本控制目标，编制收入预算、成本支出预算、资本支出建议预算这一“两上两下、上下结合”模式确定各项预算指标以提高预算科学性和准确性的过程，即“事前控制”。,预算过程事前控制,预算过程控制,84,股份公司的事中控制股份公司对地区公司资金收支实行严格的计划管理，只有纳入了资金计划的成本费用经过审核后拨付资金。股份公司要求专业公司实行年度预算报告制度，并进行差异分析。股份公司、专业公司、地区公司均实行月度预算执行情况分析。地区公司对所属单位实行季度和月度分析考核相结合的方式。地区公司在每一预算年度终了，依据经过审计的年度财务决算编制预算执行情况报告，对预决算偏差超过10的重大项目，着重分析差异产生的原因，提出修正措施，向本级预算委员会报告，并上报专业公司。专业公司汇总地区公司情况上报股份公司，股份公司预算委员会办公室汇总编制股份公司预算执行报告，经预算委员会审核后报送董事会。对预算执行结果的考评包含检查、审计、差异分析、考核等，其考评结果是编制未来年度预算的重要参考资料。,预算过程控制,预算过程事中控制,85,基本原则经集团公司预算管理委员会审定批准的预算，具有严格的约束力，一般不作调整调整原则在预算执行过程中，如遇到重大事项变化需要预算调整时，应逐级上报，经集团公司预算委员会审批后方能调整预算调整方案必须满足集团公司相关规定预算调整方案必须经过科学、定量的分析预算调整方案必须在特定期限前上报,预算过程事后控制,预算过程控制,86,中国石油全面预算管理主要内容,明确预算目标和预算导向制定内部经营政策建立差别化预算考核机制设定预算指标体系（KPI）规范预算编制、执行和过程控制完善预算考核与奖惩兑现,中国石油全面预算实践，是对原有财务管理体制的重大改革，可以概括为以下六方面内容：,87,6.完善预算考核与奖惩兑现,一是明确预算考核的基本原则二是确定合理的预算考核程序三是执行不同的预算考核模式四是分为考核企业和考核领导班子两个层次五是严格量化指标并据以兑现,完善预算考核与奖惩兑现包括以下内容：,88,（1）明确预算考核的基本原则,效益优先原则确保国有资产保值增值，实现企业效益最大化和可持续发展分类考核原则根据单位特点，建立按企业、事业和机关职能部门分类管理的目标责任制客观公正原则力争考核指标设置科学规范，考核方法操作易行，考核结果公正透明管理与考核相一致原则按管理权限进行考核，谁管理、谁考核考核与奖惩相统一原则把考核结果作为兑现薪酬、奖惩及任用的依据，使激励与约束相配套，实现责、权、利的统一,预算考核基本原则,89,（2）确定合理的预算考核程序,考核程序自评上报：单位按规定要求向各单项考核部门上报考核资料。考评审议：单项考核部门考核；考核办公室汇总分析；考核委员会审定控制调整：先兑现、后审计、再调整。结合审计报告，报考核委员会审定调整,对股份公司的考核由董事会组织对直属未上市企业的考核由预算考核委员会组织考核组织,预算考核评价程序,90,（3）执行不同的预算考核模式,股份公司按照总部-专业公司-地区公司的层次进行预算及考核股份公司按照董事会审定和批准的年度预算目标进行业绩考核董事会考核公司总部，总部考核各专业公司，专业公司考核地区分公司,股份公司采用分层次预算考核模式,91,（3）执行不同的预算考核模式,对直属未上市企业的考核模式对未上市企业领导班子考核实行综合业绩“千分制”考核，效益指标与管理指标相结合以效益指标为主，与劳动贡献指标、管理指标相结合配套考核。效益指标为利润总额（亏损企业为控亏额）。劳动贡献指标包括营业收入、增加值。管理指标包括安全生产和环保、劳动力总量控制、控制性管理。,未上市企业采用综合指标考核模式,92,（3）执行不同的预算考核模式,对矿区服务的预算考核2007年，中国石油集团全面推行矿区服务系统改革，要求按照坚持管理体制统一、核算办法统一、管理范围统一和工作要求统一的原则，实现生产经营业务与矿区服务业务分开运行、分开核算、分开考核。,职能不同预算考核模式也不同,未上市企业,矿区服务,定位：不以盈利为目的，是生产经营业务的保障和服务性业务。,考核指标：保障企业生产；服务职工生活；维护矿区稳定；创造就业机会；建设宜居环境。,93,（4）分为考核企业与考核领导班子两个层次,对直属未上市企业实行“对企业整体”和“对领导班子”两个层次考核,直属未上市企业的两层次考核,94,（4）分为考核企业与考核领导班子两个层次,领导班子包括直属企业、事业单位和总部机关领导人业绩考核分为年度考核和任期考核。年度考核主要考核经济效益状况，任期考核主要考核企业的盈利和发展能力。指标构成包括经营评价、管理控制、履职测评三大类。,对企业领导班子的考核,95,企业领导班子经营成果评价指标,根据企业领导人所在单位特点和岗位职责要求，指标也不相同企业单位、事业单位、总部机关的经营评价指标分类确定。各项指标均按百分制单项考核，单项计分；得分乘以该指标权数（由集团公司确定），即实际考核得分。三类岗位的否决指标分别是利润总额目标完成率、经费自给率和利润目标完成率。,经营成果评价考核,96,企业领导班子管理控制指标,管理控制指标主要针对企业单位和事业单位领导人的业绩考核企业单位、事业单位、总部机关的经营评价指标分类确定。各项指标均按百分制单项考核，单项计分；得分乘以该指标权数，即实际考核得分。否决指标是质量安全环保指标和廉政建设指标。,管理控制考核,97,企业领导班子履职测评指标,履职测评指标是对不同岗位领导履职能力的评判履职测评分为以下六种评价指标。各项指标均按百分制单项考核，单项计分；得分乘以该指标权数，即实际考核得分。对企业领导人员的个人评价分为优秀、称职、基本不称职、不称职四个档次。否决指标是职工民主测评称职率。,履职能力考核,98,（5）严格量化指标并据以兑现,利润指标为200200分；安全生产和环保指标为200200分；劳动力总量控制指标为100100分；控制性管理指标500分。综合业绩满分1000分对企业的考核奖惩分两步进行：每年九月份进行预考核、预兑现；次年一月份进行年度考核、兑现。企业党政领导班子综合业绩考核奖惩，基本分为600分，不足600分的不能得奖企业党政正职应得奖金集团公司计奖基数1.5（综合业绩考核得分600）/100；企业党政副职应得奖金集团公司计奖基数（综合业绩考核得分600）/100。,未上市企业采用综合1000分制,99,（5）严格量化指标并据以兑现,贡献分计算总贡献奖励分掌握在100130分，基数奖励系数掌握在1