大客户管理手册模型.ppt

,大客户管理手册模型北京中研博峰咨询有限公司2003.7,模型背景介绍模型使用流程模型主要内容,目录,模型背景介绍,研发项目名称：上海广电集团公司大客户部管理手册（2003年5-6月）应用范围：1，可直接应用于工业品或耐用消费品企业的大客户部管理2，可参考应用于各种解决方案提供商的大客户部管理研发价值：1，是企业推进变革实施的有效工具2，可以帮助企业进行变革理念的宣传贯彻及理解、认同，避免变革阻力3，帮助企业明确人员的职责，为管理层和实施层人员的日常运作提供指导4，帮助管理层管理技能提高，实施层业务技能提升，缩小组织转型和人员能力之间的差距,模型使用流程,2003年中研博峰ICS整合咨询研讨会运营手册设计,成功经验确定,成功案例分析案例与公司发展适应性分析,现状分析,发展战略确定内部运作环境分析变革方案分析人力资源诊断,使命与职责组织架构和管理模式部门职能和岗位职责管理流程管理制度,手册推进,人员培训试点评估优化,管理手册,优化方案,变革的路径选择变革方案的确定,手册目录,管理模式及组织架构,部门职能、关键岗位责任及主要业绩评估指标,工作流程,理念及使命,管理制度,附件,大客户销售体系是XXX公司中直接面对大客户，并为之提供全面的应用服务的销售组织体系,理念,使命,手册目录,管理模式及组织架构,部门职能、关键岗位责任及主要业绩评估指标,工作流程,理念及使命,管理制度,附件,XXX公司整体组织架构及大客户销售部主管部门所在位置,主导,配合，监督控制,总部,大区,销售公司总经理,副总经理-业务管理,副总经理-商务管理,销售部,市场部,服务管理部,物流部,人力资源,财务部,商务部,行政部,销售部,市场部,服务中心,物流部,人力资源,财务部,销售大区经理,商务审计部,行政部,分公司,销售部,仓库管理,财务部,分公司经理,行政部,服务中心,大客户销售体系组织架构：采用垂直管理，集中控制的管理模式,配合，监督控制,大客户销售职能的实现,管理模式：销售公司总部在销售部下设立管理机构，采用垂直管理的方式负责进行大客户销售体系的管理与协调大客户销售代表为总部派出人员，业务上向大客户销售主管汇报，行政归总部相关部门管理各大区/分公司的经理配合总部对大客户销售代表进行日常的监督，并支持大客户销售代表完成销售任务，实施货物运输及安装，售后等服务客户需求的挖掘，客户关系的发展与维护主要是大客户销售代表的工作，分公司经理予以配合和支持产品应用解决方案，标书的撰写和提交，商务合约的沟通及谈判的主要由大客户销售主管来完成，销售代表配合大客户销售主管在销售过程中主要负责协调内部的各种资源支持销售人员的销售过程,总部,大区/分公司,分公司经理人数：1,销售部经理人数：1,渠道管理主管人数：1,大客户销售主管人数：1,大区管理主管人数：6,大客户销售代表人数：3（暂定）,大客户销售经理人数：3（暂定）,总人数,22,主管,1,经理,3,职员,18,大客户销售体系的管理模式根据职能和执行层面的不同有所区别,客户关系系统管理销售人力资源管理财务（运作）,服务行政物流,职责分类,采取的管理模式,核心职能(必须垂直管理，集中控制),非核心职能(不需要完全集中),“垂直控制”管理销售公司针对这些职能采取完全集中控制型管理模式，以保证可以调动最优资源以最高效率为大客户提供最全面服务。总部负责制定业务标准、流程、同时客户资源管理，人力资源管理与财务管理权在总部控制,“支持型”管理销售公司针对这些一职能，由总部授权给分公司进行管理与实施，分公司经理负责协调资源来支持大客户系统完成服务,大客户的销售体系虽然采用垂直管理，集中控制的模式，但考虑到销售现场多发生在大区及分公司，而且销售过程需要大区及分公司的充分配合及支持，所以建议在大客户的销售业绩的认定要充分考虑大区及分公司的利益，以调动分公司的积极性在整个大客户管理的职能中建立虚拟的利润中心模式，并实施财务的虚拟独立核算,手册目录,管理模式及组织架构,部门职能、关键岗位责任及主要业绩评估指标,工作流程,理念及使命,管理制度,附件,大客户销售体系主导/参与的管理/业务职能划分,A,B,C,D,大客户销售主管的岗位职责描述,职位：大客户销售主管领导：销售部经理,使命与职责制定并主导实施年度大客户销售计划，确保年度大客户销售指标的实现发展与维护持久，良好的大客户关系，寻求高质量销售合作伙伴建立和管理销售公司下属各地区大客户销售人员，建设行业一流的销售队伍大客户销售费用预算与控制,主要工作大客户销售体系运营优势的创建客户资源管理客户关系管理与合作伙伴建立联盟关系，共享客户资源销售公司系统优势的创建搭建大客户销售团队并通过有效评估及持续培训建立核心团队优势优化，规范大客户销售流程完善管理制度,领导或参与的关键流程年度大客户销售计划流程：发起并主导人力资源绩效评估：参与预算制定：制定并报批财务控制：总部：协调分公司：参与下属部门管理及业务流程：批准,关键业绩指标（KPI)财务类：大客户销售额及销售额增长率大客户销售利润及利润增长率经营类指标：应收帐款物资台帐与财务帐目吻合度大客户成单数增长率大客户销售额占公司总销售额比例管理类指标：大客户销售人员人均销售收入及增长率大客户销售人员人均销售利润及增长率大客户总体满意度销售团队内部满意度,任职要求素质要求：学识：客户关系管理及销售管理知识，计划，控制力，善沟通胆识：极强的市场开拓能力，果断见识：具有大客户产品营销管理经验及成功的业绩技能要求计划：年度销售计划的制定及控制能力监督：建立有效的监督渠道并开发有效的监督工具，通过建立有效的监督流程实现有效监督控制：对计划实施中关键阶段的问题进行控制并纠偏沟通：确保与总公司和分公司的市场、服务、渠道等业务关系部门及销售联盟伙伴有效协作，确保业务实现,大客户销售经理的岗位职责描述,职位：大客户销售经理领导：大客户销售主管,使命与职责实施年度大客户销售计划，确保年度大客户销售指标的实现了解客户需求，提供全面解决方案完成销售过程协调内部资源创建客户满意,主要工作标书撰写及提交与客户的沟通及谈判定单的签定供货实现及收款,领导或参与的关键流程大客户销售流程：主导人力资源绩效评估：参与,关键业绩指标（KPI)财务类：个人销售额及销售额增长率个人销售利润及利润增长率经营类指标：应收帐款物资台帐与财务帐目吻合度大客户成单数增长率管理类指标：大客户总体满意度销售团队内部满意度,任职要求素质要求：学识：熟悉行业动态，具丰富的产品知识，优异的方案制作能力胆识：有很强的谈判与说服能力见识：具有大客户产品营销经验及成功的业绩技能要求计划：销售计划的实施及控制控制：对计划实施中关键阶段的问题进行控制并纠偏沟通：可以协调内部相关资源完成销售,大客户销售代表的岗位职责描述,职位：大客户销售代表领导：大客户销售主管,使命与职责实施年度大客户销售计划，确保个人销售指标的实现了解客户需求，全面掌握客户信息帮助大客户销售经理完成销售过程客户关系管理,主要工作商业机会的挖掘与识别客户关系建立与发展商务信息的收集，协助销售经理商务谈判参与实施客户服务,领导或参与的关键流程大客户销售流程：参与人力资源绩效评估：参与,关键业绩指标（KPI)财务类：个人销售额及销售额增长率个人销售利润及利润增长率经营类指标：应收帐款物资台帐与财务帐目吻合度客户成单数增长率管理类指标：大客户总体满意度销售团队内部满意度,任职要求素质要求：学识：熟悉产品知识，了解行业动态，掌握沟通技巧胆识：心理承受能力强，积极，主动见识：具有产品直销经验及成功的客户管理业绩技能要求计划：销售计划的理解及贯彻能力控制：对销售过程中的问题进行控制并纠偏协调：可以协调内部相关资源完成工作任务,手册目录,管理模式及组织架构,部门职能、关键岗位责任及主要业绩评估指标,工作流程,理念及使命,管理制度,附件,工作流程：目录,管理流程大客户销售计划制定与控制流程大客户人力资源管理流程财务预算计划的制定及实施流程业务流程大客户销售业务总体流程图商业机会挖掘子流程标书的撰写及提交子流程与客户的谈判及沟通（商务谈判）子流程供货实现及收款子流程保持持续的客户满意度子流程图,工作流程：目录,管理流程大客户销售计划制定与控制流程大客户人力资源管理流程财务预算计划的制定及实施流程业务流程大客户销售业务总体流程图商业机会挖掘子流程标书的撰写及提交子流程与客户的谈判及沟通（商务谈判）子流程供货实现及收款子流程保持持续的客户满意度子流程图,大客户销售计划制定与控制流程图,依据,提出,分析,审核,制定,下达,实施,年度总体营销计划,年度大客户销售计划初稿,审议,考核,年度营销计划终稿,控制,执行年度营销计划,绩效考核,公司整体营销战略,上年度大客户销售计划实施分析,通过,N,Y,分解计划,分解计划,跟踪控制,大客户销售代表,大客户销售经理,大客户销售主管,销售部经理,C-2,C-3,C-4,C-6,C-1,C-7,C-8,分解计划,C-5,大客户销售人力资源管理流程图,大客户销售代表,大客户销售经理,大客户销售主管,人力资源部,人员招聘,确定薪酬,培训,绩效评估与激励,解聘/离职,评估结果分析,T-1,T-2,T-3,T-4,T-5,T-6,年度财务预算计划制定及控制子流程图,大客户销售代表,大客户销售经理,大客户销售主管,销售部经理,财务部经理,Y,批准通过,N,预算制定,预算综合分析,召开预算质询会,修改,定稿,批准,分解并形成费用中心,预算内控制,预算外控制,总体要求,情报，信息上报,情报，信息上报,综合分析并制定草案,由大客户销售主管进行预算方案陈述，财务部经理及销售经理提出建议,修改预算草案,汇总定稿,分解并形成费用中心,情报，信息搜集,预算范围内，大客户销售主管签字生效,预算外控制，由大客户销售主管提出申请，由财务部经理及销售经理签字认可，才可以进入财务运作,F-2,F-1,F-3,F-4,F-5,F-6,F-7,F-8,F-9,工作流程：目录,管理流程大客户销售计划制定与控制流程大客户销售团队管理流程财务预算计划的制定及实施流程业务流程大客户销售业务总体流程图商业机会挖掘子流程标书的撰写及提交子流程与客户的谈判及沟通（商务谈判）子流程供货实现及收款子流程保持持续的客户满意度子流程图,大客户销售业务总体流程图,机会识别,挖掘到客户需求,立项,与客户的沟通及谈判（商务谈判）,订单签定,供货实现及收款,售后服务,保持持续的客户满意,商业机会挖掘,Y,N,标书的撰写及提交,发现新需求,需求跟进,Y,N,潜在客户,S-1,S-2,S-3,S-4,S-5,S-6,S-7,S-8,S-9,S-10,商业机会挖掘子流程图,大客户销售经理,大客户销售代表,Y,潜在客户,客户拜访（上门/电话/Mail/其他）,原有客户,填写/维护客户基本情况表,填写/维护客户关系管理表,大区客户资源库,客户资料维护,需求识别,机会识别,立项,进入销售漏斗,Y,N,N,S-1-1,S-1-2,S-1-3,S-2,S-3,标书的撰写及提交子流程图,大客户销售代表,大客户销售经理,大客户销售主管,商务经理,分公司经理,立项客户,是否投标,Y,N,特殊情况（权限外）,无,报审,有,是否通过,Y,撰写标书/商务合同,提交标书/商务合同,准备标书,准备商务合同,商业机会挖掘子流程,N,S-4-1,S-4-2,S-4-3,S-4-4,S-4-5,S-1,S-R,S-1,与客户的谈判及沟通（商务谈判）子流程图,大客户销售代表,大客户销售经理,大客户销售主管,商务经理,分公司经理,沟通谈判,权限内,报批,Y,是否通过,订单签定,商业机会挖掘子流程,进一步谈判,Y,N,与客户达成一致,Y,N,N,S-5-1,S-1,S-5-2,S-R,S-5-3,S-5-4,S-6,供货及收款子流程,大客户销售代表,大客户销售经理,物流经理,财务经理,填写订货单,签字,催款,未付或未全付款客户,填写出库单,发货,签字,已付款客户,合同复印件,应收帐款管理,收款,冲销票据,协助催款,备货,S-7-2,S-7-3,S-7-4,S-7-5,S-7-6,S-7-7,S-7-8,催款,填写出库单,收款,S-7-3,S-7-6,S-7-7,S-7-1,保持持续的客户满意度子流程图,分公司经理,大客户销售代表,大客户销售经理,大客户销售主管,市场部,制定大客户关系发展与维护计划,商业机会挖掘子流程,客户关怀活动,日常客户关系维护,大区客户资源库,S-9-1,S-9-2,S-9-3,S-1,手册目录,管理模式及组织架构,部门职能、关键岗位责任及主要业绩评估指标,工作流程,理念及使命,附件,管理制度,管理制度：目录,客户管理制度客户需求及文档管理制度客户满意度管理业务管理制度销售计划的制定，执行及控制制度销售汇报制度例会制度销售团队管理制度人员招聘与离职薪酬制度绩效评估及激励财务管理制度总则资金预算制度财务控制管理制度,手册目录,管理模式及组织架构,部门职能、关键岗位责任及主要业绩评估指标,工作流程,理念及使命,管理制度,附件,附件：业绩合同,业绩合同范本相关表格范本相关模板,大客户销售主管的业绩合同,考核类别,关键业绩指标（KPI),权重,单位,2003年目标完成值,财务类指标,经营类指标,管理类指标,大客户销售量目标完成率利润同比提升,应收帐款帐龄（含应收票据）资金周转率库存量（全年最大月份销量）物资台帐与财务帐目吻合度主要产品的市场份额目标背投销量（市场份额）等离子销量（市场份额）液晶电视（市场份额）客户满意度,（否定项）20%,5%10%10%10%10%10%10%5%,%元,月月亿元%万台（%）万台（%）万台（%）%,100%20%,271.51003.15(5%)3.4(50%)0.45(18%)95%,受约人姓名：_职位：大客户销售主管业务部门：销售公司销售部,发约人姓名：_职位：销售部经理,合同有效期：2003/01/01-12/31签署日期：_,签名：_受约人,签名：_发约人,人均销售额及增长率人均销售利润及利润增长率,5%5%,元（%）元（%）,/,大客户销售经理业绩合同,考核类别,关键业绩指标（KPI),权重,单位,2003年目标完成值,受约人姓名：_职位：大客户销售经理业务部门：销售公司大客户部,发约人姓名：_职位：大客户销售主管,合同有效期：2003/01/01-12/31签署日期：_,签名：_受约人,签名：_发约人,销售业绩,主要业绩指标实现率背投销量（市场份额）等离子销量（市场份额）液晶电视（市场份额）销售利润及销售利润增长率,20%20%20%15%,万台（%）万台（%）万台（%）万元（%）,3.15(5%)3.4(50%）0.45(18%),经营类指标,管理类指标,应收帐款物资台帐与财务帐目吻合度客户成单数增长率,大客户总体满意度销售团队内部满意度,5%5%5%,5%5%,万元%,元（%）元（%）,90/10%,/,大客户销售代表业绩合同,受约人姓名：_职位：大客户销售代表业务部门：销售公司大客户部,发约人姓名：_职位：大客户销售主管,合同有效期：2003/01/01-12/31签署日期：_,考核类别,关键业绩指标（KPI),权重,单位,2003年目标完成值,经营类指标,管理类指标,应收帐款物资台帐与财务帐目吻合度客户成单数增长率,大客户总体满意度销售团队内部满意度,5%5%5%,5%5%,万元%,元（%）元（%）,90/10%,/,签名：_受约人,签名：_发约人,销售业绩,主