公司业绩导向的人力资源管理.ppt

1,公司业绩导向的人力资源管理实践与反思,更多课程PPT及视频访问：,CopyrightreservedbyJoseph,2,公司业绩导向人力资源管理的环境公司业绩导向人力资源管理的载体公司业绩导向人力资源管理的基石公司业绩导向人力资源管理的关键公司业绩导向人力资源管理实施的工具公司业绩导向人力资源管理的催化剂公司整体业绩导向人力资源管理的处理方式公司绩效导向人力资源管理实施失败的原因,内容安排,CopyrightreservedbyJoseph,3,一、业绩导向人力资源管理的环境CEO的眼光与决心1、管理的本质是什么？-“通过_来实现组织的目标-公司业绩的实现要靠人2、CEO是公司第一_人力资源管理的工具1、效率提升的前提是系统2、人力资源部工作的“三角分析”公司HR的素质和能力公司业绩模式的了解全局观念的影响力EQ高HR专业能力,CopyrightreservedbyJoseph,4,业绩导向人力资源管理的环境部门领导的认同与配合,研发，制造（HR）,总经销商（Dept.Head）,分销商（DivisionHead),客户（Employee),CopyrightreservedbyJoseph,5,二、业绩导向人力资源管理的载体直线经理-通往经营业绩的路径,从此进入,-GallupConsulting,CopyrightreservedbyJoseph,6,硬数据与软数据的关系企业业绩运作的微循环员工与经理的关系,业绩导向人力资源管理的载体直线经理,CopyrightreservedbyJoseph,7,实践：衡量人力资源部的工作：员工流失率;员工满意度；员工敬业度反思：谁对其部门的人力资源状况负责？-,业绩导向人力资源管理的载体直线经理,CopyrightreservedbyJoseph,8,三、业绩导向人力资源管理的基石对岗位的认知,公司的业务战略/模式与组织和岗位的关系,业务战略/模式,组织结构,岗位需求,合适人员,CopyrightreservedbyJoseph,9,“美国老太太的故事”,CopyrightreservedbyJoseph,10,岗位认知的技术-岗位分析与描述Definition（定义）:isaprocessofcollectingandanalyzingjobinformationintermsof:Task,Responsibilities,Context,Skillsrequiredetc岗位分析是指收集和分析岗位信息如任务、职责、内容、所需技能等方面的过程。eg:“6W+H”:Who(用谁）、What（做何事）、When(何时）Where（何地）、How（如何）、Why（为何）、Forwhom（为谁）。,CopyrightreservedbyJoseph,11,WhyandWhenweneedJobAnalysis?-JobanalysisisthefirststeptoapproachHumanResourcesFunctions岗位分析是走进人力资源功能的第一步-JobAnalysisprovidesatooltolookintothejobitself岗位分析为关注岗位本身提供了一个工具-JAmakesthejobresponsibilityclear岗位分析使岗位职责清晰化-JAmakesjobscomparableamongdifferentorganization岗位分析使不同组织中的岗位有了可比性,CopyrightreservedbyJoseph,12,SixstepsinJobAnalysisStep1:Collectjobanalysisinformation收集岗位分析的信息Step2:Developajobdescriptionandjobspecification发展岗位描述和岗位规范,Step3:Determinetheuseofjobanalysisinformation决定岗位分析有用的信息,Step4:Selectrepresentativepositionstobeanalyzed选择有代表性的岗位来分析,Step5:Collectbackgroundinformation收集背景信息,Step6:Reviewtheinformationwiththeparticipants.与参加者回顾信息/资料,CopyrightreservedbyJoseph,13,MainMethodsofJobAnalysis岗位分析的主要方法-Directobservation直接观察-Interview面谈-Questionnaire问卷-WorkdiariesorLogbook工作日志,CopyrightreservedbyJoseph,14,JobDescription岗位描述Definition:-Itisawrittenstatementofwhatthispositionperforms该岗位履行的书面陈述-Itconsistsofjobresponsibilitiesandpersoncompetenciesrequired它包括岗位职责和任职者必需具备的资格,CopyrightreservedbyJoseph,15,TheUsageofJobDescription岗位描述的用途-Manpowerplanning人力规划-Staffing招聘-Compensation薪酬-PerformanceManagement绩效管理-Organizationdesign组织设计-TrainingManagement培训-CareerPlan职业生涯,CopyrightreservedbyJoseph,16,BasicelementsofJobDescription岗位描述的基本要素-Jobtitle岗位名称-Jobsummary岗位概述-Content基本内容-Jobfunctions岗位职责-Competenciesrequired任职资格-Workingcondition工作环境,CopyrightreservedbyJoseph,17,JobTitle岗位名称-Describethenatureofjobperformed描绘岗位的本质-Specificandcleartitles具体清晰-Functionfirst,level/descriptionfollowing职责第一，接着标准/描述-Useneutraltitles使用中性名称GoodtitlesBadtitles-Salesrepresentative-Salesman,Saleswoman销售代表推销员-SecurityGuard-SafetyExecutive保安安全员-AdministrationAssistant行政助理-OfficeClerk职员,CopyrightreservedbyJoseph,18,JobSummary岗位概述-Majorfunctionsoractivitiesofjob岗位的主要职责或活动-Bebrief(Nomorethan1sentence)简洁（不超过一句话）-Generaldescription(Nodetailsneeded)概要说明（不需详细）,CopyrightreservedbyJoseph,19,JobFunctions岗位职责-Describeeachmajordutyindetail详细描述每个主要职责-Presentelementindescendingorderofimportance按重要性先后排列-Groupdutiesinlogicalorder按逻辑顺序归类职责-Dutiesshouldbe“Valueadded”职责应该是“有附加值的”-Thinkingofwritingjobdescriptionsas“introductionofProductFunction”象“产品功能介绍”一样来思考写岗位描述,CopyrightreservedbyJoseph,20,CompetenciesRequired必要的任职资格-Qualificationofeducationbackground教育背景-Experienceneeded经验-Skills(EssentialLanguageComputer，etc)技能（基本的、语言、计算机等）-Specialabilitiesneeded所需特别能力-Attitude态度-Aptitude智力,CopyrightreservedbyJoseph,21,资质模型:,1.分析能力2.创造能力3.建立-4.业务触角5.能力6.服务意识7.能力8.主动性9.影响能力10.判断能力11.回应12.组织能力13.人际关系14.自信心15.能力16.想象能力17.团队合作18.能力,CopyrightreservedbyJoseph,22,WorkingConditions工作环境-Physicalworkingenvironment物理环境-Temperature温度-Noise噪音-Radioactivity放射性-Chemical化学的-Non-physicalWorkingenvironment非物理工作环境-Travelfrequently频繁出差-Teamworkv.sworkalone团队工作和单独工作-Shift轮班,CopyrightreservedbyJoseph,23,AWell-writtenJobDescription-Targetsaredefined目标明确-Behaviorsareobservableandmeasurable行为能观察和度量-Nointangibles不是含糊不清-Noimproperconditions没有不适的环境-Timeconstraintandaccuracydegree时间限制和精确度,CopyrightreservedbyJoseph,24,职位说明书(SimpleModule)基本信息更新日期:,部门组织结构图:,晋升方向轮转岗位,(仅供参考),CopyrightreservedbyJoseph,25,四、业绩导向人力资源管理的关键选对人,“人选错了,一切都对不了”,CopyrightreservedbyJoseph,26,某集团公司急需两位总经理分别主管下属的两间分公司.甲公司管理规范,基础好,处于赢利的上升状态;而乙公司管理基础差,处于亏损状态,但市场前景很好,急需整改,扭亏为盈.公司总裁想到了两个人选:何涛和张素,何涛善于管理,有能力,但总裁放心不下;而张素是公司元老,忠诚但管理能力差.面对这种情况,你该如何建议总裁安排?为什么?,Casesharing案例学习:,CopyrightreservedbyJoseph,27,选什么样的人？-“Therightpersonfortherightjob”合适的就是最好的。,经验,知识,CopyrightreservedbyJoseph,28,人的能力是由才干、技能和知识组成的“才干Talent”定义为一个人“贯穿、并能的思维、感觉和行为模式”。技能所应答的是一件工作“怎样做”的问题。知识是“你知道的东西”，事实的和经验的。才干是为人之本，是教不会的。技能和知识可以传播，但受场合的约束。才干适合于不同的场合，只要受到适当的，它就会自我。才干、技能、知识在一个人身上的独特组合可以产生巨大威力。由才干、技能和知识构成，其核心是才干。,CopyrightreservedbyJoseph,29,有效的招聘工作流程（内、外部）,JobApplication1,CopyrightreservedbyJoseph,30,招聘渠道的选择,Internalvs.External内部与外部On-linevs.Offline线上与线下Traditionalvs.Modern传统与现代,CopyrightreservedbyJoseph,31,SelectionMethods甄选方法Applicationforms申请表Telephonescreening电话面试/筛选Testing测试Assessmentcenters评估中心:In-baskettasks,Individualpresentation,ObjectivestestsWorksampling工作取样References背景调查Othermethods:physiognomy面相术,palmistry手相书Interviewing面试,CopyrightreservedbyJoseph,32,HR与直线经理的职责,HR：审定需求信息发布信息，收集应聘信息初步筛选（简历）基本素质面试（公司入门标准）审核考核记录，确认录用意见与水平沟通录用条件办理录用手续,CopyrightreservedbyJoseph,33,HR与直线经理的职责,直线经理提供需求，获得职位设置与用人指标精选简历-知识与经验专业资格考核：知识、技能、专业素质提出录用意见与任职水平,CopyrightreservedbyJoseph,34,招聘所需表格,岗位用人指标职位说明书面试评估表录用审批录用通知,CopyrightreservedbyJoseph,35,应聘信的挑选,依据知识、经验判断可能人员HR关注基本信息直线经理关注专业信息分工合作，确保效率与成本,CopyrightreservedbyJoseph,36,面试的考核技巧,面试的时间结构面试的结构考核面试问题与技巧面试记录与评估注意事项,CopyrightreservedbyJoseph,37,面试考核时间结构,35导入3245问题与跟进510确认与回答问题,CopyrightreservedbyJoseph,38,面试的结构考核,考核内容结构化考核方法-行为事件法(STAR)(Situation,Task,Action,Result),CopyrightreservedbyJoseph,39,行为事件考核法,面试人在提问与聆听行为性问题时要注意事件当时的情形、采取的行动及获得的结果，并分析回答是否是一个完整的行为事件案例,CopyrightreservedbyJoseph,40,行为事件考核法,对完整的行为事件事例记录并得出其技能与素质水平对不完整的行为事件引导挖掘成完整的行为事件对于理论性、虚假的行为事件及时制止，有效避免或结束考核,CopyrightreservedbyJoseph,41,-有关学历和专业-有关工作经验-有关领导能力-有关销售能力-有关合作态度-有关语言水平和电脑操作-有关家庭背景-有关特长及爱好,面试主要参考提问,CopyrightreservedbyJoseph,42,-有关应聘动机-有关解决问题的能力-有关待人处事的成熟性-有关条理计划性-有关意志方面-有关自信心,面试辅助参考提问,CopyrightreservedbyJoseph,43,面试评估技巧,HR的评估外表谈吐举止逻辑思维应对能力理解力背景核实应聘动机学历语言,工作经验技术/能水平发展潜力对应聘职位的认识专业术语,用人部门的评估,CopyrightreservedbyJoseph,44,成功面试方式的重要提示,充分了解职位职责与任职资格中各项要求的含义明白公司的选才制度准备适用的面试问题搜集完整的行为事件；提出跟进问题及时做好记录与分析判断建立良好的沟通80/20及面试氛围控制进度及时做好评估，与HR沟通得出结论,CopyrightreservedbyJoseph,45,面试注意事项,面试人对所招聘的职位及其职位描述事先一定要详细的了解，即面试人要明确该职位的目的、性质、工资范围、职责以及该职位对应聘者的知识、专业水平、工作经验和个人品质等方面的要求。面试人在面试前必须详细被面试人的简历。挑选及安排适宜的和。即面试的室温要调节得比较适宜，光线比较充足，安排被面试人在面试人左侧或右侧比面对面自然一些，避免面试时受各种干扰。一般面试地点不宜安排在室外。事先做好提问的书面准备和及时做好。,CopyrightreservedbyJoseph,46,面试人应注意，坐姿要端正，举止大方，谈吐和蔼，体现风度气质及具有修养。尊重被面试人，对来应聘的人要表示出友善的欢迎态度，并主动招呼前来面试的人员。面试开始时找一两个轻松话题闲聊几分钟，对面试很有帮助。在面试时要留意被面试人的眼神、表现、仪表、风度、气质、健康状况以及谈吐举止等，这对综合评价被面试人是十分有参考作用的。对不满意的或不适宜的应聘者，不要显示的态度，或无耐心所被面试人提问等。要时刻注意友善待人不会有任何损失，千万不要使应聘者感到无礼或不自然。,CopyrightreservedbyJoseph,47,InterviewStageObjectivesActivitiesBeginning1.Makethecandidatefeelatease1.Greetthecandidatebyname2.Developrapport2.Introduceself3.Setthescene3.Neutralchat4.Sketchoutplanofinterview5.SketchouttotalemploymentdecisionprocessMiddle1.Collectinformation1.Askingquestionswithinastructure(biographicalorbasedonareasofinformation)2.Giveinformation2.Listening3.Maintainrapport3.Observation4.AnsweringquestionsEnd1.Closeinterview1.Summarizeinterview2.Confirmfutureaction2.Invitefinalquestions3.Indicatewhathappensnext,InterviewStructure:arecommendedpattern,CopyrightreservedbyJoseph,48,试用期的周期与考核,CopyrightreservedbyJoseph,49,五、业绩导向人力资源管理的催化剂,对“人性”的了解认识你的同事激励理论概述激励的六大基本原则,CopyrightreservedbyJoseph,50,1.相结合的原则(“成就激励理论”)2.物质激励和精神相结合的原则(“双因素论”)3.内激和外激相结合的原则(“双因素论”,“成就”)3.1内驱力对工作本身的兴趣发挥优势挑战性和成就感3.2外驱力薪酬福利(待遇)稳定的工作晋升机会上司的尊重与认可人际关系4.和负激相结合的原则(“理论”)5.按需激励的原则(“需求层次论”)6.民主公正的原则(“理论”)1.,激励的六大基本原则,CopyrightreservedbyJoseph,51,六、业绩导向人力资源管理实施的工具绩效管理,CopyrightreservedbyJoseph,52,绩效管理是什么？,是任职者与主管间的沟通过程是持续的，改进与发展的，对目标实施过程监控的对目的/目标有共同、清晰的认识的合作的有达成的协议保证的,CopyrightreservedbyJoseph,53,绩效定义适用情况对照表,CopyrightreservedbyJoseph,54,培训依据薪资管理任用管理升迁管理拟定员工发展计划作为组织发展的依据,绩效结果的用途:,CopyrightreservedbyJoseph,55,员工对绩效评估的需求,加深了解自己的职责和目标成就和能力获得上司的赏识获得说明困难或解释误会的机会了解与自己有关的各项政策的推行要求了解自己在公司的发展前程在对自己有影响的工作评估过程中获得,CopyrightreservedbyJoseph,56,经理对绩效评估的需求,帮助建立关系借以阐述主管对下属的期望了解下属对其职责与目标任务的看法取得下属主管对公司的看法和建议提供主管向下属解释薪资、处理人事行动的机会共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划,CopyrightreservedbyJoseph,57,确定绩效评价的目的,绩效评价,制定绩效改进计划,绩效改进指导,绩效形成过程,设计体系,建立工作,工作绩效评价实施,绩效流程,CopyrightreservedbyJoseph,58,1)建立工作期望建立工作期望，就是企业要求工作执行人员应该达成和如何达成工作绩效标准。包括：1）应该做什么：工作执行人员应该完成什么工作和履行什么职责；2）应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程；,CopyrightreservedbyJoseph,59,2)应该达成什么工作结果。如：工作的质量，包括：工作过程的正确性工作结果的有效性工作结果的时限性工作方法选择的正确性工作的数量，包括：工作效率工作总量,CopyrightreservedbyJoseph,60,3）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能。例如：工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和经验的程度；工作执行人员应具备的技能或能力：*组织协调：包括工作分配、内外关系协调等；*计划决策：目标分解与资源分配、计划的周密性与可行性等；,CopyrightreservedbyJoseph,61,*执行有效：执行效率、执行监督、意外事件处理等；*人际交往：有效沟通、合作友善、冲突处理等；*问题解决：发现问题及时、判断准确、采取解决问题的方法得当等；*培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等；*下属激励：公平公正、有效授权、团队意识建立、士气激发技巧等。,CopyrightreservedbyJoseph,62,直接经理签名,员工签名,绩效承诺(需上下级讨论达成),姓名：,职务：,年度：,岗位主要职责(限六项),第一维度:主要工作目标及权重(限六项)(占总分80%),-给每个工作目标设定目标分值,个人发展计划:是指自己的职业发展计划,想成为一位什么样的人,是想在专业技术领域发展,还是在管理领域发展?,日期,日期,关键业绩指标(KPI),-是指这20%的工作能履行其80%的工作职责,-“目标”要本着以下五个基本原则:1.具体的.2.可以衡量3.可以达成4.相关的.5.有时限的,第二维度:主要工作行为及权重(限四项)(占总分的20%)-是指合作态度,服务意识等工作方面需要的行为.-“工作行为”用360度评估的方式进行,1.自己的优劣势分析:1.1.擅长方面:1.2需改进方面:2.1-2年个人计划:2.1.需要的资源和帮助(如:培训,学习,机会等)3.3-5年计划:,如：学习内容时间计划,CopyrightreservedbyJoseph,63,（一）评估尺度法（二）行为定锚法（三）配对比较法（四）强制百分比分配法（五）目标管理法（六）3600绩效评估（七）未来导向法(八)平衡计分卡,绩效评估的几种方法,CopyrightreservedbyJoseph,64,绩效评估常犯的错误,一、太宽松或太严格：改善方式：1、以具体事实为依据2、彻底与评估标准做对照3、评估者在进行评量时，要不断地留意有没陷入宽大化的陷阱之中二、趋中三、“晕轮效应”四、“近因效应”五、“对比偏误”,CopyrightreservedbyJoseph,65,评估者训练,人力资源管理的意义和重要性绩效评估的意义，和人力资源管理的关系管理者在绩效评估上的任务公司绩效评估制度的介绍,一、训练内容：,评估的对象、主体与评定标准的意义、内容与运用方法绩效评估常犯的错误或偏差,CopyrightreservedbyJoseph,66,二、训练方法：,评估作业指导手册的分发评估者训练研讨会评估练习及指导,CopyrightreservedbyJoseph,67,常用技巧：一）二）发问1、肯定法：以肯定句发问2、否定法：以否定句发问3、选择法：以二选一或三选一的方式4、开放法：可任意回答的发问三）换位思考四）双向沟通,绩效评估的技巧,CopyrightreservedbyJoseph,68,五）建立信赖关系六）以解决问题为导向七）不是一年一度（最好三个月进行一次，针对工作进行检讨、改进辅导与咨询）八）针对绩效，而非私人问题或性格九）集中未来，而非既往十）优缺点并重十一）不要害怕承认错误,CopyrightreservedbyJoseph,69,十二）善用部属的自我评估十三）掌握时间以下情况应终止面谈：1、彼此的信赖已经彻底地瓦解；2、主管和部属有突发状况，急要赶到某个地方；3、下班的时间到了；4、绩效面谈的进展停滞不前；5、面谈的一方已经感到非常疲惫。十四）完善的结束十五）别忘了追踪,CopyrightreservedbyJoseph,70,绩效面谈,概念：是指主管与部属之间，共同针对绩效评估结果所作的检视与讨论。这是包括：反馈与肯定、改进与发展、沟通与激励、公平与客观。目的：1）了解部属过去工作上的得与失，以作为将来做得更好或改进的依据；2）对部属提供一个良好的沟通机会，藉以了解部属工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予部属的协助；3）共同研商部属未来发展的规划与目标，确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。,CopyrightreservedbyJoseph,71,绩效面谈的准备事项,部属的准备事项：1、填写自我评估表；2、面谈时间之工作安排；3、阅读工作职位说明书；主管准备事项：1、部属工作内容的认识；2、了解部属绩效表现的情形；3、计划面谈内容；4、部属特性的掌握,CopyrightreservedbyJoseph,72,面谈时间、地点与设备的安排,1、决定最恰当的时间；2、决定最理想的地点。,CopyrightreservedbyJoseph,73,绩效面谈的流程图,暖场,说明面谈目的,告知评估结果,部属自述原因，主管听取意见,探讨沟通,商定下期工作目标,确定绩效面谈内容,结束面谈,整理面谈纪录，向上主管报告、存档,CopyrightreservedbyJoseph,74,绩效改进指导1）分析绩效改进指导需求*明确绩效改进项目的先后次序*各绩效改进项目的关键点*各绩效改进项目的最佳时机2）拟订指导计划*评估下属的学习风格*选择学习活动*准备指导计划,CopyrightreservedbyJoseph,75,3）执行指导计划*与下属保持深入沟通，发挥