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采购管理十堂课 企业管理强化训练教程 目录：第一课 采购组织设计与规划 1第二课 采购模式和作业流程 2第三课 采购计划的制定 3第四课 供应商选择 11第五课 价格的确定 18第六课 采购谈判与签约 27第七课 物料质量监控 32第八课 采购绩效评估 40第九课 采购成本控制 47第十课 国际化采购与电脑化采购 56 第一课 采购组织设计与规划 一、采购组织的基本类型分为如下： 1、 分散型 2、 集中型 3、 混合型 4、 跨职能 二、采购组织内部职能设计一般有： 1. 采购和谈判 2. 跟踪与催货 3. 日常作业 4. 采购研究 三、采购人员设计主要有： 1. 首席采购官（CPO: Chief Purchasing Officer） 2. 采购管理人员(采购经理、主管等) 3. 采购工程师 4. 项目采购人员 5. 物料计划员 6. MRO采购人员 第二课 采购模式和作业流程 一、采购模式。模式的选择受如下制约因素和标准：采购需求的通用性；地理位置；供应市场结构；潜在的节约；所需的专门技术；价格波动；客户需求。 1、 集中化采购模式：其优势如下：若采购决策都集中控制，则所购物料就比较易达标准化；减少了管理上的重复设置；由于合并了多个部门的需求，采购部门寻求供应商时，其手上的订单数量就足以引起供应商的兴趣；在物资短缺时，不同部门间不会为了得到物资而相互竞争从而引起价格上的上涨；对于供应商而言，也可推动其有效管理；有利于对采购活动进行更有效的控制；有利于采购决策中专业化分工技能的发展，同时也是对时间的一种更好的利用方式。 2、 分散化采购模式 3、 混合采购模式 二、常见的采购方法： 1、 按采购政策分类：集中采购；分散采购； 2、 按采购性质分类：公开采购；秘密采购；大量采购；零星采购；特殊采购；普通采购；正常性采购；投机性采购；计划性采购；市场性采购； 3、 按采购地区分类：国内采购；国外采购； 4、 按采购方式分类：直接采购；委托采购；调拨采购； 5、 按采购订约方式分类：订约采购；口头电话采购；书信电报采购；试探性订单采购； 6、 按采购时间分类：长期固定性采购；非固定性采购；计划性采购；紧急采购；预定采购；现金采购； 7、 按采购价格方式分类：招标采购；询价采购；比价采购；议价采购；订价收购；公开市场采购； 三、一个完整的采购作业流程： 1. 发现需求： 2. 描述需求： 3. 选择供应商： 4. 确定价格与采购条件： 5. 拟定并发出采购订单： 6. 货物跟催： 7. 验收货物： 8. 支付货款： 9. 维护采购记录（采购订单一般保存7年）： 10. 采购作业流程设计； 第三课 采购计划的制定 一、采购调查的基本内容： 1. 价值分析：指将所购物料所体现的功能与其成本相比较，力求找到成本更低的替代品。是一种无需降低产品质量而削减采购成本的有效方法。其调查主题问题如下： (1) 是否具有贡献价值？ (2) 成本是否与其用途相符？ (3) 基本的与次要的功能是否可以分离出来？ (4) 一段时间后功能性需求是否会改变？ (5) 需要其所有特性吗？ (6) 是否有更好的可满足其预期使用目的的物料？ (7) 最初的设想在现在的条件下是否现实？ (8) 此物料能否被淘汰？ (9) 若不是使用标准物料，是否可使用标准物料？ (10) 若是一种标准件，是否完全符合要求？ (11) 此物料性能是否超出所需要求？ (12) 在存货中是否有相似的物料可使用？ (13) 物料的重量能减轻吗？ (14) 是否有新技术或新设计能改变物料的功能？ (15) 公差精密度的要求是否过高？ (16) 是否有不必要的加工过程？ (17) 是否要求得过于完美？ (18) 是否指明了商业特性？ (19) 能自己便宜地制造这种物料吗？ (20) 现你能生产此物料，但你能以更低的价格采购到此物料吗？ (21) 运输时此物料能适当分类吗？ (22) 包装费用是否能削减？ (23) 是否能建议供应商削减成本？ (24) 原材料、合理的劳动力、日常开支及利润构成了它的总成本吗？ (25) 是否有另一个可靠的供应商会以较低的价格提供此物料？ (26) 是否有人以更低的价格采购到了此物料？ (27) 在哪里可得到所推荐物料的样品？ (28) 所期望的利益可以实现吗？ 2.物料调查：主要分析如下： (1) 企业作为采购方现在及未来的状况：包括对物料的描述、目前的用途及对未来需求的预测、供应商、价格、期限、年费用、交通运输方式及现有合同； (2) 生产过程的替代：包括此物料是如何制造的、材料是如何使用的、材料的供应及价格情况、所需劳动力、现在及将来的劳动力状况、替代品的生产过程及制造此产品的可能性，即成本、时间因素及难点； (3) 物料的用途：包括主要用途、次要用途、可能的替代品及替代品的经济性； (4) 需求：包括企业现在及未来的需求、存货状况、未来信息的来源及提前期、行业、产成品用途及各公司的当前及预计的竞争需求； (5) 供应：包括现有供应商的地点、可靠性、质量、劳动力情况；生产能力、经销渠道以及每个供应商的长度与弱点；现有的及预测的总的供应情况，外部的因素，如进口情况、政府规定、技术更新的预测、政治及生态的趋势问题； (6) 价格：包括生产行业的经济结构、历史价格和未来预测、价格决定因素、生产及运输成本、关税和进口限制、质量影响和价格商业周期变化、估计每个供应商的利润空间、供应商的价格目标、潜在的最低价、同行中的价格变动； (7) 削减成本和确保供应的战略：考虑预测的供应量、用途、价格、效益、供应商的强项与弱势、自身在市场的位置、降低成本的计划是什么？自制物料？短期合同？长期合同？寻找或开发供应商？发现替代品？进口？套期保值？价值工程/价值分析？ (8) 附录：包括总的信息，如：规格、质量要求及方法、运费及运输成本、存货及管理、原材料的保存以及其它统计数字，如价格、生产情况或采购趋势。 3. 供应商调查： 二、物料需求预测：采购计划的制定始于物料需求的预测。物料需求预测是指根据企业过去和现在的物料需求状况以及影响企业物料需求变化的因素之间的关系，利用一定的经验判断、技术方法和预测模型，应用合适的科学方法对有关反映企业物料需求指标的变化以及发展的趋势进行预测。一般是定量预测法，分为： 1. 时间序列法： (1) 时间序列预测的内容：长期趋势；季节变动；循环变动；不规则变动；随机变动； (2) 平均方法：简单预测法；滑动平均法：n(i)n，其中i为序列项数、n为滑动平均中的序时项数（数据点数）、i为第i期的实际数值、n为滑动平均数；加权平均法；指数平滑法：tt-1a(t-1t-1)，其中t为第t期的预测值、t-1为第t-1期的预测值、a为平滑常数(代表预测偏差的一个百分数，决定了预测对偏差调整的快慢)、t-1为第t-1期实际需求量或销售量； (3) 长期趋势法：长期趋势分布反映了对所有长期因素对时间序列数据的影响，可能为线性或非线性。长期预测数学模型；指数平滑法； (4) 调整长期趋势后的指数平滑法； (5) 季节变动预测方法； 2. 联合预测法：实质是建立一个数学模型，是回归分析方法； (1) 简单线性回归分析方法； (2) 二次曲线和多元回归分析； 3. 计量经济模型法：结构关系分为四类：行为的；技术的；制度的；恒等式的 三、物料需求分析：是采购计划制定的基础和前提，目的是要弄清楚企业当前需要采购什么物料、需要采购多少物料的问题。一般分析方法有： 1.统计分析法：任务是要根据一些原始材料（采购申请单、销售日报表、领料单、出库单、生产计划任务单）来分析求出企业的物料需求规律： (1) 采购申请单汇总统计； (2) 各个单位销售日报表统计； 2.物料消耗定额法：是在一定的生产技术组织的条件下，生产单位产品或完成单位工作量所必须消耗的物料的标准量，通常用绝对数表示，也可用相对数表示。按物料种类一般分为：主要材料消耗定额；辅助材料消耗定额；零件材料消耗定额；燃料消耗定额；电力消耗定额；设备维修材料消耗定额；工具消耗定额； (1) 统计分析法 (2) 技术分析法 (3) 经验估计法 3.推导分析法：就是根据企业主产品生产计划来进行需求分析，求出各种物料的需求量的过程。步骤如下： (1) 制定主产品生产计划：主产品的生产计划；零部件的生产计划； (2) 制定主产品的结构文件：就是要算出装配主产品需要哪些零件、部件、原材料，哪些要自制，哪些要外购，自制件在制造过程中又要采购什么零件、部件、原材料等； (3) 制定库存文件 四、独立需求采购计划的制定 1. 目的：预估物料需用数量与时间，防止供应中断，影响产销活动；避免物料储存过多，积压资金，占用堆积的空间；配合公司生产计划和资金调度；使采购部门事先准备，选择有利时机购入物料；确定物料耗用标准，以便控制物料成本。 2. 预算编制流程：以整个企业的预算制度为基础。企业采购预算制定流程示意图如下： 企业长期经营计划与目标企业年度经营计划与目标整体收入及利润目标 销售计划、销售收入预算（按地区、产品和时期）以数量和金额表示 其它收入预算（利息收入、专利费收入、其它收入）整体成本及费用预算生产计划（生产单位数）企业年度预算营销费用预算（按地区和时期）管理费用预算（按部门及时期）其它费用预算（利息费用及其它） 采购预算（直接原料成本）直接人工预算制造费用预算企业年度预算预计损益表（收入、成本、利润）预计资产负债表（资产、负债、业主权益） 辅助预算（现金预算、存货预算、资本支出预算、其它） 3. 采购数量计划制定流程，基示意图如下： 销售预测 销售计划 生产计划 月度物料需求计划 物料ABC分析（存量管制卡） 采购政策与库存政策 物料采购、计划、预算表 自制与外购，存量水准 (1) 生产计划 (2) 物料清单 (3) 存量管制卡 4.采购数量的决定，是采购计划编制的中心问题，其计算公式如下： 本期应购数量本期生产需用物料数本期末预定库存量前期预估库存量前期已购未入库数量 (1) 经济订购批量法Economic Order Quantity (每次订购费用年需求量)(单位物料成本储存成本) ()() (2) 固定数量法：每次发出的数量都相同；订购数量的决定是凭过去的经验或直觉；可能考虑某些设备或产能的限制、模具的寿命、包装或运输方面的限制、储存空间的限制等；不考虑订购成本和存储成本。 (3) 批对比法：发出的订购数量与每一期净需求的数量相同；每一期均不留库存数；若订购成本不高，此法最适用。 (4)固定期间法：每次订购涵盖的期间是固定的，但订购数量则变动；基于订购成本较高的考虑；期间长短的选择，是凭过去的经验或主观来判断；每期会有剩余存货。 (5) 物料需求计划法： 主生产排程物料表个别项目的毛需求 个别项目的毛需求可用存货数（库存数预计到货数）个别项目的净需求 五、非独立需求采购计划的制定，也即物料需求计划（，Materials Requirements Planning），是生产企业用来制定物料需求计划、进行生产管理的一种方式。适合加工、制造、装配企业。 1. 的原理：由主生产进度计划（，Master Production Schedule），主产品结构清单（，Bill of Materiale）逐层逐个地求出主产品所有零部件的出产时间、出产数量。其逻辑原理示意图如下： 主生产进度计划物料需求计划 主产品结构清单 库存文件 制造任务单 采购任务单 2. 的输入：三个文件， (1) 主生产进度计划，主生产计划进度计划所覆盖时间长度要不少于其组成零部件中具有的最长生产周期（一般周年）； (2) 主产品结构清单，不仅是一个物料清单，还提供了主生产品的结构层次和所有各层次零部件的品种数量和装配关系，用一个自上而下的结构树表示。每层有三个参数：组成零部件名；组成零部件的数量，指构成相连上层单位产品所需要的本零部件的数量；相应的提前期，包括生产提前期和订货提前期； (3) 库存文件，也叫库存状态文件，包含有各个品种在系统运行期初库存量的静态资料，主要提供并记录运行过程中实际库存量的动态变化过程。主要参数有：总需要量；计划到货量；库存量； 库存量本周周初库存量本周计划到货量本周需求量 上周周末库存量本周计划到货量本周需求量 (4) 其它基础性输入文件：物料编码；提前期；安全库存量等。 3. 的输出 (1) 净需求量，是指系统需要外界在给定的时间提供的给定物料的数量。其计算方法如下： 本周净需求量本周总需求量本周计划到货量本周周初库存量 本周总需求量本周计划到货量上周周末库存量 (2) 计划接受订货量，是指为满足净需要量的需求，应该计划从外界接受订货的数量和时间。 计划接受订货量净需要量 (3) 计划发出订货量，是指发出采购订货单进行采购或发出生产任务单进行生产的数量和时间。 计划发出订货时间计划接受订货时间生产或采购提前期 净需求量时间生产或采购提前期 4. 的处理过程：其示意图如下：准备输入，0，s，t1输入(t)，(t)(t)H(t-1)(t)(t) H(t)0 H(t)0 (t)H(t) (t)H(t)(t-1) (t)(t)(t)(t) (t)(t) 95优秀可靠的供应，建立长期伙伴关系，必要时可在价格、付款等方面采取优惠政策85-95优良75-84良好督导改善，限量采购60-74及格督导改善，改善前仅紧急采购时采用，须择后备供应商60差取消供应商资格，选择新的供应商 3. 对供应商评审的监控： (1) 建议企业安排合适的品管或工程技术人员常驻供应商工厂，以监控其生产与检验，并及时处理部分业务及品质事务； (2) 关键工序重点关注，要求供应商提供重点工序的工艺参数或关键工序的检验记录； (3) 采购部人员或其他相关人员定期或不定期到供应商工厂进行监督检查； (4) 供应商在对原材料、设备、重点生产工艺、生产场所等影响零部件的外观、尺寸、性能等方面在变更前须征得企业许可； (5) 与客户相关人员一起对供应商进行审核和检查； (6) 帷企业资深品管或工程技术人员对供应商相关人员进行辅导，以提高其生产水平及品质管理能力； 五、供应商关系的开发：是指与供应商建立合作伙伴关系，把供应商纳入企业的供应链管理工作中来。好处如下： 降低购买成本；降低运输成本；降低生产成本；提高产品质量；改进产品设计；减少产品抵达市场所花时间；提高顾客满意度；减少存货成本；引进新产品或新工序。 第五课 价格的确定 一、物料成本分析：物料成本是价格的基础，是价格的下限。物料成本分析是指就供应商所提供的物料成本资料，逐项审查及评估，以求证物料成本的合理性与适当性。 1. 物料成本分析的内容：工程或制造的方法；所需的特殊工具、设备；直接及间接材料成本；直接及间接人工成本；制造费用或外包费用；营销、管理费用及税收、特别利润。还包括两项工作：会计查核工作；技术分析。 2. 物料成本分析的动因：物料底价制作困难；无法确定供应商的物料报价是否合理；采购金额巨大，成本分析有助于将来的议价工作；运用成本分析，可以提高议价的效率。 3. 物料成本分析资料的获取，报表有二：由各报价供应商自行提供；由采购部门事先编制固定的报价单或成本分析表，提供给所有供应商统一填报。 4.学习曲线， (1) 基本原理：每次当一个特定产品的累计生产量翻倍时，生产该产品所要求的平均时间大约为开头所要求的时间的x，一个曲率为的学习曲线意味着如果生产的产品累计量翻倍时，生产一个单位的产品所要求的时间只需要原始时间的。 (2)学习效应起因因素：随着一特定产品的生产的经验增长，监督减少；在通过生产过程的流水化，使效率得到提高而增加利润；在生产过程中，缺陷和产品报废率减少；批量规模增加，这意味着花费在重调整机器上的时间的减少；生产设备的改进；过程控制得到改进：由于紧急措施的采用而减少时间的损失；工程设计变动减少。 (3) 适用情况：仅一个供应商按照顾客的规格进行专门部件的生产；涉及的金额巨大；当购买者由于一定的原因不能得到具有竞争性的报价时；当直接人工成本构成了产品的重要成本部分时。 5. 物料成本分析的要点，物料分四类： (1) 原材料、素材类（钢板、铝锭、原油等）成本分析要点：价格结构示意图：材料费采购价格（元千克元米）依规格建立参考值素材成本国内外行情汇率加工成本设备（操作度）人工成本能源成本流通成本流通阶段流通手段流通经费采购条件付款条件采购量交货量包装包装外形合同条件市场动向市场与供给的平衡使用量（个数）材料使用净量厚度比重形状面积损耗率裁剪损耗制程损耗搬运打样损耗 步骤：确定说明书是否有超过规格的设计；分析材料形态、素材形状要素等；计算各种方案的使用材料成本；对各个方案材料费的分析与改善方案的审核；实施与跟踪跟催 (2) 委托加工制品类（冲压件、铸金类、切削件、印刷基板等）成本分析要点：步骤：分析本身设计图面、说明书是否在设计时即已充分认识各层次的加工工程、并避免加工浪费，以核对修正；分析加工方法、加工工艺；选择最适当的使用机械方法；设定最适当的作业条件；设定最适当的动作条件；设定加工工时；设定工艺的时间费用率；计算各方案的加工成本及评价实施。 价格结构图如下：委托加工品价格材料费单价使用量加工费用加工时间承制供应商的加工技术及管理能力的提升时间费用管理费销售利润制造费用管理体制要求规格订货方条件（图面说明）要求品质要求交期支付条件 (3) 零件类（螺丝、垫圈、电阻等）采购成本分析要点：价格结构示意图如下：市售规格品价格材料成本素材成本市场品、规格品制造厂的成本水准采购水准加工成本设备能力省人化/自动化能源效率等级管理费用流通成本采购条件规格等级市况动向需要与供给之平衡规格采购量订货量交货量采购条件支付条件订货的条件交期包装条件交货场所 步骤：做替代品的市场调查和评价分析，针对设计说明书所需的规格，寻找市场价格较便宜的替代品；积极利用市场情报、市场规格品开发动向、同行竞争者的采购情报、新制品、新技术、新工艺的最新情报收集；使组成总成件的各组件、半组件及零件的规格标准化；找出能符合各种采购条件组合的最适当销售的规格品，而选择其中最低采购成本者；实施并追踪。 (4) 专业组件类（马达、变压器、半导体等）成本分析要点：专业组件类价格（规格品、专利品）材料成本素材成本专业组件厂商的成本水准零件成本采购水准加工成本装配/调整成本开发成本专利/专门技术成本营销费用/利润流通成本订货条件采购条件本公司技术 步骤：把专业规格组装品及专利品等以机能与构造两项和替代品做横断面的比较；专业厂商共同特征是具有高度专业开发力及技术力，但降低成本能力较低，所以要驱使厂商降低成本的技术能力，协助其降低制造成本，以间接帮助本身降低采购成本；将降低成本的主题放在专业厂商的流通、原材料、零件、托外加工品途径的明确化、成本最低化上；有专业厂商主要放在开发技术部门，不一定有制造职能，故展开与其紧密合作，提高其外托的制造技术水准，以降低成本。 二、物料价格分析：是将来议价提供参考价值，解决“量”的问题。 1. 物料价格分析的作用：事先发现报价内容有无错误，避免造成将来交货的纠纷，确保供应商所附带的任何条件，均为企业所接爱；将不同的报价基础加以统一，以利于将来的议价、比价工作；培养采购人员成本分析能力，避免按照“总价”来谈判价格的缺失。 2.物料价格的种类：到厂价；出厂价；现金价；期票价；净价；毛价；现货价；合约价；订价；实价。 3.物料价格制定的方法：成本加成法；市价法；投资报酬率法； 4.折扣：现金折扣，它是一种财务政策而不是采购政策；商业折扣；复合折扣；数量折扣；累积数量折扣； 5.物料价格的计算，方法如下： (1) 科学的计算方式：at(bc) d，其中，为物料价格，为材料的需要量（表示标准材料的尺寸、形状、标准规范），a为材料的单价，t为标准时间（主要作业时间+准备时间），b为单位时间的工资率，c为单位时间的费用率，d为修正系统（例，为了特急品而加班、连夜赶工及试制），F为采购对象的预期利润。 (2) 经验的计算方式； (3) 比较前例的计算方式； (4) 估计的计算方式； (5) 成本加利润的计算方式。 物料价格成本合理利润 成本本地制造器材成本进口器材成本工程设计成本安装成本其他成本 本地制造成本直接原材料成本直接人工成本间接制造成本管理成本 进口器材成本进口器材在国外港口船上交货价格汇率保险费及运杂费关税 工程设计成本设计人工成本设计材料成本间接费用 安装成本安装人工成本安装材料成本工具损耗成本间接费用 其他成本财务成本其他不属于以上的各项成本 合理利润本地制造器材成本合理利润率进口器材成本合理利润率工程设计成本合理利润率安装成本合理利润率其他成本合理利润率 三、价格确定的方法：常见方法：谈判、公开招标及请求报价回应等。 1. 重视谈