8D分析培训.ppt

XXXX质量部,8D分析,8D与ISO/TS16949：2002,8.5.2.1解决问题组织应有一个确定的过程用于解决问题，使根本原因得到识别并消除；若有顾客规定的解决问题的方式，则组织应采用顾客规定的方式。,顾客特殊要求与ISO/TS16949：2002同时使用,福特汽车公司3.248D过程用系统和分析的方法来解决问题的规范过程，用于识别根本原因以消除问题的来源。4.44不合格品的控制（ISO/TS16949:20028.3、8.5.2、8.5.3）任何不合格产品或过程输出必须使用8D方法进行分析，以确保根本原因的以纠正、问题得以预防，除非组织技术支持（STA)书面批准其他替代方法。顾客抱怨组织必须对质量拒收单（QR）使用包含立即遏制措施和根本原因分析的8D报告，在5个工作日内或零件接受工厂指定的日期内做出反应。一个全面的8D研究（根据全球8D要求-参考2.24款）需要在10个工作日内或者零件接收工厂或STA指定的日期内完成。,戴姆勒克莱斯勒4.2.1.10纠正措施计划根据“戴姆勒克莱斯勒七步骤纠正措施过程”格式的纠正措施计划必须提交给戴姆勒克莱斯勒组织质量专家。,顾客特殊要求与ISO/TS16949：2002同时使用,什么是8DD0：为8D过程做准备D1：成立小组D2：问题的描述D3：确定临时纠正措施（ICA)的开发D4：确定和验证根本原因和遗漏点D5：确定和验证针对根本原因和遗漏点的永久性纠正措施（PCA）D6：实施和确认PCAD7：防止再发生D8：承认小组及个人的贡献,8D是系统的、简便的、基于事实的解决问题的方法，并将这种方法文件化管理，以便交流。,8D报告必须回答的问题,问题是什么？（D2)问题如何解决？（D3至D6)将来该问题如何预防？（D7)顾客将通过确认8D报告来决定这些问题是否已经回答：对零件的信息进行了充分的论证。完全确定了根本原因并聚焦于该原因。遗漏点已经被识别。确定与根本相匹配的纠正措施。纠正措施计划的验证已经确定。包括了实施纠正措施的时间计划。有证据显示组织将把纠正措施纳入整个系统。,8D的好处,适当的完成8D过程，除了能确定根本原因和纠正问题的好处外，还包括：对于组织：通过建立小组训练内部合作的技巧推进有效的问题解决和预防技术改进整个质量和生产率防止相同或类似问题的再发生提高顾客满意度对于顾客增强对组织的产品和过程的信心,8D有效实施需要以下工具的支持,可靠性设计验证，产品和过程确认潜在失效模式及后果分析（FMEA）控制计划生产件批准程序（PPAP）/节拍生产统计过程控制（SPC)试验设计（DOE),目的,组织通过准确完成8D过程，防止问题的再发生并改进整个制造系统。有效分析8D报告。分析的焦点是确定根本愿意，成功实施纠正措施计划（CAP),目标,描述顾客的组织技术支持人员在8D过程中的角色。8D过程能描述、反应组织整个制造过程的不足。依据定义出的原则有效分析8D报告。例如：包括足够的细节支持组织过程的每一步。包括紧紧围绕过程的数字化图示。定义纠正措施适宜地识别系统的根本愿意论证组织如何及时地使问题得到永久性纠正,目标（续）,需要时，辅导组织实施整个8D过程以识别系统的根本原因：列出完成8D过程的工具（例如，DOE,SPC,FMEA，散点图，检查单，控制图等）。验证组织使用了适当的工具。识别当评审8D报告时需询问的8D报告。验证组织是否准确执行和文件化8D过程。确保组织通过启动和关闭问题已经验证了根本原因。验证组织已经完整包括所有可疑材料，包括已经在装配工厂、运输中、仓库和过程中的零件。,问题提出,组织零件的问题通常分为：自动问题点矩阵AutomatedIssuesMatrix（theAIM）:顾客量产小组在实施质量问题点时提出。质量拒收（QualityReject)：顾客工厂实施质量问题点时提出。,问题提出,项目过程中：下面的流程图显示了项目过程中使用自动问题点矩阵系统导致的问题提出：,问题提出,在现行生产中：下面的流程图显示了现行生产中使用质量问题拒收QR导致的问题提出：,问题的反应,不管问题怎样提出或来自谁，都要求8D过程作为反应。为鼓励组织和顾客之间的良好关系，顾客的工程师应该辅导组织以在24小时内对任何问题迅速反应。理想地，组织应该派一个代表到工厂评审问题，帮助确定问题的根本原因。在派代表钱，组织应该和工厂进货质量人员一起检查，如零件挑选。如组织不能派代表到工厂，组织应请求有问题的零件马上发运给他们以便组织能够帮助解决问题。对问题反应的等待将对顾客产生负面影响。如果组织等待反应越久，组织解决问题将越困难。积极反应过的态度和互助的意愿可以使过程迅速顺利的进行。,验证问题的存在,一旦组织为问题负责，组织应该确认该问题确实是组织零件的问题。从D0开始，评估8D过程的需要性。在工厂提出问题前，首先应该确定和验证问题，在工厂的要求下，组织能帮助确认问题：提供了不合格的零件。提供不合格品可能的分析，如尺寸结果。将问题定量化，如XX检验XX不合格。再次提出，当确认问题时，组织以一种积极的不相互责难的途径与顾客工厂沟通是非常重要的。,继续8D过程,基本上，零件可能有三种问题：组织的问题、设计的问题、工厂的问题。如果组织确认确实是组织的问题，组织应立即开始8D过程的遏制步骤。如果是设计问题，组织仍应该开始8D过程，正式形成问题时设计问题的文件。组织应该从顾客项目小组或工厂车辆小组获得全球工程发布系统（WERS)编号，一旦组织想工厂进货质量（IQ）提供WERS编号和支持文件，工厂应把问题移交。,继续8D过程（续）,如果组织相信是工厂的问题而不是组织的问题，组织仍应该开始8D过程以帮助工厂验证问题。组织应该以文件和8D报告的方式支持，请求工厂主管对问题是工厂的问题进行认定。然后组织向IQ呈报移交问题。虽然这种情形很难解决，组织以积极方式处理问题帮助工厂解决问题将获得更好的结果并和工厂能有更加的工作联系。,完成8D过程,一般地，顾客会要求应在一定期限内完成8D过程。-例子：在福特，该期限是5-10天。对于某些问题5-10天可能不够。当要求超过规定时间时，组织应想福特提供最新书面文件提出：为什么根本原因没有被确定和验证？组织将如何计划继续该过程？组织打算完成该过程的时间框架？,关闭8D,项目中-顾客项目工程师负责在AIM(自动问题点矩阵）系统中关闭8D。已经现行生产-顾客现场工程师应该为如下原因验证组织已经完成8D过程：问题关闭并不意味着8D关闭。工厂关闭了问题，但如果组织继续8D，并不意味着8D终结。,如适用，8D每一个步骤包括：,当分析组织8D报告以验证实施的准确性和完整性，顾客的工程师将会询问一些特定的问题。常见的错误使用到的质量工具,D0：为8D过程做准备,目的对于一种故障表现，评价其是否需要通过8D的方法进行改进，如果有必要的话，应当采取紧急响应措施以保护顾客，并且开始8D工作准备。工作流程对故障定义及量化，确定受影响的顾客及团体是否需要采取紧急响应措施收集及审阅可用的数据是都符合8D的应用条件是否与已存在的8D小组重复准备进行8D改进，项目初始化,D0：为8D过程做准备（续）,战略性问题征兆已经被定义了吗？征兆已经被定量化了吗？ERA（emergencyresponseaction-紧急响应措施）的需求是否已经评估？如果采取ERA，验证了吗？如果采取ERA，确认了吗？质量工具趋势图：显示随时间的绩效变化排列图：显示潜在问题的区域,D1：成立小组,目的成立一个小组，小组成员具备工艺/产品的知识，有配给的时间并授予了权限，同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。关键要点成员资格，具备工艺、产品的知识目标分工程序小组建设,D1：成立小组（续）,战略性问题任命领导者了吗？小组中有分组织吗？小组中有顾客吗？小组中有其他相关成员吗？小组头脑风暴活动有书面文件吗？常见性错误所选择的完成8D过程的小组成员没有技术知识。只有一两个人实施过该过程。,D2：问题描述,目的用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨，如什么、地点、时间、程度、频率等。“什么东西出了什么问题”关键要点收集和组织所有有关数据以说明问题（包括D0阶段信息），提供在顾客和小组成员之间的充分理解，问题说明是所描述问题的特别有用过的数据的总结，并将贯穿于整个8D过程（如：D3、D4、D5)。审核现有数据，建立对问题共同理解，划定和问题有关范围。细分问题，将复杂问题细分为单个问题问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知。,D2：问题描述（续）,战略性问题问题是否用顾客的术语描述？问题的开始/结束日期列出了吗？缺陷率列出了吗？问题的频率列出了吗？实际报告测量列出了吗？要求（规范）列出了吗？,D2：问题描述（续）,常见性问题针对征兆而不是针对真正问题工作对问题的根本原因过早假设修订顾客对问题的描述作为自己的描述，这往往只是问题的征兆而不是真正的问题。质量工具是/否分析排列图流程图因果图（鱼刺图）,用5W2H（who、what、where、when、why、how、howmuch)了解调查证人或客户，尽可能的记录他们所说的内容。,D3：开发临时纠正措施,目的保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。关键要点评价紧急影响措施找出和选择最佳“临时抑制措施”决策实施，并做好记录验证,D3：开发临时纠正措施（续）,战略性问题StrategicQuestions所有可疑地点的库存是否清查？遏制的有效率是多少？遏制的有效率是否满意？遏制措施的日期列出了吗？筛选结果列出筛选数、发现数和缺陷数了吗？筛选的方法提到了吗？筛选的方法是否满意？遏制措施是否单独包括审核？但其纠正措施列出了吗？,D3：开发临时纠正措施（续）,常见性错误筛选材料的审核是一个不令人满意的遏制措施。所有可疑地点的库存没有清查，不合格品重新进入生产循环中。质量工具SPC数据FMEA,D4：定义和验证根本原因,目的用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的以系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。关键要点评估可能原因列表中的每一个原因原因可否使问题排除验证,D4：定义和验证根本原因（续）,战略性问题进行鱼刺图分析了吗？进行是/否分析了吗？识别出的根本原因是否可接受？提出的根本原因是真正的根本原因吗？列出每一个根本原因的贡献率？过程的根本原因是否小组公认的？系统的根本原因是否小组公认的？,D4：定义和验证根本原因（续）,战略性问题（续）根本原因验证了吗？根据问题的状态，对过程流程图进行澄清了吗？探究了“5个为什么”了吗？遗漏点是否被识别？现有的控制系统是否能探测问题？探测问题的控制系统的能力是否被验证？改进控制系统的需求是否被评估？,D4：定义和验证根本原因（续）,常见性错误声明的根本原因不是真正的原因，操作者的错误、准备的问题，或者是问题的征兆或结果被作为原因给出质量工具因果图FMEA是/否分析DOE稳健设计,D5：选择和验证根本原因和遗漏点的永久性纠正措施PCA,目的在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其他过程不会有不良影响。关键要点重新审视小组成员资格决策，选择最佳措施重新评估临时措施，如必要重新选择验证管理层承诺执行永久纠正措施,D5：选择和验证根本原因和遗漏点的永久性纠正措施PCA（续）,战略性问题措施的日期是否指示？声明的措施是否覆盖所有过程的根本原因？声明的措施是否覆盖所有系统的根本原因？措施是否充分考虑问题的时间？措施是否充分考虑条件？措施是否充分考虑了对立性的要求？措施是否充分考虑问题的大小？质量工具因果图设计验证和报告（DVP&R)FMEA稳健设计,D6：实施和确认永久性纠正措施,目的制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。关键要点重新审视小组成员执行永久纠正措施，废除临时措施利用故障的可测量性确认故障已经排除,D6：实施和确认永久性纠正措施（续）,战略性问题有列出的纠正措施的有效率嘛？有效率经过验证了吗？生产能力废品最终产品审核（船检）回收量回收分选结果保修质量工具FMEA是/否分析SPCPPAP,D7：防止再发生,目的修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。关键要点选择预防措施验证有效性决策,D7：防止再发生（续）,战略性问题过程潜在失效模式及后果分析（PFMEA)