海尔公司有效的成本管理与控制研究.pdf

上海海运学院 硕士学位论文 海尔公司有效的成本管理与控制研究 姓名：沈春晓 申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：田建芳 20031101 摘 要 成本领先是企业三大基本战略之一， 成本控制是所有企业尤其是传统制造业 必须面对的一个重要管理课题。 战略管理、 产权改革、 期权激励等等时髦的措施 都代替不了强化管理、降低成本这个“ 传统” 工作， 它是企业成功最重要的方面之 本文不在具体的财务帐目处理上展开论述， 而是根据本人在海尔的几年工作 经历， 对比国内许多企业落后的成本管理理念及方法， 海尔却又一套行之有效的 成本管理与控制方法， 然后从成本管理理念及战略角度探讨海尔成功的原因， 接 着通过对其物流采购、 新产品开发、生产过程、营销及管理费用等全过程的成本 控制中的一些理念和实际做法， 利用 现代管 理会计学中的 战略成本分析方法和原 则， 对其进行深度剖析，以进一步探讨这种计划与控制是如何实现的，最后由此 总结出海尔成本管理的优势所在及对其他制造企业的借鉴意义 关键词海尔成本管理理念，全面成本管理战略，市场链 AB S T R A CT C o s t f i r s t i s t h e o n e o f t h e t h r e e b a s i c s t r a t a g e m in t h e e n t e r p r i s e s , a n d c o s t c o n t r o l i s a i mp o r t a n t ma n a g e r i a l t it l e o f a l l e n t e r p r i s e s e s p e c i a l l y t o t r a d it io n a l m a n u f a c t u r a l c o mp a n y t o f a c e t o t h e mo d e r n me a s u r e s s u c h a s s t r a t e g ic m a n a g e m e n t s t i mul a t ion c ou l d p r o p e rt y r e p la c e Al l o f r i g h ti n n o v a t i o n a n d e x p e c t a t i o n r ig h t t h e t r a dit ion al wor k o f i n t en sif ic a t i o n a nd r e d u c e . , a n d it i s t h e mo s t i m p o rt a n t m a n a g e m e n t p o i n t o f t h e s u c c e s s f u l o f t h e c o m p a n y . T h is p a p e r d is c u s s t h e q u e s t i o n o n l y a c c o r d in g t o t h e w o r k e x p e r ie n c e in t h e H a ie r o f a u t h o r a n d d o n o t d i s c u s s i n t h e p h a s e o f d is p o s a l o f f in a n c e ac c ou n t F ir s t l y d i s c u s s t h e r e a s o n o f s u c c e e d o f H a ie r i n t h e p r in c i p l e o f c o s t m a n a g e m e n t a n d s t r a t e g i c , a n d t h e n u s i n g s t r a t e g i c c o s t a n a l y s i s a n d c r it e r io n o f m o d e r n m a n a g e m e n t a c c o u n t a n c y t o d e e p a n a t o m y t h e p r i n c i p le a n d p r a c t i c a l w a y i n t h e t o t a l p r o c e e d o f l o g is t i c a l、 p u r c h a s e、 R a n d d is c u s s h o w t h e s e w o r k p l a n a n d c o n t r o l w i ll b e r e a l i z a t i o n . F i n a l l y , s u m u p t h e a d v a n t a g e o f H a i e r s c o s t m a n a g e me n t a n d t h e m e a n i n g o f h o w it w i l l b e u s e f o r r e f e r e n c e f o r - o t h e r m a n u f a c t u r e c o m p a n y S h e n c h u n x i a o ( M B A ) D ir e c t e d b y P r o f . T ia n j i a n f a n g K E Y WOR D S H a i e r s c o s t m a n a g e m e n t p r i n c ip le， t o t a l c o s t ma n a g e m e n t s t r a t e g i c , m a r k e t c h a in 论文独创性声明 本 论文 是我 个人在导 师指 导下 进行的 研 究 工 作 及 取 得的 研 究 成 果. 论文 中 除 了 哪4 加 以 标 注 和 致 谢 的 J g 卜不 包 含 其 他 人 或 其 他 机 构 已 经 发 表 或 撰 写 过 的 研 究 成 果 一 其 他 同 志 对 本 研 究 的 启 发 和 所 做 的 贡 献 均 已 在 论 文 中 作 了明确的声明 并表示了谢意、 二 : 弃叠红 。 期 、 SK- , 3 ,i - 论文使用授叔声.明 本人同意上梅海运学院有关保留、使用学位论文的规定。即。 学校有权 保留 送 交 论 文 复印 件. 允许 论文被 查阅 和借阅 、 学 较 可以 上网 公 布 论 文 的全 部 或 部 分内 容. 可以 采用影 印、 缩印 或 者其 它 复 制 手 段保 存 论 文. 保密 的论 文在解密后遵守此规定。 _ 作 撇 二 丝越踌师 。二 一 更丝-日 期 : 走竺 生 竺 引 言 从班组成本核算到邯钢成本一票否决， 从成 本细划到责任成本，到目 前为 止，我国成本管理无不局限于产品制造过程中。由于观念上的束缚，这些年来， 成本管理对提高企业效益的作用甚微， 甚至制约了企业技术进步， 妨碍企业发展。 而 在 先进 的 是 市 场 经 济国 家 恰 恰 相反 ， 以 美 国 为 例具 体 表 现 在以 下 几 大 方 面 。 I . 技术进步和管理创新是推动美国企业成本降低的主要驱动力，而中国国有企 业缺乏技术进步和管理创新的机制。 2 0世纪，美国在技术进步和管理创新等方面的成就是举世公认的，从爱迪 生到比尔盖茨， 一个多世纪以来， 美国不断涌现一大批把发明和创新变成现实生 产力， 并为美国经济增长做出巨大贡献的创业家。 技术发明和管理创新不但为美 国盈得高额垄断利润，也使美国企业在市场竞争中不断保持成本竞争优势。 这种 精神是最值得我们思考和借鉴的， 中国企业 与美国企业相比较， 最大的差距不在 设备、 技术或生产工艺的落后，不在冗员或债务的沉重， 而在于管理思想的保守 和技术更新的滞后，我国国有企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明和创新， 重视科研成果的研究，忽视生产力的转化，重视生产经营的组织，忽视 个 人创造 性的发展。 其结果只能是在依赖现有生产力的基础上， 从挖潜节约的角度去控制 和降低成本。 而一项新技术、 新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内 部挖潜带来的竞争优势大得多。 2 美国企业注重策略成本管理和价值链分析，中国企业偏向单一成本控制。 在市场上， 真正有意义的是整个经济过程的成本， 企业须清楚与产品有关的 整个价值链中的所有成本。因此，公司需要从单纯核算自身的经营成本， 转向核 算整个价值链的 成本， 与处于价值链上的 其他厂商合作共同 控制成本， 寻 求最人 收益美国企业在成本管理上，能够运用信息论和控制沦方法，实行以价值链分 析为主要内容的策略成本管理模式， 所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内 部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的， 实现成本的最低化 它把 影响产品 成木的每一个环节， 从项目 调 研、 产品设 计、 材料供应、 生产制造、 产 品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点， 进行逐一的作业成本分析， 使 管理人员对产品的生产周期和每 一环节的 控制方法都 有充分的了 解， 从而 使产品 的 利润在整 个生产周期最大化。 尽管我国 国有企业一直在寻找一条 有效的 成本降 低途径，许多企业都提出全员、全方位 、 全过程的成本管理模式， 而在成本管理 的 现实操作中，大部分企业把成本降 低的着力点放在对生 产成 本的 单一控制上， 忽视了 项目 调 研、 工艺设计、 产品设计对产品成本的影响， 实际 上以上 三阶段决 定了产品成本的 9 0 %，足以决定企业命运。 3 美国大型企业责任中心比较规范明确，我国企业关联交易价格用于人为调节 成本情况严重。 美国大型企业大都是跨行业、 跨地区或跨国公司， 其生产规模之庞大， 分支 机构之繁杂， 管理层次之深入， 非中国企 业所能比。 但在分 权和集权、 也就是 各 个责任中心的划分上，比中国企业要清晰得多。 美国企业通常把责任中心划分为 四 个层 次， 即投资中 心、 销售中心、 成本中心、 利润中心， 各责任中 心的职责和 权限由总部通过书面授权来确认，上不揽权、下不越权。各个平行的责任中心之 间的经济往来则通过规范的关联交易价格 自 行调节和确认，从而使管理层次清 晰， 最大限度地发挥和调动各个责任中心的积极陛。 美国企业各责任中心采用的 关联交易价格 或称转移价格) 较少有上级干预的成份。 据统计， 在美国企业中， 转移价格的3 7 %采用市场价，4 6 %采用成本价，另有 1 3 %采用成本加成价。规 范的转移价格有利于真实反映各责任中 心经营成 果， 激励各个责 任中 心的士气。 目前，我国企业关联交易价格过多依赖母公司协调和行政干预，成为人为调 整成本的工具。 美国 企业在责 任中心的设置 和运作方法值得我们借鉴， 只有建立 起清晰明确的责任中心，才能形成成本控制的内在动力。 4 .美国企业比较重视企业成本的内部控制，而中国企业比较偏重财务成果的事 后审计n 我国相当一部分国有企业内部控制制度很不完善， 偏重于依赖财务审计揭示 舞弊和违纪的薄弱环节。 这种事后审计 使企业成本管理中违纪违规总是久禁不 绝。 美国大型企业在内部控制方面的发展趋势呈现以下几个特点: 一是由会计专 业的内部审计转向管理部门的过程控制; 二是由过去单纯的内部审计转向与外部 审计合作， 走共同审计的路子: 三是由单纯的查错防弊转向有系统、 有组织地评 估公司的风险管理、内部控制和监管程序是否有效， 侧重对生产经营各个环节的 风险评估和事先控制。内部控制的主要目 标包括五个方而: 第一， 讯息的可靠性 和正确性， 评估公司运用这些讯息所带来的影响; 第二， 作业是否符合公司规定 及国家法规;第三，资产的保全;第四，资源的有效使用;第五，公司经营目标 的保障措施。 由于美国企业建立起一套较为完善的内部控制体系， 较好地筑起了 防止各个环节成本舞弊的屏障，从而有效地控制成本上升。 目前我们企业在内部控制上主要是事后审计，对企业效能审计、内控制度审 计还做得不够， 难以及时发现企业存在或可能出现的问题， 这是企业效益难以把 握，管理未见重大突破的重要原因之一。提高公司预防和监控能力是当务之急， 我们应当借鉴美国大公司内部控制的成功经验， 转变审计工作重点， 加强审计力 量， 改变内 审工作 方法， 进一步促进企业成本降 低和 效益的 提高。 可喜的是 目前我们国家像海尔这样的大型集团化企业也几经认识到过去自 身的不足， 努力建立起一套逐渐与国际接轨的现代成本管理理念，并将之成功 地运用到企业实践中去 第一章问题的提出及研究的方法 第一节本文研究的问题一海尔全面成本管理 ( 丁 C M)的成功 成本控制是以实现 最佳财务成本目 标， 提高资 本增值效益为目 的， 运用现代 信息科学的基本原理，对企业生产经营过程中发生的资本运动及其结果进行全 员， 全过程， 全方位的 控制。 现代企业成本控制有三种控制方法:事 前控制， 事 中控制，事后控制。 而而成本控制的基本程序包括三个步骤: 确定成本控制的 标准， 根据成本控制 标准 衡量执行情况与结果，纠正脱离成本标准的偏差。 在成本控制活动中应首先明确成木控制的环节， 即企业生产经营中的各个阶 段， 包括材料供应、 产品生产和产品销售三个阶段。即企业为了生产某种产品或 提供某种劳务， 在供应、 生产和销售过程中所发生的以货币形式表现的全部生产 费用支出都应是成本控制的对象。由于时间因素以及部门职权范围的划分， 有可 控成本与不可控成本之分， 其间有时可以相互转化。 广义成本控制对象包括所有 一切能用货币形 式表现的 全部生产费用 支出。 成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量， 成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。 控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。 一 、按成本形成过程可分为三个部分: 产品投产前的控制、 制造过程中的控制和 流通过程中的控制。 1 . 、产品投产前的控制。这部分控制内容主要包括:产品设计成本，加工上艺成 本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。 这些内容对成 本的影响最大，可以说产品总成本的 6 0 % 取决于这个阶段的成本控制工作的质 量。 这项控制工作属于事前控制方式， 在控制活动实施时真实的成本还没有发生. 但它决定了成本将会怎样发生，它基本 上决定了产品的成本水平。 2 、 制 造过程中的控制。 制造过程是成 本实际形 成的主要阶段。绝大部分的成本 支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料 运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。 投产前控制的种种方 一 案设想、控 制措施能否在制造过程中贯彻实施， 大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制 活动紧密相关， 它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及 时，会给事中控制带来很多困难。 3 、流通过程中的控制 包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在 目 前强调加强企业市场管理职能的时 候， 很容易不顾成本地采取种种促销手段， 反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。 二、 按成本费用的构成可分为四方 面: 1 、 原材料成本控制。 在制造业中原材料费用占了 总成本的很 大比 重， 一般在6 0 6 以上，高的可达 9 0 % ，是成本控制的主要对象。影响原材料 一 成本的因素有采购、 库存费用、 生产消 耗、 回收 利用等， 所以 控制活动可从采购、 库存管理 和消 耗三 个环节着手。 2 、工资费用控制 工资在成本中占 有一定的比 重， 增加工资又被认为是不可逆 转的。 控制工资与 效 益同步增长， 减少单位产品中 工资的比 重， 对 一 于降 低成本有重要意义。 控制工 _ 资 成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作 效率、工人出勤率等因素有关。 3 、制造费用控制 制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、 辅助生产费用、 车间管理人 员工资等， 虽然它在成本中所占比重不大， 但因不引人注意， 浪费现象十分普遍， 是不可忽视的一项内容。 4 、企业管理费控制 企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用， 开支项目非常多， 也是成本 控制中不可忽视的内容。 上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得 到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。 传统的成本管理是以企业是否节约为依据， 片面地从降低成本乃至力求避免 某些费用的发生入手， 强调节约和节省。 传统成本管理的目的可简单地归纳为减 少支出、降低成本。这就是成本论成本的狭隘观念。 在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要 目标，企业成本 管理 工 作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的 “ 节约、 节省”观念向现代 效 益 观 念 转 变 。 特 别 是 在 我 国 市 场 经 济 体 制 逐 步 完 善 卿 今 天 ， 企 业 管 理 应 以 币 场 需求为导向， 通过向市场提供质量尽可能高、 功能尽可能完善的产品和服务， 力 求使企业获取尽可能多的利润。 与企业管理的 这一基本要求相适应， 企业成本管 理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来， 以一种新的认识观成本效益 观念看待成本及其控制问题。 企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支 配思想，从 “ 投入”与 “ 产出”的对比分析来看待 “ 投入”( 成本)的必要性、 合理性，即努力以尽可能少的成本付出， 创造尽可能多的使用价值， 为企业获取 更多的 经济效益。 这里， 值得注意的 是: “ 尽可能少的成本付出” 与“ 减少支出、 降 低成本” 在概念是 有区别的。 “ 尽可能少的成本付出” ， 不就是节省或减少成本 支出。 它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。 如在对 市场需求进行调查分析的基础上， 认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功 能， 会使产品的市场占有率大幅度提高，那末， 尽管为实现产品的新增功能会相 应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力， 最终为企业带来更大的经济效益， 这种成本增加就是符合成本效益观念的。 又比 如，企业推广合理化建议， 虽然要增加一定的费用开支， 但能使企业获取更好的 收益; 引进新设 备要增加开 支， 但因 此可节省设 备维 修费用和提高设备 效率， 从 而提高企业的 综合效益; 为减少废次品数量 而发生的 检验费及改进产品 质量 等有 关费用， 虽然会使企业的近期成本有所增加， 但企业的市场竞争能力和生产效益 却会因此而逐步提高; 为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的 费用开支， 可保证决策的正确性， 使企 业获取最大的效益或避免 可能 发生的损失。 这些支出都是不能不花的，这种成本观念可以说是 “ 花钱是为 了 省钱” ，都是成 本效益观的体现。 库伯 和卡 普兰于 1 9 8 7年在一篇题为 成本会计怎 样系 统地歪曲 了产品 成 本 的 文章中 第一次提出了“ 成本动因” ( c o s t d r i v e r ， 成 本驱 动因子) 的理论， 认为成本在本质_ L 是一种函数， 是各种独立或交互作用着的因素 ( 自变量)合力 驱动的结果。 那么究竟是什么因素驱动着成本， 或者说成本的动因有哪些呢?传 统上把业务量 ( 如产量)看作是唯一的 成本动因 ( 自 变量) ，至少认为 它对成本 分配 起着决定性的制约作用， 而把其他因 素 ( 动因) 撇开不论。 按照这一成 本动 因思想，企业的全部成本分为变动成本和固定成本两大类。 基于这一认识，形成 了 诸如量本利分析以 及依存于产量的弹性预 算等在成本费用管理中的具体 应用。 这虽不失为成本管理的有效思路。然而，业务量井不是驱动成本的唯 一 因素。 按照库拍和卡普兰的 “ 成功动因”理论，成本动因可归纳为五类:数量动 因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。从这一观点出发，我们应 在分 析有关各种成本动因的 基础上， 开 辟和寻 找成本控制的 新途径。 比 如， 按 照 作业成本法 ( A B C法一一 - A c t i v i t y B a s e d C o s t i n g ) 对成本动因的分析，企业成 本可划分为由业务量动因驱动的短期变动成本 ( 如直接材料、 直接人工等) 和由 作业量动因驱动的长期变动成本 ( 主要是各种间接费用) 。基于此种认识，在企 业成本管理中可考虑通过实现适度经营规模来有效地控制成本， 因为通常较大规 模比较小规模更有利于降低单位产品成本。 如采购费用支出不单纯受采购数量所 制约， 还与采购次数有关， 大量采购能降低单位采购成本; 营销费用支出不单纯 受销售数量所制约， 还与销售批次有关， 大量销售能降低单位产品负担的营销费 用。对这类问题，若能分析出各动因 ( 自变量)与成本 ( 因变量)之间的关系， 建立起成本函 数的具体模型， 即可 进一步 运用数学方法 确定最 优经 济规模。 管 理 会计中介绍的 最优订购批量决策 模型就是这方面的一个具体例子。 通过进一 步分析可以 发现，除 驱动成本的 客观因素 外，企 业成 本也会受到 人为的主观因素的驱动， 即成本函数可表示为: 成本=f( 客观动因， 主观动因) 。 正因为人具有最大的能动性， 人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因 素。比如，职工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、 工作态度和责任感、 工人之间以及工人与领导之间的人际关系等， 都是影响企业 成本高 低的 主观因素，因而也可将其视为成本的驱动因素。 从成本控制角 度看， 人为的主观动因具有巨大的潜力。 实践表明， 责任会计中对成本中心、 可控成本、 责任成本的研究分析，对于改善企业成本管理工作具有积极的现实意义。 ( 1 )将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误 思想， 对企业全体员工进行培训教育， 要求企业各级管理人员及全体员工充分认 识到企业成本降低的潜力是无究无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重 视 。 ( 2 )在企业内部形成职工的民主和 自 主管理意识。在日常成本管理中，积极运 用心理学、社会学、社会心理学、 组织行为学的研究成果， 努力在职工行为规范 中引入一种内 在约束与 激 励机制。按照西方心理学家斯洛 ( A M a s l o w ) 提出的 人类基本需求层次理论，人类的需要由低级到高级可分为五个层次:生理需要、 安全需要、 社交需要、尊重需要、自 我实现需要。引入内在约束与激励机制就是 要注重人的最高层次需求，即自我发展、自 我实现的需求。 这种机制强调的是人 性的自我激励，不需要任何外在因索的约束。 改变企业常用的靠惩罚、 奖励实旅 外在约束与激励的机制，实现自主管理， 既是一种代价最低的成本管理方式，也 是降低成本最有效的管理方式。 这种建立在成本动因分析基础上的成本管理观念， 往往可诱发产生出企业成 本管理的崭新思路和有效举措。 受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管 理， 忽视其他方面的成本分析与研究， 这种成本管理观念远远不能适应市场经济 环境的要求。 在市场经济环境下， 企业应树立成本的系统管理观念， 将企业的成 本管理工作视为一 项系统工程， 强调整体与全局， 对企业成本管理的对象、 内容、 方 一 法进行全方位的分析研究。 一方面， 为使企业产品在市场上具有强大竞争力， 成本管理就不能再局限于 产品的生产 ( 制造)过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相 关技术的发展态势分析， 以 及产品的设计; 向 后延 伸到 顾客的使 用、 维修及处置。 按照成本全程管理的要求， 就会涉及到产品的信息来源成本、 技术成本、后勤成 本、生产成本、 库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本 范畴。 对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品 在市场中的竞争力， 使企业在激烈的 市场竞争中 立于 不败之地。 如在产品设 计阶 段推行价值分析， 就是一种技术与经济相结合的 成本 管理手段。 另一 方面， 随 着市场经济的发展， 非物质产品日 趋商品化。与此相适应， 成本管理的内涵也应 由物质产品成本扩展到非物质产品成本， 如人力资源成本、 资本成本、 服务成本、 产权成本、环境成本，等等。 再者，在市场经济条件下，企业管理的重心由企 业内部转向外部， 由重生产管理转向重经营决策管理， 研究分析各种决策成本也 就成为企业成本管理的一项至关重要的内 容， 如相关成本、 差量成 本、 机会成本、 边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本、可递延成本、未来成本，等等。 在企业成本管理中， 重视和加强对这些管理决策成本落畴的研究分析， 可以避免 决策失误给企业带来的巨大损失， 为保证企业作出最优决策、 获取最佳经济效益 提供基础。 在发达的 市场经济国 家， 企业的产权问 题早就市场化， 照样有大量的 企业破 产倒闭。 追溯原因， 决策问 题、 产品不 适销 对路是主要原因， 但管理不善、 成本 过高、 缺乏竞争力也 是较为重要原因。一切形态的企业，无论是股份制企业、民 营企业，还是其他什么形态的企业， 要成功都必须把管理基础抓好， 都必须过好 管理关， 而成本控制是 其中非常重要的一 部分， 是关 系到 企业竞 争力的高 低的 主 要问题，也是企业获得比其他企业更多利润的重要保证。 有效的成本控制是每个 企业都必须重视的问 题，因此，可以 说成本控 制是企业经营管 理工作的 “ 牛 鼻 子”，抓住它就可以带动全局。 海尔集团成立 1 6 年来，保持了 的 年平均增长率， 成长为一个业务遍及 全球的国际化企业集团， 海尔集团取得今天的业绩， 和企业实行全面的成本管理 分不开的。 借助先进的信息技术， 海尔 发动了 一场成本管理革命; 掌握直截了 当 的 核心技术与形成核心技术的生 产能力， 为 企业技术创新能力作为前期铺垫; 以 市场链为纽带，以定单信息流为中心， 带动物流和资金流的运动，通过整合全球 供应链资源和用户资源，逐步向 “ 零库存、零营运资本和 ( 与用户)零距离”的 终极目标迈进。 海尔成本控制以 “ 市场链管理理念”为核心理念，主要采用主动成本控制， 以“ 市场驱动，目 标成本，动态核算， 主动控制” 为特点 。 中国家电行业几乎接近充分竞争局面， 价格战不绝于耳。 在这样的竞争环境 中， 成本成为企业经营管理的重中之重。以更高的效率、 更低的成本生产出更好 的产品， 不但可以更低的价格提供给用户， 有效扩大市场份额， 而且还能够保证 自己的充分的利润空间，低成本是几乎被所有企业奉为市场竞争基本之道。 把市场的竞争压力传递到企业内部，让每个部门、每个环节、 每个员工个体 都能直接感受到来自 市场竞 争的压力， 让企业的每个员 工都能直 接地、 真实地接 收到市场竞争的信息， 并主动地把市场的压力转化为提升 自己劳动效率和效果的 动力己成为企业成本管理的关键所在。 海尔现有 1 0 8 0 。 多个产品品种， 平均每天开发 1 . 3 个新产品， 每天有 5 万台 产品出库。 海尔 一年的资金运作进出 达9 9 6 亿元， 平均每天需做2 . 7 6 亿元结 算， 1 8 0 0多笔账。随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球有近 1 0 0 0 家分供方 ( 其 中世界 5 0 0 强企业 4 4 个)， 营销网络 5 .3 0 0 0多个， 海尔还拥有 1 5 个设计中心和 3 0 0 ( 多名海外经理人，如此庞大的 业务体系， 依靠传统的 金字塔式管理架构或 者矩阵式模式， 不但成本巨 大，而且还很 难维持正 常运转。 海尔总结多年的管理经验， 探索出一套市 场链管理模式。 市场链简单 地说就是把外部市场效益内 部化。 过去， 在企业内 部， 人员 相互 之间的关系也只是上下级或是同事。如果产品被市场投诉了， 或者滞销了， 最着 急的是企业领导人下面的员工可能也很着急，但是伸不上 劲。 所以海尔不仪让整个企业面对市场， 而且让企业里的每一个员工都去面对市 场。由此， 海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理， 把员工相互之间的同 事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。员工之间实施S S T , 即索赔 ( S ) 、 索酬 ( S ) 、 跳闸 ( T ) 。 如果 你的 产品 和服务好， 下 道工序 给你报 酬， 形成工资的一部分，否则会向你索赔或者 “ 亮红牌” 跳闸。通过市场机制，使 人人参与控制，使产品不合格率控制在生产的每一个环节，产品合格率达到 9 9 . 9 9 9 6 ， 废品 所占 用成本大大降低。 海尔公司在成本控制中引入价值链方 一法，对企业生产经营过程的每个环节、 每项工作都要用价值链分析方法， 分析其是否有效地利用资源为企业创造了最大 化的价值;使用投入产出的概念分析每个环节、每项工作是否都能获得正效益， 为企业整体价值最大化产生正面的作用。 为满足这一要求， 海尔对企业经营全过程的每个环节， 无论是组织结构、业 务流程， 还是工作方法、业务手段都进行了深入的分析、 进行业务再造，建立起 了一个开放式学习型组织， 不断优化企业经营全过程， 让企业生产经营的各种要 素， 包括人、财、 物及信息和流程都能得以最佳地配置与搭配，让有限的资源得 以有效地利用。 作为一个家电制 造企业，成本发生在公司的生产经营全过程， 从产品设计、 生产，到销售及售后服务等，都发生成木费用支出，相应也都有成本控制问题。 公司在生产经营全过程的每一个环节都会发生有形的或无形的资源的耗费， 公司 的每一个环节、每一个员工个体的行为都会影响到公司向市场提供的产品( 或服 务) 成本的高低。这就要求公司在成本控制中必须坚持成本控制应贯穿企业生产 经营全过程，这就是海尔所实施的全面成本管理的原则 ， 海尔推行的全面成本管理体系 ( T C M ) 不但体现出了 “ 三全” ( 全员、 全面、 全过程)，而且还将 “ 科学性、主动性、一致性”融入其中。因此，在海尔，全 面成本管理体系可以被理解为:以成本管理的科学性为依据，建立由 全员参与、 包含企业管理全过程的、 全面的成本管理体系，并汇集全员智慧， 发挥全员主动 性， 让各部门全体员 仁 自主改善不断降低成本， 使经营层与各部门员工具有降低 成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运做。 成本管理数据流方向 成本核算数据流方向 图 1 - 1 海尔全面成本管理 ( T C M )体系包含的制度示意图 我们在理解海尔全面成本管理 ( T C M )体系时应把握以下几点: 第一、海尔全面成本管理 ( T C M )体系的基准是标准成本制度。 在海尔所实施的全面成本管理体系中， 标准成本制度是以设计开发、 工程技 术人员为核心， 财务人员、 生产管理人员、 采购管理人员的协助下完 成。 它建立 在客观、科学的基础上，以市场价格为导向， 从企业的产品生产工艺及管理流程 角 度出发并来分析成本， 进而能事 先预测成本， 是成本计 划的 基础核心部 分。 海尔全面成本管理 ( T C M )体系的控制是预算与执行制度。 预算体系: 海尔根据商流本部和海外推进本部所传来的定单情况， 对一定时 期内产品销售进行统计和预测，根据结果由各部门提出自己部门的费用或支出， 再经财务总监 ( 或经理) 及领导部门审核后， 确定支出项目及各项目的成本或费 用 。 随 后， 在财务经理的 监管下， 各 部门 管理者在各项目 范围内 使用。 执 行制度 是在预算体系下，建立相互监督制衡的监督执行机制。 预 算与执行体系由 财务部门 牵头 各部门参与 共同 建立与 维护， 它同标准 成本 制度共同完成成本计划。 第二、海尔全面成本管理 ( T C M ) 体系的平台是成本核算制度。 在 全面 成 本管 理 体系 中 ， 费 用( 成 本) 发生 后的 实 绩 记 录、 成 本核 算与 成 本 差异分析， 基本上由财务部门人员进行，即图示2中虚线部分， 在我国一般企业 对此都有基本制度。它的最大特点就是记录己发生过的经济行为的数据、结果， 因此， 通过成本核算去管理成本是无法事先获取成本的信息。 但是成本核算是成 本执行与确认阶段， 是所有成本管理的平台， 没有了成木核算， 成本管理也就没 有了依据。 第三、海尔全面成本管理 ( T C M )体系的载体是以市场链为基础的模拟公司 制度 。 海尔摸拟公司制度: 将公司内部各部门( 或内部对成本影响大的部门) 以类似 公司经营方式进行成本管理， 从而使成本控制不仅仅是财务部门的工作， 而变成 各部门的一项基本工作。 将成本控制的职责和业绩目标落实到各现场单位;让现 场单位的各员工追求低成本的生产方法， 建立起经济成本控制方法。通过摸拟 公司制度， 使成本控制工作由财务部门及高层关注、 转化为中层、 基层的日常管 理控制 。 以电冰箱封箱工位为例， 实施 T C M 后，由于成本管理落实到基层员工的日常 工作，消耗品的成本大幅度降低。 1 、某 “ 封箱工”经过公司内部的成本控制培训后，想办法并主动提出将胶 带的使用量 标准 化，结果 通过标准化使胶带的使 用量降低7 % ， 相应地成 本也 就 降低 7 % 0 2 、改变供货商，经多次测试， 换用另一牌号的产品。购入单价 从 1 7 . 8 元/ 卷，降为 1 4 . 5 元/ 卷( 长度相同) 。成本降低 1 8 . 5 % .每月用量 4 0 0 0 卷左右，2 次改善在一年间 成本降 低总额为: 4 0 0 0 卷X1 7 . 8 元/ 卷X 7 % + 4 0 0 0 卷 X ( 1 7 . 8 - 1 4 . 5 ) 元/ 卷X 1 2 月 = 2 1 8 , 2 0 8 元 年 事例虽小， 如果没有实施全面成本管理1 C M 体系，没有基层员工的参与， 胶 带的改善也不会存在， 年二十余万元的费用继续浪费。 象这样的改善往往只有在 全员参加的成 本管 理中才会出现，如果仅仅是经营层或财务人员进 行成 本管理， 类似问题是很难发现，自 然浪费将继绎 .F 牛下失 T C M 体系，在体系中各班组、 工 段的使 用 厕 积、消耗品、 损坏零部件的金额 等等纳入到成本管理中， 培养全员以最低的成本运做的意识， 如:能用 巧。 平方 米做好工作，绝不使用 1 6 0 平方米。 海尔公司成本控制十分关注经营每个环节的细节， 就是精细化管理， 通过有 效的方法促使每个环节、 每个员工个体都处于受控状态;无论是资源的占用、 耗 费还是所取得的财务成果的分配处置都纳入有效的控制。 从基础抓起， 从点滴抓 起，力求走好每一步， 抓好每件事，让每一个人、 每一分钱、每一寸面积都发挥 作用，都为海尔公司创造价值。 在精细化管理控制上， 海尔公司 坚持 “ 事事物物有人 管” 的 原则， 将每项管 理责任精细到每名员工，大到机器设备，小到每块玻璃都挂有 “ 张三负责，李四 检查”的牌子。每名员工既是责任者， 又是管理者， 变企业管理是少数人的事为 全体员工的事，在 “ 事事、物物有人管”的原则的基础上，实施全方位的管理， 进而在此基础上， 加强成本意识和成本控制， 使 企业运营的 各要素 都处于控制之 下，并通过 自 控、互控、专控形成严密的控制系统。 比 如:电 冰箱共有 1 5 6 道上序， 5 4 5 个工 位责任区， 全 部的生 产和管理的责 任都分解落实到每个人头上的同时， 1 5 6道工序所发生的成本就落实在 5 4 5 个 工位责任区上，由他们共同在细节中发现问题， 积极扫除浪费因素。 海尔公司通过大量企业文化和技能培训， 让成本控制、 节约的观念成为每个 部门， 每一个员工个体的自觉行动， 让成本控制成为企业文化建设的有机组成部 分，这正是海尔不断努力所追求的成本控制的最高境界。 第二节研究的目的与方法 论文研究的目的和意义 通过对海尔公司有效的全面成本管理与控制研究， 找出其有效的成本控制方 法。 希望能给我们一些企业在成本控制过程中的产生的问题有所帮助和启迪， 并 有助于他们在成本管理上获得成功。 研究所用的理论和方法 ( 1 )全面成本管f T 体系 ( I M C Z )多动因理论的成本管理观念 ( 3 )量本利分析法 ( 4 1市场调研法 ( 5 )价值链分析法 ( 6 )战略成本分析法 第二章对海尔应用全面成本管理( T C M ) 的成功的分析 第一节T c M 中物流采购环节的分析 在展开介绍海尔公司采购模式之前，我们先来熟悉这两个概念： 为库存生产( M T S ) 和为订单生产( M T O ) 所谓为库存生产( M F s ) 望文即可生惹。它是供小于求的工业大生产时期的 产物，那个时候企业从不担心生产的产品是否有销路，它担心的是自己能不能最 大限度的生产出产品满足看似永远满足不了的市场需求。我国许多企业目前由于 经营理念或控制能力较差，而不得不仍旧沿用这种生产模式。其实海尔在9 8 年 以前也在不自觉地采用这种生产方式，因为当时的中国家电市场需求很大，只要 产品生产出来，还是能够卖碍出去的。 但随着竞争的加剧，企业不得不正视市场的需求并为其而随时改变产品。而 市场的需求对于企业的表现形式就是订单。为订单生产( M T O ) 模式相应而生。 为订单生产( M T 0 ) 义称为按单生产( M q l ( ) ) ，其实就是根据市场的需求来安排组 织生产的生产模式。 海尔公司，首先根据其发展战略的需要，改变了传统的按库存生产( M T S ) 的模式，转而依据“需求牵引理念”，采用按定单生产( M T O ) 的管理模式，消除 了对需求预测的盲目性。为了保证按单生产模式的成功，海尔集团实施了现代物 流同步的模式，全球供应链网络得到了全面优化整合，国际化供应商的比例大幅 度上升，保证了产品质量和准时制( 1 I T ) 交货。 在海尔按单生产( M T O ) 的流程再造中，建立现代物流体系是其关键工程。 重整物流，就要以时问消灭空间，用速度t t 寸f B J 消灭库存空问。海尔的物流中心不 是为了仓储而存在，而是为了配送暂存的。如果把传统的企业的仓库比做水库的 话，很多企业的问题就是出在水库把水蓄死了、蓄臭了，海尔就是把所有水库的 闸门都打开，让水流动起来，变成条畅通的河流。 海尔集团每个月平均接到6 0 0 0 多个销售订单，定制的产品品种达7 0 0 0 多 个，通过整合物流，库存资金减少了6 7 。海尔物流中心货区面积只有7 0 0 0 多 平方米，但其吞吐量却相当于普通仓库的3 ) 万平方米。 其实有的企业也强调“需求牵引”理念，实施按单( M T O ) 生产，但问题是 这里的“需求”从何而来，它能否准确牵引上游的供应链。 如果需求是不确切的，这时的牵引# Y L S f 就存在很大问题。“需求牵引、按单 生产”这一先进管理模式本身没有问题，问题往往出在用不准确的需求信息去牵 引上游的各级供应商，物料到了，临近生产时才最后知道实际需求量，这时多出 来( 或短缺) 的物料就会形成多余的库存( 或缺货) ，由此引发一系列的问题， 形成恶性循环，如图2 一l 所示。 图2 - l不准确的需求信牵引生产所存在的问题 不仅如此，由于需求不确定，导致供应商和本企业生产不准确，反过来会冲 击原有计划，计划人员不得不根据已经存在的库存重新调整生产和供应计划，进 而打乱已经安排好的计划，破坏物料供应平衡，临时再去抓资源。最后的结果是： 整个系统始终处于不断变更的状态，一切计划都失去了作用。 海尔公司在实践中依托信息化的订单管理系统，同时由于整个供应链系统采 用的是按单生产方式，又将供应物流和生产物流做好了( n T 准时制采购和J I T 准时制送料) ，使需求信息准确性提高、信息扭曲程度减少，消除，生产的盲目 性，因而按单生产计划可以得到落实。 生产计划执行的准确性提高了，减少了反复调整的现象，反过来又保证了对 供应物料需求的准确性，使整个系统步入一个良性循环，如图2 2 所示： 图2 2海尔按单生产、同步物流生，2 模式的优点 海尔物料计划与采购预算制订流程： 海尔商流本部、海外推进本部( 是海尔从事国内销售和国外销售的两个主要 本部) 从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和 物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的 产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到 商流、产品本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。 海尔按单( M T O ) 生产模式的成功在于抓住了准时制( J I T ) 采购、准时制( J I T ) 送料和准时制( J I T ) 分拨的关键环节。而在这三个J I T 中，J I T 采购和J I T 送 料这两个环节剥于提高制造型企业的竞争力来讲订着不可估量的影响。 海尔作为生产类型的企业，其流入物流( 种类和数量) 远大于流出物流。海 尔流出的有5 8 个门类、l 万3 于多个品种，而流入1 7 门却高达2 6 万种各类物料。 流入与流出的种类比例达到了约2 5 ：1 。可想而知，流入物流的管理难度要远大 于对流出物流的管理。要想实现按单生产，关键是要抓好流入物流。但是，流入 物流管理的难度远大于对流出物流的管理。这里面不仅有物料种类繁多、数量庞 大的原因，还有凶物流整合而触及各方利益的深层次原因。 海尔在整合物流过程中，牢牢地抓住了流入物流管理这个关键环节。 图2 3 海尔物料计划与采购预算制订流程图 首先，通过优化供应商组合，与供应商建立了动态优化的战略合作关系，并 在采购过程与供应一起推进准时制( JI T ) 采购，通过信息网络和S A Pj R 3 软件系 统，成功地与供应商一起建立了J I T 运行机制。 其次，在企业个生产基地内部的生产物流( 物料配送) 的组织上面，也采用 了需求拉动式的送料方式。根据装配线上的消耗及生产订单，向配送中心发出拉 料指令，配送中心根据拉料需求组织配