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利用风险偏好来解决薪酬调整难题 很多公司在销售以及某种与市场销售结果有关联的服务职位，还有一些计件岗位上会采取低基本薪资高浮动薪资的薪酬方案设计，在采用这种方案设计的企业中，我们不时也会发现有的企业会存在这样一种情况：由于之前制定薪酬标准时测算不准，造成浮动薪资相对偏高，尤其在销售旺季相关职位的薪酬往往令人乍舌。同时，在进行数据分析的时候，也常会发现浮动薪酬的增长比率会高于销售增长或者利润增长的比率，这就显示出了薪酬支付的不合理性，而老板也自然希望对浮动薪资方案进行调整，尤其是在成本增长的外部环境下。如果采取重新测算的结果直接降低浮动薪资的计算基准，员工的负面反应将可能会影响到企业的经营业务。那么如何既能够把员工的整体薪酬水平进行调整，但同时又将负面影响降到最低限度呢？在这种采取低基本高浮动的薪资体系中，尤其是有明显淡旺季区分的情况下，淡季时员工常会入不敷出，他们往往也会有怨言。有一种观点会认为，员工抱怨就抱怨吧，不干拉倒，因为淡旺季平均下来薪酬并不少，员工也应该学会根据淡旺季来调整心情和自己的收支管理。然而，在实际情境中，很多人是做不到这样来自行调整的，而旺季之后紧跟淡季形成的心理落差也会让员工产生负面的情绪，从而影响到工作绩效。有时公司出现浮动标准过高也会是发生在这个时候，想着提高标准可以激励员工却忽略了旺季的情况。为了解决这个问题，我们可以采用风险偏好的可选性薪酬方案设计。那么什么是“风险偏好的可选性薪酬方案设计”呢？简单来说，我们可以设计两种薪酬方案，同样是低基本高浮动，但在标准上有所区别。一种方案是调高了基本薪资，但同时浮动标准会有所降低，这个方案的好处是保障了员工淡季时的生活，也调整了偏高的付酬水平。第一种方案因为整体年收入必定会下降，因此会有员工认为降薪而难以接受，所以同时提出另一种可比较的方案，保持基本薪资不变或者降低基本薪资，降低低水平目标档次的计酬标准，同时提高高水平目标档次的计酬标准，假设原先将销售量分为10000和10000以上两个目标档次，前者的提成比例为10%，而超过10000之后的提成比例为15%，那么我们现在可以调整为10000以内为7%，10000到20000之间为13%，20000以上则为18%，这样员工在付出更多努力的时候将可能得到比以前更多的收入，另一方面由于降低了低水平目标的计酬标准也同时合理调整了薪酬支付曲线与销售增长或利润增长之间的对应比率。两个方案采取了不同的折衷方式，前者适合于低风险偏好的员工，而后者适合于高风险偏好的员工。方案设计出来后，供员工自行选择，也就是公司允许两种计酬方式同时存在，虽然员工依然会有所怨言，但这种方案相对于直接的降低计酬标准会缓和很多。这种方案可以做为一种
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