医院风险管理概要(1).ppt

2019/11/29,mkyy,1,二.医院风险管理概要,2019/11/29,mkyy,2,“101条风险管理准则”,“101条风险管理准则”的产生是风险管理发展史上最重要事件之一。在1983年美国风险与保险管理协会年会上，云集纽约的各国专家学者，讨论并通过了“101条风险管理准则”，作为各国风险管理的一般原则。准则共分12个部分：风险管理的一般准则；风险的识别与衡量；风险控制；风险财务管理；索赔管理；职工福利；退休年金；国际风险管理；行政事务处理；保险单条款安排技巧；交流；管理哲学。各国视自身的经济情况和风险环境可对准则予以修正，用于指导本国的风险管理及其实务。“101条风险管理准则”的诞生，标志着风险管理水平达到一个新的水平。,2019/11/29,mkyy,3,风险与危机的类别,2019/11/29,mkyy,4,危机,危险,风险,危害,机遇,变化,险境,有利,有害,转危为安,化险为夷,2019/11/29,mkyy,5,风险的分类,项目/个体风险,2019/11/29,mkyy,6,风险的分类,1）按风险的对象划分：财产、人身、责任和信用风险；,2）按风险产生的原因划分：自然、社会、经济和技术风险；,3）按对风险的承受能力划分：可接受的风险和不可接受的风险；,4）按对风险信息量的了解程度划分：可视风险和真正风险。,5）按风险的性质划分：静态风险与动态风险。,另外，也有人将风险可以分为纯粹风险和投机风险两类。纯粹风险，是指有可能带来损失的风险，如各种形式的天灾人祸。投机风险，是指既有可能带来损失，又有可能带来机会的风险。如股票投资，既可以为投资者带来丰厚的利润，也可能使投资者遭受重大的损失。,2019/11/29,mkyy,7,静态风险是指由于自然力量的非常变动或人类行为的错误导致损失发生的风险。例如水灾、旱灾、地震、瘟疫、雷电等自然原因发生的风险；火灾、爆炸、员工伤害、破产等由于某些人疏忽大意或故意行为而发生的风险；放火、破坏、欺诈等由于某些人不道德、违法违纪行为造成的风险。静态风险是导致企业成败安危的主要风险，风险管理的重心应是对静态风险的管理。动态风险是指以社会经济结构变动为直接原因的风险，如由于人类需要的改变，机器或制度的改造等。动态风险大致分为管理上的风险、政治上的风险、创新的风险三类。,风险的分类,2019/11/29,mkyy,8,医院风险,国家法规及卫生、医保、医政政策等；公司规定、办法等；行业及同行业竞争者等,战略、策略、业务、技术、服务、经营、人事、财务、成本、资产等,已知和未知风险,结构和偶发风险,2019/11/29,mkyy,9,经营风险,1.客户满意由于对服务品质不够重视造成医疗收入下降,2.人力资源岗位人员资格和能力不够,3.产品开发新技术和服务产品无法被患者或居民接受,4.效率医院效率低下令成本高居,5.能力医院服务能力过剩或者不足,6.表现医院的经营水平与先进之间还存在巨大差距,7.时间业务流程耗时过多,2019/11/29,mkyy,10,经营风险,8.存货遗失管理不当，存货的遗失造成巨大损失,9.标准由于员工的失误，造成医院业务服务质量下降,10.业务中断有经验人员的流失等原因造成业务的中断,11.采购缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本偏高,12.价格医疗价格及定价的不合理,13.设备医疗仪器设备的损坏或数据误差,14.违法违反政策法规受到第三方处罚,15.环境不重视安全导致患者或员工的人身伤害,2019/11/29,mkyy,11,风险定义,2019/11/29,mkyy,12,风险定义,美国的阿瑟.威廉姆斯等在风险管理与保险一书中，把风险定义为“在给定的情况下和特定的时间内，那些可能发生的结果间的差异。如果肯定只有一个结果发生，则差异为零，风险为零；如果有多种可能结果，则有风险，且差异越大，风险越大。”从事物的不确定性出发，事物的结果可能是坏的，也有可能是好的，风险与机会并存。其实，风险简单而明确，其要素为不确定性和损失这两个概念。,2019/11/29,mkyy,13,风险定义,杜克大学对医疗风险的定义是：“遭受损失的可能性”。这种损失可以是对患者的伤害，也可以是医院为此付出索赔的代价，甚至影响到医院丢失市场份额。,2019/11/29,mkyy,14,风险定义,ChapmanCB在大项目风险分析一书中给出了较权威的定义：“风险是由于从事某项特定活动过程中存在的不确定性而产生的经济或财务的损失，自然破坏或损伤的可能性”。,2019/11/29,mkyy,15,风险管理的观念,2019/11/29,mkyy,16,制度的观点,企业制度,竞争机制和现代企业制度,员工的竞争意识和风险意识,正式制度,非正式制度,割裂或差距,相适应或同步,2019/11/29,mkyy,17,责任的观念,医疗行业特点,高责任,高风险,责任心强,责任心差,风险概率低,风险概率高,承担风险责任,履行风险责任,2019/11/29,mkyy,18,（四）建立我院的“危机管理”理念。危机分为结构性和偶发性两种。结构性危机一般来源于医院内部系统如某项管理功能的实质性失效，解决结构性危机主要应该注意预防和控制；偶发性危机的实质是经过特定诱因对基础事件的渲染后，诱发患者或员工一种过激反应或心理恐惧。由于偶发性危机比较难以预防，后果也比较严重，处理不好将会为医院带来严重损失。因此，我们在强化院科两级质控管理同时，既要有针对性制定各项工作的应急预案，又要用心避免因某一方面工作失误或某一事件突发造成医院可持续性竞争优势的严重伤害，导致信誉的丧失。摘自XX医院2004年工作意见,管理理念和要求,2019/11/29,mkyy,19,医院各级管理者要通过“五个到”，坚持学习多学科知识，用心减少管理纰漏和风险，自觉形成勤思考、敢决策、严执行、高绩效的管理风范；全体员工要通过“五个到”，在每一项工作中善于发现问题并主动解决问题，在每一个服务“真实瞬间”善于动脑动口动手并积极履行职责。同时从各科岗和自身工作标准、规范、整体流程和上下流程的配合，建立自我对照、相互启发、进而发现问题、改进工作的良好机制。摘自XX医院2004年工作意见,管理理念和要求,2019/11/29,mkyy,20,风险管理的要素,2019/11/29,mkyy,21,1.识别,风险陈述,2.分析,3.计划,4.跟踪,风险,5.控制,风险消除,整个过程的核心依据是需要一个不断优化更新的风险评估文档,风险管理的基本原理,2019/11/29,mkyy,22,风险管理的构成要素,各要素贯穿在组织的管理过程之中。,2019/11/29,mkyy,23,风险管理的构成要素,组织的内部环境是其他所有风险管理要素的基础，为其他要素提供规则和结构。决策层是内部环境的重要组成部分，对其他内部环境要素有重要的影响。组织的各级管理者也是内部环境的一部分，其职责是建立企业风险管理理念，确定企业的风险偏好，营造企业的风险文化，并将企业的风险管理和相关的初步行动结合起来。,(1)内部环境,2019/11/29,mkyy,24,风险管理的构成要素,管理者必须首先确定企业的目标，才能够确定对目标的实现有潜在影响的事项。而企业风险管理就是提供给企业管理者一个适当的过程，既能够帮助制定企业的目标，又能够将目标与企业的任务或预期联系在一起，并且保证制定的目标与企业的风险偏好相一致。,(2)目标制定,2019/11/29,mkyy,25,风险管理的构成要素,不确定性的存在，使得企业的管理者需要对这些事项进行识别。而潜在事项对企业可能有正面的影响、负面的影响或者两者同时存在。有负面影响的事项是企业的风险，要求企业的管理者对其进行评估和反应。有正面影响的事项是企业的机遇。,(3)事项识别,2019/11/29,mkyy,26,风险管理的构成要素,风险评估可以使管理者了解潜在事项如何影响企业目标的实现。管理者应从两个方面对风险进行评估风险发生的可能性和影响。首先，应对企业的固有风险进行评估。确定对固有风险的风险反应模式就能够确定对固有风险的管理措施。其次，管理者应在对固有风险采取有关管理措施的基础上，对企业的残存风险进行评估。,(4)风险评估,2019/11/29,mkyy,27,风险管理的构成要素,风险反应可以分为规避风险、减少风险、共担风险和接受风险四类。规避风险是指采取措施退出会给企业带来风险的活动。减少风险是指减少风险发生的可能性、减少风险的影响或两者同时减少。共担风险是指通过转嫁风险或与他人共担风险，降低风险发生的可能性或降低风险对企业的影响。接受风险则是不采取任何行动而接受可能发生的风险及其影响。对于每一个重要的风险，企业都应考虑所有的风险反应方案。有效的风险管理要求管理者选择可以使企业风险发生的可能性和影响都在风险容忍度之内的风险反应方案。,(5)风险反映,2019/11/29,mkyy,28,风险管理的构成要素,控制活动是帮助保证风险反应方案得到正确执行的相关政策和程序。控制活动存在于企业的各部分、各个层面和各个部门，通常包括两个要素：确定应该做什么的政策和影响该政策的一系列程序。,(6)控制活动,2019/11/29,mkyy,29,风险管理的构成要素,来自于企业内部和外部的相关信息必须以一定的格式和时间间隔进行确认、捕捉和传递，以保证企业的员工能够执行各自的职责。有效的沟通也是广义上的沟通，包括企业内自上而下、自下而上以及横向的沟通。有效的沟通还包括将相关的信息与企业外部相关方的有效沟通和交换，如客户、供应商、行政管理部门等。,(7)信息和沟通,2019/11/29,mkyy,30,风险管理的构成要素,对企业风险管理的监控是指评估风险管理要素的内容和运行以及一段时期的执行质量的一个过程。企业可以通过两种方式对风险管理进行监控持续监控和个别评估。持续监控和个别评估都是用来保证企业的风险管理在企业内务管理层面和各部门持续得到执行。监控还包括对企业风险管理的记录。对企业风险管理进行记录的程度根据企业的规模、经营的复杂性和其他因素的影响而有所不同。适当的记录通常会使风险管理的监控更为有效果和有效率。,(8)监控,2019/11/29,mkyy,31,各类人员在风险管理中的地位和职责,(1)决策层。决策层对组织的风险管理负有监督职责，主要通过以下方式实现其职责：了解管理者在企业内部建立有效的风险管理的程度；获知并认可企业的风险偏好；复核企业的风险组合观并与企业的风险偏好相比较；评估企业最重要的风险并评估管理者的风险反应是否适当。(2)管理者。组织的各级管理者对企业的风险管理负责，企业的高层确定风险管理的基调，从而影响企业内部环境中的员工操守和价值观及其他因素。,2019/11/29,mkyy,32,各类人员在风险管理中的地位和职责,(3)风险管理员。风险管理员是指某一组织内的部门或业务经理。他与企业内其他管理者一起，在各自的职责范围内建立并维护有效的风险管理框架。担当监督风险管理进度和帮助其他管理人员在企业内向上、向下和横向报告有关风险信息的职责，并可以成为企业风险管理委员会的一员。(4)内部审计人员。内部审计人员在企业风险管理的监控中占有重要的地位，这一职责作为其日常职责的一部分。他们可能通过对管理者风险管理过程的充分性和有效性进行监控、检查、评估、报告和提出改进建议来帮助管理者和决策成履行其职责。,2019/11/29,mkyy,33,各类人员在风险管理中的地位和职责,(5)其他员工。企业风险管理是企业内每一个员工的责任。因此，风险管理应是企业内每一个员工的工作手册的一部分内容。本质上企业所有的员工都应提供风险管理所需的信息或者采取必要的措施管理风险。同样，企业所有的员工都有责任规避、控制、保证和向上报告风险。,2019/11/29,mkyy,34,风险管理要素关系图,资料,2019/11/29,mkyy,35,风险管理的步骤,2019/11/29,mkyy,36,风险管理五步法,所有对医院产生影响的可能风险,从影响和概率方面确定其重要性,制定充分策略，消除不利的风险。,建立医院风险持续评估体系，便于今后更好进行风险管理。,实施策略，落实措施，监控风险。,2019/11/29,mkyy,37,风险识别思路,识别风险性征兆或事件,识别风险性征兆或事件发生的概率,识别风险性征兆或事件发生的效应,1、识别风险,2019/11/29,mkyy,38,研讨会、访谈等,调查问卷、访谈笔录等,历史、满意度调查等,质控小组资料等,1、识别风险,2019/11/29,mkyy,39,1、识别风险,信息的复杂性,组织复杂性,技术复杂性,数量复杂性,种类复杂性,变革复杂性,2019/11/29,mkyy,40,1、识别风险,风险的来源,外部：非预测法律、政策、许可证、专利、自然灾害等预测，不确定资金、成本、市场等,内部：非技术管理、经营、设施、环境等业务技术技术变革、诊治方案、标准规范、设备维护等,2019/11/29,mkyy,41,风险识别的主要方法,流程图法：该种方法强调根据不同的流程，对每一阶段和环节，逐个进行调查分析，找出风险存在的原因。,调查列举法：由风险管理人员对该组织可能面临的风险逐一列出，并根据不同的标准进行分类。,资产财务状况分析法：即按照企业的财务资料，风险管理人员经过实际的调查研究，对企业财务状况进行分析，发现其潜在风险。,分解分析法：指将一复杂的事物分解为多个比较简单的事物，将大系统分解为具体的组成要素，从中分析可能存在的风险及潜在损失的威胁。,2019/11/29,mkyy,42,29起医疗纠纷的分析及防范,【摘要】探讨近年来引起医疗纠纷的常见原因及寻求预防和减少医疗纠纷的对策。我院2000年7月至2001年7月共收治住院病人6963人次，发生医疗纠纷共29起，占住院病人总人次0.41%。,资料,吴军：上海市友谊医院,2019/11/29,mkyy,43,29起医疗纠纷的分析及防范,资料,原因构成例数百分比态度生硬413.8语言不当26.9责任心不强517.2技术不熟练413.8违反规程13.5并发症413.8其他931.0合计29100,纠纷原因构成,2019/11/29,mkyy,44,29起医疗纠纷的分析及防范,资料,类别发生例数百分比有医疗过失直接造成不良后果13.5有医疗过失未直接造成不良后果1034.5无医疗过失有不良后果310.3其他原因引起纠纷1551.7合计29100%,纠纷类别构成,2019/11/29,mkyy,45,29起医疗纠纷的分析及防范,资料,在日常医疗活动中，许多纠纷的产生多是由于医务人员在诊治过程中，责任心不强，态度生硬、解释太少、在工作中违反医疗规章制度和技术操作规程、业务素质和技术水平不高以及人们缺乏对医学知识的了解等多种原因而导致医疗纠纷的产生。,讨论分析,2019/11/29,mkyy,46,风险识别的思考（互动）,门诊二楼石材坡道打滑的风险性,2019/11/29,mkyy,47,2019/11/29,mkyy,48,2、风险评估,定义,可能进一步发展的状况,该状况可能带来的影响,发现状况在进一步发展的方法,2019/11/29,mkyy,49,2、风险评估,概率,风险,重复出现的状况,非重复出现的状况,客观历史分析,主观分析,预计发生概率,2019/11/29,mkyy,50,评估风险的三个基础,发生的有害事件是什么？发生的可能性有多大？如果发生引致的后果如何？,2019/11/29,mkyy,51,风险评价（美国）,风险评价是近20年来被日渐广泛地应用于环境及公共卫生管理决策的一种技术。1997年3月，美国的总统与国会风险评价与风险管理委员会颁布了由环境健康风险管理框架(卷1)、立法决策中的风险评价与风险管理(卷2)组成的委员会终报告。由于风险评价的所有结果都是以流行病学及毒理学研究资料为依据的，该报告的内容应该受到医学及卫生专业人员的注意。构成风险的因素有2个：不良事件将会发生的可能性及不良事件的结果。风险评价是对不良结果或不期望事件发生机率进行描述及定量的系统过程。就环境和健康而言，风险评价的定义为对特定有害因子造成暴露于该因子的个体或群体不良影响发生的机率进行定量描述的系统过程。与环境与健康有关的风险评价分别称作环境风险评价和健康风险评价。风险管理是对降低风险的措施进行分析、选择、执行及评价的过程。,资料,2019/11/29,mkyy,52,风险评价（美国）,风险评价的具体方法很多，就环境与健康风险评价来说，使用得较多的是美国科学院公布的四段法，即通过以下4个阶段的研究，完成风险评价的全过程。危害鉴定对风险因子的性质及强度给以鉴定。暴露评估对人群或生态系统暴露于风险因子的方式、强度、频率及时间给以评估及描述。剂量-反应评估对暴露与暴露所导致的健康或生态系影响的因果关系，即剂量-反应关系给以研究与描述。风险评定对有害事物发生的机率及所得机率的可靠程度给以估算与分析。,资料,2019/11/29,mkyy,53,风险评价（美国）,风险管理大致分为4个步骤：措施的检查，包括对已有风险管理措施的效能、可行性、耗资、对文化和社会造成的不利影响的分析；决策，即最佳的降低风险措施的选择；降低风险措施的执行；对降低风险措施执行结果的评价。风险评价与风险管理的应用：风险评价可以为决策者提供决策的量化依据。例如，据世界卫生组织报告推算，全世界每年因室内氡的作用而患肺癌者大约每百万人中有1040例，即全世界由于室内氡的影响每年约有520万例肺癌患者。这就是风险评价提供的量化依据。按照通常风险管理中采用的可容许风险为10-510-6来衡量，为了减少肺癌的发生，室内氡污染显然是应给以控制的风险因素。,资料,2019/11/29,mkyy,54,风险评价（美国）,1990年美国国会特别提出成立一个风险评价及风险管理委员会，1994年该委员会成立，其委员由来自健康和环境组织、科学院、研究所、律师所和工厂的公共卫生、职业及环境卫生、医学、儿科学、毒理学、流行病学、工程、法律、公共政策方面的专家担任。这些委员中的6名由国会任命、3名由总统任命、1名由国家科学院院长任命。终报告首次提出了风险承受者(stakeholders)的概念，强调风险承受者不仅限于政府管理部门，而是包括所有承受风险的单位或个人。这是对风险概念的一个重要延伸。终报告在论述风险评价与风险管理的方法时，特别强调风险承受者的全过程参与，认为这是实现有效风险管理的重要条件。,资料,2019/11/29,mkyy,55,3、应对风险,目的,不利,避免/消除,使风险不可能出现,转移/分担,找到另外一个更能管理风险的利益相关人,缓解,降低风险规模实施适当的应急措施,接受,或干坐着,有利,利用,推动机遇的产生,转移/分享,找到另外一个更能管理机遇的利益相关人,增强,扩大机遇的效应,忽略,不采取积极措施,2019/11/29,mkyy,56,准备应对每类风险准备应对可能同时发生的危机,随时发现风险征兆和苗头立即启动风险征兆的沟通程序,迅速修订利益相关者列表必须马上带头落实和行动勇于承担风险责任,成功应对的秘诀就是善于及时发现和把握机遇，巧妙地避开或降低各种风险的影响，并有足够的胆识和能力去驾驭风险，而不是单纯地凭借什么交好运。,2019/11/29,mkyy,57,29起医疗纠纷的分析及防范,提高医务人员素质，强化职业道德意识努力加强制度建设，强化职业风险意识重点抓好制度落实，强化职业管理意识提高业务技术水平，强化职业训练意识加强医学知识宣传，耐心做好解释工作认真处理医疗纠纷，及时总结经验教训,资料,吴军：上海市友谊医院,医疗纠纷防范对策,2019/11/29,mkyy,58,3、应对风险,评估,评估各种应对措施的效率缓解程度：原预期价值后预期价值行动成本,风险相关成本：保险成本风险管理成本预防/保护成本损失成本（影响）,2019/11/29,mkyy,59,国新办副主任谈危机处理:发生事故不要“捂”,中央对外办公室和国务院新闻办公室副主任王国庆来渝认为，从国外到国内，每天都有大小事故发生，随着互联网络及现代通讯手段的传播，事故如同就在身边发生。如何处理这些危机，他说，应该改变过去对事故的“捂”和“躲”，采取“疏”和“引”，争取主动，抢在第一时间向媒体发布真实、权威、及时的信息。使政府应对危机及自身的工作给予公众的知情权，既消除危机给公众带来的恐慌，同时有利于危机妥善处理。千龙网2004-05-2213:54:36,资料,2019/11/29,mkyy,60,美国医学研究所和疾病控制与预防中心的统计结果显示：在美国，医疗错误居患者死因第五位，每年导致4.8万至9.6万名患者死亡，其中70可以预防。医疗错误中，给药错误最为显见。这项研究表明，医疗错误来自医生的占56，来自护士的占34，来自药剂师的占10。发生错误主要是因为医生护士对药品及病人的信息掌握不充分。除加强临床质量管理外，充分发掘信息系统的优势可以降低1530的医疗错误。其中医生医嘱录入系统能有效减少医生用药医嘱的错误，移动式床边护士工作站、病人手镯式ID标识可减少护士给药错误，自动包药机可以避免药剂士的分药、摆药错误。,70%医疗错误可以预防,健康报2004.05.273版,资料,2019/11/29,mkyy,61,4、风险控制,确保有人负责管理各种风险可以任命风险监督员来监督整个企业明确职责,制定风险列表，根据其影响和概率进行排序让员工了解如何发现首要征候（前10种）,对风险状况进行定期更新（固定频率）监控已知风险状况识别和评估新风险确认应对措施的正确实施评估应对措施的有效性,2019/11/29,mkyy,62,组织危机征兆100例,1.具有影响力的高层经理人员沉醉于过去，不思进取，没有破釜沉舟的勇气。所以变化以及力主变化的人员都成为威胁或障碍。2.管理层的威信降低甚至遭到挑战。3.管理层不愿开发培训下属人力资源，因为害怕地位受威胁。4.员工不能或很少从自己的业绩中获得反馈。5.繁杂的官僚机构和管理系统阻碍了有效业务活动的开展。,资料,作者AndrewGibbons,来源英国：K（内部审计专业网站）,2019/11/29,mkyy,63,组织危机征兆100例,6.部门内部及部门间的冲突没有得到有效解决，而是出现升级。7.内部谣言不断。8.新员工在组织中放任发展。进入组织的培训仅被看作是一件具体的事，而不是一个必经的流程。9.员工感到没有按业绩计报酬。10.大家对紧急事件没有表现出应有的紧迫。,资料,2019/11/29,mkyy,64,组织危机征兆100例,11.新的想法或创新遭到管理层压制。13.制定决策和实施决策间隔太长。14.规则和流程经常公然失效，对违规者也没有处罚。15.公司的目标不清晰或者高层经理的想法不一致。这种混乱间接对经营业绩有负面影响。,资料,2019/11/29,mkyy,65,组织危机征兆100例,16.许多人相互扯皮，尽量少做事，不关心同事。17.岗位、职责不清晰或重复。18.相对次要的决策都得高层把关，各级员工没有得到自己决策的授权。19.很少有赞扬，特别是高层经理的赞扬就更少，这样员工就会产生疏离和不受关注的感觉。20.公司中一个部门不知道另一个部门做什麽，也懒得关心。,资料,2019/11/29,mkyy,66,组织危机征兆100例,22.没有热情学习和自我发展，特别是在经理层。23.培训课程没有根据学习的需要来开发，而且培训通常作为成本而不是作为组织的增殖活动而被裁撤。24.辞职对管理层而言经常有惊讶的感觉，此时他们才意识到应该早些接触这些人。25.没有能力的人形成了一个小团体，经常在一起抱怨，这可能导致内部小团体的产生，使组织氛围紧张。,资料,2019/11/29,mkyy,67,组织危机征兆100例,26.优秀人才流向其他公司，剩下的人没有离开，也许他们没有意识到没有人想要他们。27.业务节奏过快，过程中的很多努力和积极主动的精神产生的价值没有时间去总结提炼。28.相互责备的文化氛围不利于创新，阻碍了人们承担自己责任，每个人都认为“那不是我的错”。29.招聘人员经常按自己的想法找人，原因多种多样，如维持自己的地位、对无知的担心、甚至是出于偏见。,资料,2019/11/29,mkyy,68,组织危机征兆100例,30.变革的想法总要遭到守旧者的大力排挤。32.运动式的工作方法作为解决问题的主要手段。34.组织中成功与业绩存在差距，成功的人未必很有业绩，而业绩好的人即不被认可也没有收到奖赏，因此他们也不可能获得成功。35.能干的人没有作出他们想做的成果和贡献，但却在竞争对手那实现了抱负。,资料,2019/11/29,mkyy,69,组织危机征兆100例,38.无法面对业绩下滑。也许是因为组织中弥漫着一种文化即不论是整体的还是个体的，只要是没达到业绩目标，就没有勇气去面对，而此时这些困难恰恰是需要解决的。39.高层经理离一线太远，大家根本不了解他。40.组织中大量的时间都浪费了。41.积极主动的人满负荷工作，因为他们值得信赖，相反不可靠的人却工作的很少，因为老板不相信他们能做好事。,资料,2019/11/29,mkyy,70,组织危机征兆100例,42.财务上的业绩显示较好，实际上也阻碍了进一步预测将来的需求和辨别人员管理、能力等深层次问题的努力。43.关键业务没有量化到个人身上，导致没有人对结果负责。44.组织结构和岗位设置使论资排辈大行其道，所以真正的接班人计划或者凭业绩提升不可能有效实施。45.组织中很少有人感觉良好或快乐。原因很多，例如感到不安全及对将来工作的迷茫。,资料,2019/11/29,mkyy,71,组织危机征兆100例,47.员工争相追求自己的目标和个人利益，全然置于组织之上。49.组织中的重要位置大多是新人，他们沿用自己过去的工作模式，没有考虑到过去的经验与目前公司该岗位要求的差距。50.员工没有工作作了，经常是很少或干脆没事可做。51.在刚刚产生利润下滑的征兆或困难时期，平时被大力宣扬的员工价值一样要成为可以削减的短期成本，公司通常会宣布裁员，根本不考虑中长期的影响。,资料,2019/11/29,mkyy,72,组织危机征兆100例,60.当遭到攻击时（如在报纸或新闻中），组织很少做出反抗。此外，积极主动的推广活动也很少。61.当事情变糟时，高层管理人员感到没有谁应承担责任，也许他们会反复强调他们没有能力影响事态的发展。62.组织中提倡“最糟糕的业绩不能低于什麽标准”的文化，“我们做的够好了”常常是人们做事的标准，但很少有人努力把事情做的更好。,资料,2019/11/29,mkyy,73,组织危机征兆100例,68.没有考虑接班人计划，这就是说未来的关键岗位几乎没有人才储备。更糟的是，这种现象可能是出于现任领导害怕给自己建立竞争对手，或者害怕使自己看来没有那么完美。70.变化总是对一些事件的被动反应，很少有主动的变化。71.客户投诉按照个案处理或被认为是个别的无理取闹而不予理会。即使有处理客户投诉的流程，也忽略了有价值的客户反馈，从而不能从客户投诉中学到东西或进行相应的变化。,资料,2019/11/29,mkyy,74,组织危机征兆100例,74.产生收入与盈利能力相混淆。真正为客户创造价值的的盈利来源没有得到充分的认知，这导致组织将资源集中到方向错误的工作中。75.员工对法律责任浑然不知或不关心。77.做同样事情的员工却得到不同的待遇，考核机制存在不公平的地方。78.管理机制和办事程序很僵硬，对员工和客户来说缺少灵活性。,资料,2019/11/29,mkyy,75,组织危机征兆100例,79.承受压力的员工把压力埋藏在心里而不敢承认他们需要帮助。81.管理和评价员工的人不胜任。82.问题被放在一边，这表示不惜任何代价避免冲突，而不是去积极的管理问题。84.员工在谈论组织时用“他们”而不是“我们”。85.经理管理下属的方法就象他自己被上级管理的方法一样，这种惯性并不是好事情。这表示拙劣的管理会延续下去很难打破。,资料,2019/11/29,mkyy,76,组织危机征兆100例,87.那些刚来到组织，对组织来说真正有用的人（经常挑起风浪），通常被大多数人嘲笑，他们往往决定要“赶他走”，然后等待着业务回到“正常”状况。88.员工被要求做一些达到或超过能力范畴的事，却不能得到支持和鼓励。89.高管经常遭到员工私下的辱骂，因为他们到处玩乐、挥霍公款。特别是当这些高管“大声疾呼”下调工资和削减成本的时候就更让人受不了。,资料,2019/11/29,mkyy,77,组织危机征兆100例,92.关键岗位或业务活动都外包了，这表示质量控制和客户服务变得困难或根本不能保证质量。96.新的工作方式遭到抵抗或实施的比预计的要晚，例如