商业失败案例分析

.前几年的楼市调控，让不少房企选择减少商品房开发占比，转而日益倚重商业地产。特别是集购物、办公、居住、酒店、休闲娱乐等功能于一体的“城市综合体（专题阅读）”，格外受到青睐，并从一线城市向二三线城市蔓延。经过数年的高歌猛进，商业地产存量不断加大，尤其在二线以下城市，供需比例出现明显失调。有数据显示，目前部分城市的空置率已超过6%的国际警戒线，不少专家抛出“购物中心过剩，城市综合体发展堪忧”的言论。如此群雄争霸的局面，有成功者，必然也有失败者。尤其纵观国内商业地产市场，郊区超级购物中心的发展似乎都难逃“空城”的厄运。东莞的华南MALL、四川的熊猫城、深圳的五洲风情MALL、广州五号停机坪、海航YH、北京亦庄MALL、青岛城阳宝龙城市广场、湖南益阳的福中福国际城等均面临着类似的困局。广东东莞华南MALL顶着“世界最大购物中心”桂冠头衔的广东东莞“华南MALL”，地处广深黄金走廊中间线、东莞中心城区西大门万江、与广州、深圳共同构成的珠三角新城市带，集“购物、娱乐、餐饮、商务、办公、家居、休闲、运动、旅游九大功能于一体”，可谓名副其实的“城市综合体”它占地面积45万平方米，建筑面积119万平方米，商业面积46万平方米，停车位3000个，是迄今为止世界上最大规模的商业建筑群之一，也是单个商业项目世界500强最为密集的地区之一。然而，“华南MALL”于2005年5月1日正式营业，开业后不到两年，美国时代华纳、好又多、铜锣湾百货、加拿大IMAX、百安居、阿玛百货等主力商家相继撤走。虽然经过多年的养商，但这一项目至今为止其运营状况仍不理想。先是入住的主力店相继撤走，后又是开发商东莞市三元盈晖投资发展有限公司（下称“三元盈晖”）低调转让股权。重组后的华南MALL更名为“新华南MALL生活城”以示区隔，定位也从当初的“购物公园”转变为“生活城”。北大资源从三元集团手中接手该项目后，对华南MALL的业态进行了一系列调整，比如增加了娱乐、休闲等吸引人气的业态与品牌，并加大了写字楼、住宅产品的比例，同时还相应地减少了一些购物中心、百货业态的面积。只是，改名换姓并未给“新华南MALL”带来好运，也并未真正破解招商恶性循环的魔咒，人气也一直低迷。由于项目硬伤依旧在，项目仍达不到完美转身。虽然新的重组方北大资源集团的招商运营团队自称已经有75%的面积开始营业了，但实际情况却是整个在营业面积也只有华南MALL 46万平方米的1/4左右不到，可见其空置率高得惊人。华南MALL的硬伤，大致可以梳理为以下几点：其一，定位脱离区位实际，贪大求全华南MALL规划建筑面积119万平米，其中规划商业建筑面积46万平方米，其区位属性本身并不在一线城市核心商圈，消费能力根本无法支撑这样的巨无霸。由于地处东莞万江区，商圈半径人口密度过低，东莞虽然曾被誉为“世界工厂”，单单从其人口数量来看不可谓不多，约有千万之众，甚至可与一线城市看齐。但熟悉东莞的人都清楚，东莞绝大部分人口均为制造业工人、低端产业工人，收入低微，除日常生活消费支出外，其购买力极其有限，像东莞这样区位的城市根本无法承载这么大体量的一个城市综合体巨无霸项目。其二，选址与开发模式均有硬伤东莞万江区三面环水，与市区隔江相望，缺乏打造相应商圈的条件，万江区既没有大型特色的特色支柱产业资源，最致命的又缺乏本土地域历史文化旅游资源。单从东莞市区过来消费，不但有好长的一段路要走，还要经常遭受过桥塞车之苦。而且，华南MALL所在的万江区又是东莞经济发展相对滞后地区，开发商在此开发MALL风险之大可想而知。且近年来，与华南MALL几乎同时开发，选址较好的第一国际、地王广场、星河传说、世博广场等四大商业地产项目的合计商业面积达160万平米，大大加剧了当地商业竞争，华南MALL要想从中突围而出取得成功决非易事。华南MALL的另一个败笔便是无研究透产品开发模式，华南MALL 所处地段本身人气不足，先开发商业因无法出售变现，缓解开发资金，于是后来又将临街商铺散售，导致业态难以规划与先入为主的规划和动线设计都存在着无法更改的硬伤。其三，商圈客流严重不足，无法支撑华南MALL 的商圈初期定位为辐射华南地区的购物中心，口号可谓十分响亮“面向全广东”，并以“1 小时”交通圈理论为支撑。但由于严重脱离珠三角地区购物中心、大型商业并不稀缺（广州天河城、深圳万象城等的区位、交通等地位无可取代）、消费者习惯就近消费的实际，以及忽视当地实际消费能力。因此，华南MALL 已开业的商家经营情况均不乐观，除节假日客流略多一些，平时更难觅人影，更遑论外地客源前来消费。其四，城郊MALL 运营能力弱，脱离本地消费习惯华南MALL不惜投入巨资聘请国际著名的娱乐策划公司新加坡雅特集团设计商业娱乐业态的组合，并充分利用珠三角的水网营造游客泛舟观光的水道景观，主题规划“依河就势”而建，营造“乘船逛大MALL，购物看风景”的主要卖点。然而，费尽周章打造游乐项目卖点却叫卖不叫座，增客流不增收。尽管游乐设施为华南MALL的确吸引了一些客流，但仅仅依靠这种单一游乐目的地的消费群体，难以满足其众多的零售商家的客流需要。据场内的零售商家透露，这些游玩的客流并不能为商家带来多大好处，他们通常只看不买。且华南MALL吸引客源的主要手段是旅游卖点，意味着其运营成本要高于其他同体量的Shopping Mall。其五，运营商缺乏科学的运营理念，急于快速套现华南MALL的开发商原为东莞市三元盈晖投资发展有限公司，而后，东莞华南MALL的投资主体变为北京北大资源集团，原运营商对商业地产的金融属性可谓研究颇深，瞅准时机套现走人。接下来的“新华南MALL”即北大资源集团的决策层对原运营团队进行了人事变动，导致原先规划好的项目无法实施。商业地产的本质却是要靠一支专业稳定的运营团队持续的良性经营，从而提升物业价值与产生双重溢价效应，切忌盲目频繁变动。华南MALL就因投资主体变更后，原运营团队发生变化，出现房产证无法补办等历史遗留问题，一直困绕着新华南MALL的运营团队。综合体开发：并非越大越好应结合消费市场实际无独有偶，华南MALL 陷入运营绝境却并非孤例。即便国内商业地产的另一巨头宝龙集团这样的专业商业地产运营商，也曾在郊区购物中心的运营上栽了一个大跟斗。2012年5月，距离青岛市中心也有37公里之遥的宝龙城市广场位于青岛城阳的宝龙城市广场也爆出“空城”危机，其80%的临街商铺空置；购物中心内部，除了作为主力店的春天奥特莱斯有一些品牌商户开业以外，整个建筑面积为50多万平方米的商业综合体中，入驻商户寥寥无几。由此可见，城郊MALL或综合体并非越大越好，而是应结合消费市场实际，超大型MALL 面临失败风险极高，绝不能一味贪大求洋超前开发，容易导致MALL开发失败。基于现国内商业地产还处在一个粗放型的快速发展阶段的大