团队领导艺术与管理.ppt

0,团队领导艺术与管理,中国平安保险公司组织人事部一九九九年元月,1,树立以人为本的经营理念认识人力资源管理的概念与价值认识团队的重大作用，理解团队合作的目的了解和掌握团队建设的基本方法学会团队解决问题的基本方法认识和掌握沟通的意义与价值学会沟通的常用方法认识和了解自己的领导风格与改进方向学习并掌握常用的激励理论与方法掌握主管最需掌握的管理方法明确今后团队发展方向双向交流，互相学习,“政治路线确定之后干部就是决定的因素”。,授课方法：,授课目的：,2,团队及其建设,有效沟通,我们将分七个方面向大家介绍。,以人为本,培养下属与影响他人,实用管理技巧,总结,激励技巧,3,人类的发展和生存离不开资源。人力资源是所有其它资源赋有价值的基石与根本。,人力资源概念,从狭义而言人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的人口的总和，它应包括数量和质量两个指标作为企业我们所说的人力资源即指公司内外具有劳动能力人的统称,技术资源,资本资源,自然资源,人力资源,4,人类对于人力资源的正确认识经历了一个渐进和漫长的过程，但慧眼者自古不乏其人。,人们对人力资源的早期认识,在西方一个国家全体居民所有后天获得的有用能力是资本的重要组成部分亚当.斯密的国富论所有资本中最有价值的是对人本身的投资马歇尔,在东方“为政之要，惟在得人。”唐太宗贞观政要“构大厦者，必资于众工；治天下者，必赖于群才。”明太祖朱元璋“政治之道，首重人才。”康熙清史稿,5,在今天，人们对人力资源的认识早已上升到一个崭新的高度。,今天的认识与事实,“在工业社会，战略资源是资本。在新的信息社会中，关键的战略资源已转变为信息、知识和创造性。公司可以开发的有价值的新的资源的唯一对象是它的雇员。这意味着整个新的重点在于人力资源。”未来学家约翰.奈斯比特,泰勒时代,50年代,90年代,2010年,：其它劳动者/体力劳动者,知识经济曲线？,6,“一个国家生产总值的3/4是靠人力资源”,在现代社会中人力资源的作用,理论柯布道格拉斯生产函数（Cobb_Dogglasproductionfunction)Q=KL*C式中：Q产量；L人力资源投入量；C资本投入量K常数；a小于1的正数事实一a=3/41-a=4/1即多投入一份人力资源所引起的经济增长相当于投入一份实物的三倍。事实二二次世界大战以后土地和资源收益率持续下降，人力资源收益率不断上升。,a,1-a,7,人们的共识与做法,温斯顿.邱吉尔的预言：“未来的帝国是智力的帝国。”正在被验证。“当今，大学越来越更象是企业，而公司也越来越象是大学。”约翰.奈斯比特如是说。,人力资源质量和数量的拥有量是衡量国家实力最重要的指标“人力资源的开发是一种投资，而不是消费”“各个组织和国家应投资于人力资源并使之优先发展。”,在美国许多公司都有权授予硕士学位,兰德公司有权授予博士学位IBM-“教育巨人”每年投入雇员的教育经费达7亿美圆施乐、IBM等公司拥有400所大学校园在中国,华为公司强调人才为第一生产力的经营理念,并已采用人力资本增值优先于财务资本增值的经营策略-员工构成中,学士以上学位者超过85%-与知名大学联合培养硕士、博士,并拥有自己的博士后流动站-每年投入科研的费用高达年产值的10%,共识,做法,8,人才的作用,在今天，回报率最丰厚的投资在于对人才的投资。,举例,美国容器公司前懂事长威廉.伍德希德为求人才投资1.4亿美圆收购“联合麦迪逊”财务控股公司，以达到“收买”人才蔡志勇的目的。,“点石成金的魔术师”没有辜负威廉的厚望，通过一系列的收购与兼并，仅在4年时间内就为公司增值10亿资产,当威廉退休时，全力推荐蔡志勇成为公司总裁。如今，容器公司已成长为拥有33个分厂的巨大企业，在全美500家大型企业中排名第130位。,HUMANRESOURCES,企业上升的根本动力在于人才！,9,团队及其建设,有效沟通,团队的作用越来越被现代企业所认同和重视。,以人为本,培养下属与影响他人,实用管理技巧,总结,激励技巧,10,你猜猜,棒球队还是篮球队美国一些研究人员通过对每个队员能力的评估，来预测在每季结束后棒球队和篮球队的成绩每位队员均以1-10的积分来表示他的全面能力，然后将得分总和，用于预测该队在整个球季的最后成绩其中一项运动，准确度达到90%，另一项运动，准确度只有35%,团队的魅力在于其巨大的潜力。,11,团队的概念及高素质团队特征：,团队既是一群人以任务为中心，互相合作，每个人都把个人的智慧、能力和力量贡献给自己从事的工作的组织。,清晰目标，整体运作持续学习，不断创新充分授权，自我管理完全沟通，开放气氛各有所长，技能互补全心投入，卓越追求,特征：,12,团队的产生与流行是时代进步的产物。他与群体有着明显的区别。,团队起源及其与群体的差异,工作群体,工作团队,信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的,集体绩效积极个体或共同的相互补充的,目标协同配合责任技能,13,时代的不断进步要求组织结构也不断优化以顺应形势发展。,传统的金字塔式结构在向扁平式等简单化模式过渡,提倡严密监控严格的组织纪律官僚倾向员工对严密监控的反作用与X理论更符合功能专业化程度高沟通路径长,较少的沟通困难容易协作鼓励授权注重现代监控理念与Y理论更符合功能专业化程度低,金字塔式组织结构,扁平式组织结构,分散的权力权力多层次控制范围窄,权力集中化权力层次少控制范围宽低授权,14,团队有多种分类方法。根据团队的存在目的，团队可分为三类。,团队分类（一）,？,多功能型,问题解决型,自我管理型,15,根据团队的表现分。,团队分类（二）,团队行为曲线（团队表现的评估）,工作表现,团队的效能,工作群体,伪团队,潜在的团队,真正的团队,表现出色的团队,伪团队：一群人被别或自称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体真正的团队；由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责表现出众的团队：是把团队的潜力发挥到及至的团队,16,建立团队的六个步骤皆是构成高效能团队的六大要素。,团队建设的几个步骤,建立远景/目标,制定策略,建立企业文化,达成共识,建立激励机制,团队终身学习,17,成功团队的几个范例,18,通过团队评价我们可以自我意识到自身团队的健康情况，同时为改进工作提供了方向。,团队能力的KPI指标团队评分测试,目的,授能,沟通,弹性,生产力,认可,士气,阁下感受如何？,19,团队游戏,平安制盒有限公司开张,通过游戏我们会有体会。,20,欢迎加入平安制盒有限公司！,祝贺你！你已被从很多出色的候选人中挑选出来，成为平安制盒有限公司的一员。,我们有三个分厂，生产同样高质量的开口盒子。,公司的目标高效率、高效益地运作向客户提供15cmx10cmx5cm的向上开口的盒子,我们是一个制作高质量的开口盒子的大型企业。公司在国内已有十年历史。,21,游戏说明,每个分厂由10人组成。设：厂长1名，统管全厂的生产，采购经理1名，负责采购，人事经理1名，负责考核，QC1名，负责检察质量，裁剪车间3名，负责裁剪工作，粘贴车间3名，负责粘贴工作。另设买家3人，负责收购盒子（不合格的盒子退回）观察员2人，负责观察，并作游戏总结。,人员组成,盒子的规格：底长15cm，底宽10cm，高度5cm。上面开口。,1张A4纸25元，一个盒子的销售价：50元/盒,游戏的规则：时间：20分钟采购：游戏开始时的采购当即可得，第二次采购5分钟后才能得到。游戏开始时的5分钟，由厂长将人员和生产安排好，才开始作业。厂长要巡视，其他人员一律听从指挥。人事经理要记录下个人的表现，包括态度、纪律和业绩，并作最后的考评。裁剪和粘贴分开，其它各部分也如此，互不通气。最后要作评比，输的小组要受罚，还要评比最需改进员工1名。赢的小组受奖励，还要评比劳动模范。,游戏结束后，请大家总结小组的表现。并进行评比。买家要负责计算各分厂的利润。然后大组讨论体会。,22,第二次游戏开始前，要求各组用10分钟时间讨论企业的改组，除厂长、人事经理及采购外，其余人员的安排自定。不进行内部的评比，只进行分厂之间的比赛。,第二次游戏结束后，再总结一次，这次总结要结合平时工作的体会。,第二次游戏,23,练习可能带来的感受,一个以工作流程为导向的企业的感受,当员工队伍被授权参与改进时发生什么情况。,怎样运用质量观念来改善企业。,为什么员工的参与对完成企业改革是至关重要的。,24,参加者的体会,岗位设计不合理，分工太细。人员配备不合理。技能不够。流程不合理成本控制失策。重任务、轻管理。重速度、轻质量。相互埋怨。,第一次游戏的体会,岗位设计趋于合理。分工合理化。技能较第一次有提高。流程清晰。计划于实际更接近。团结合作。质量观念加强。人人参与改革。,第二次游戏的体会,25,学习的重点,职能型企业的特征部门之间缺乏信息交流。在工作流程中有更多的瓶颈盒和踢皮球现象。人的技能和公司的资源得不到充分利用。计划是孤立地、封闭地制定的，主要根据过去的业绩。,质量提供的任何产品和服务的质量标准应由作为最终用户的顾客来决定。,团队合作当公司的某些部分与另外一些部分隔离后，更难建立起信任、信用和团队精神。,企业改革让人们参与到改革的计划中来可以增加人们的接受程度和投入程度。,26,团队解决问题的方法（七步法）之一,第一步定义当前形势与背景任何时候进行变革，可以从分析当前的形势开始。分析形势时要注意到与当前形势有关的背景材料。应该将有关的事实描述出来以帮助识别和认清问题。回顾以前已经考虑到并采取的行动。将精力集中在定义所期望得到的结果上。,光有参与决策的欲望或参与决策还不足于保证取得成功。以下的步骤是MetropolitanLife公司使用的提高团队解决问题能力的方法。共有7个步骤。,团队解决问题的方法（七步法）之二,第二步明确问题在前一步的基础上，明确当前面临的是什么问题。在描述问题时，可以用“如何”作为开始。然后要用包含行为动词语句描述要做什么、预期的结果是什么和在什么时候得到。确定在你的描述中包含了多少和多快。,27,团队解决问题的方法（七步法）之三、四、五,第三步头脑风暴（或脑力激荡）通过寻求如何合理地处理你工作中遇到的问题想法、希望、意见和建议等来开始解决问题的过程。,第四步选择主意在头脑风暴中选择一个或几个合理的主意，并按照可能对问题的改善作用大小排列。,第五步分析可能的利/弊对最有希望的主意进行利弊分析。先试着开发出三个好处，然后再罗列所有的担忧。而担忧应该用“如何”语句来描述。这种先利后弊的顺序是为了防止一些好的主意过早地被扼杀。,28,第六步克服可能的弊端通过将担心的弊端当作潜在的问题来使这种担忧变小。担忧要用“如何”或“我希望”等方式来表述。因为这样的描述可以把担忧当作新的问题以上述流程来循环解决。,第七步建立行动方案行动方案应包括以下内容以保证所选择的主意能变成解决问题的答案。你要确定以下事项：谁将做什么？到何时为止？你怎样知道你已经达到了目标？（注：当团队自己产生评估的数字时团队工作得最好，因为不管评估的是什么，他们有了一些自主的感觉。如果需要，何时大家再聚到一起来？,团队解决问题的方法（七步法）之六、七,29,团队及其建设,有效沟通,良好的沟通能力是构成事业基础的一个要项。能简明、有效的交代自己的意思，又能清楚地了解别人的用意，就拥有最好的机会。美国保德信人寿保险公司总裁RobertBeck,以人为本,培养下属与影响他人,实用管理技巧,总结,激励技巧,30,游戏告诉我们什么？,沟通画图,游戏,31,故事说明了什么？,90年1月25日在美纽约肯尼迪由于飞行员与交通管理员之间的沟通障碍导致一场空难，机上73人全部遇难。,32,沟通的定义沟通是一种信息的双向甚至多向的交流；是一参与者们无一不尽己所能期望自己的信息被正确的理解同时对方的信息被准确的把握的过程。,沟通的概念及其重要性,据成功学家们的研究表明，一个正常人每天花60-80%的时间在“说、听、读、写”等沟通活动上。故此，一位智者总结到：“人生的幸福就是人情的幸福，人生的幸福就是人缘的幸福，人生的成功就是人际沟通的成功。”,33,人际沟通的过程,编码过程,解码过程,信息与通道,打算发送的信息,感受到的信息,编码过程,反馈,解码过程,=噪音,发送者,接受者,沟通的要素：主体、信息、渠道。,34,周哈利（JohariWindow）窗沟通分析游戏,隐藏区（Facade),未知区(Unknon),盲点区(BlindSpot),己方,自己知道,自己不知道,别人知道,别人不知道,对方,反馈,暴露,沟通是双向的，您的窗户打开了吗？,开放区(Arena),揭示,反馈,35,对于常见沟通障碍的分析能帮助我们提高沟通质量。,常见沟通障碍分析与对策,没有正确阐述信息,将沟通思想转化为信息-整理思想-清晰发送使用图片：一图抵万言,给人以错误印象,在重内在同时注重外表合适的场合合适的地点,没有选择合适的渠道,优化渠道,接受信息的障碍：判断、偏见、情绪,学会聆听空杯心态：三人行必有吾师！克服晕轮等主观现象控制自己的情绪,36,选择恰当的沟通渠道会对结果产生很大影响。,沟通渠道丰富性分析,渠道丰富性,信息类型,面对面的交谈,电话,电子邮件,备忘录、信件,广告、公告、一般信件,信息媒介,丰富性,清晰性,非常规性,37,描述性支持性的沟通是描述性的和详细的，而不是评价式的和大概的。当人们被告知他们的主意和行为是好还是坏时，这种评价过程会引起心理防卫并造成争执。错：“你说得不对”、“你真蠢”。对：“你多次打断了客户话所以客户会生气”。描述性沟通包括三个元素：1。尽可能客观地描述事件。2。描述你对事件或事件结果的感受。3。建议对你来说更能接受的其它方式或方法。,支持性沟通（1）,支持性沟通是一种积极的沟通方式。,38,针对问题支持性的沟通将精力集中在具体问题上而不是人格或地位。错：“当顾客投诉时你太急噪了。”“你不可靠，所以我们不放心让你去做此项工作。”对：“你的周报表交得太晚了，并且里面还有不少错误，所以我们不能用它。”针对问题可以避免让听者感到卑微。防卫性心理的出现与用各种方式来树立以下的印象有关：“我懂而你不懂。”“我对你错。”“我有权所以按我的方法做。”不能以“赢/输”的方式来处理沟通。,支持性沟通（2）,39,灵活性支持性的沟通是很灵活的，而不是固执的。如果人们采用什么都懂或独断的方式来进行沟通，沟通的对方就会变得防御性很强，有效的沟通就不能顺利进行。错：“那个销售预测曲线肯定错了，我知道它还可以上升得更高。”“你的保费计划太低了，必须把它提高。”对：“你的保费计划好象低了，能不能将它提高些。”固执的沟通方法是实际上是要赢得争论而不注重解决问题，成为一个胜利者比建立关系更重要。灵活的沟通意味着沟通者愿意接受其它的信息并承认还存在其它的方法。灵活的沟通的结果之一是确认其他人的潜在贡献。沟通的对方被鼓励去分享他们的态度和意见，因为他们感到他们能为对话作出贡献。,支持性沟通（3）,40,承担责任支持性的沟通意味着对所说的话负责任。不负责的说话是以第三方或复数方式来表达的。错：“我们认为.”“他们说.”“我们已经听到了。”对：“在看了你的简历后，我的结论是你还不能满足我们的要求。”将沟通的信息来源指向未知方或外部，沟通方在避免承担信息的责任并因此而避免卷入沟通中。不承担责任的沟通的结果是听者不知道信息的观点是代表谁的并经常因不能深入追踪问题而感到非常为难。不承担责任的沟通还隐含着这种信息，即要维持一定的心理距离而不是亲近的人际关系。,支持性沟通（4）,41,去除干扰讯息接收的障碍；采取正确态度；“我会喜欢听他讲，我会从中学到有用的东西。”用信号表明你有兴趣；保持视线接触；不时表示赞同；别让理性因情绪失控；保持意志集中；让人把话说完，避免打断别人；S从说话者的立场看事情：“穿别人的靴子走一里路，才能看穿他的心事。”谚语“靴子怎样，只有脚知道。”刘晓庆,倾听的技巧（1）,学会聆听是追求有效沟通的前提。,42,积极倾听：找到有意义的地方，得到益处，提高理解深度。反复思考听到的讯息；从琐碎的事情中，挑出有用的；语言背后的感受；把握话题背后的重点；自己作判断：这是事实吗？这是好建议吗？听信这些话会有什么后果？勇于发问，检查理解力；增强记忆：做笔记；,倾听的技巧（2）,43,不同的场景需要不同的听法。十个聆听的原则。,听的技巧,移情换位,有效的听者是主动的听者或能能移情换位地听懂别人的信息。,有效聆听的一个重要部分是通过适当的方式来回应对方。七种不同的回应方式。,作适当回应,倾听的技巧（3）,44,移情换位指的是加入到别人的情感和意见中去的听的能力。它意味着站在别人的立场去思考和理解人们所说的话。听者在想象中将自己投影到对方的框架中去理解对方信息的完整意义。移情换位不仅要求准确地理解对方的信息内容，而且还要理解对方信息中的感情成分和在信息中没有直接表达的含义。,移情换位,移情换位不光能对沟通的对方说：“我理解。”还包括两个层面上反映或重述出对方的信息。表层的移情换位听者简单地解析、重述或总结沟通的内容。深层的移换位听者不仅有表层的参与，也能理解对方隐含的或没有说出来的内容。,甲：“我用了整整周时间来复习这门功课，但考试成绩还是比我的同学低分。”乙：“你感到很难受，因为你已经非常努力地学习，但仍然不如你的同学。”丙：“你下了那么大工夫但仍然没有你的同学考得好，你感到有些气馁。当你非常努力但还达不到预期目的，你一定非常难受。发生这种情形时，人们很容易陷入失望并觉得对不起自己。”,倾听的技巧（5）,45,原则好的听者差的听者。寻找感兴趣的领域寻找对个人有启迪的内容和信息；关掉干枯的主题；照顾到可能感兴趣的新主题。兴趣领域很窄。2。忽略传递错误关注内容和含义；传递质量差就不认真听了；忽略传递问题，只对其中的信息敏感。由于沟通对方的个人特征而不接受信息。3。延迟作判断避免快速的判断；快速地评价并作判断；等待，直至完成核心信息的理解。不对反面的信息显示灵活性。4。听主意、观点听主意和观点，注意要点。听过程和细节。5。记笔记用多种记笔记和记录的方法来做记录。不记录或记录不完整。6。主动回应经常以点头和“哦”、“噢”等来回应。被动的行为；显示主动的身体姿态。无回应、很少能量输出。7。抵制干扰抵制各种干扰，长时间集中精力；很容易被干扰；集中精力时间短；对较重的字眼能看得比较开。集中在重型和感情色彩较重的字眼。8。挑战你的思想用较困难的材料来刺激思想；避免困难的材料；寻求扩展自己的理解。不想扩大知识面。9。利用思维的速度利用听的时间对信息进行总结和预计；遇慢速说话者时做白日梦；象关注显性的信息一样关注隐含的信息。被其它思想占领了思维。10。帮助和鼓励说话者澄清一些信息或要求举例；打断，并问一些小小的问题；用一些回应式的词语，或帮助重述观点。做一些使人分心的评述。,听的原则,倾听的技巧（5）,46,定义：通过判断，表示同意或不同意，或提供忠告。用途：当一个主题已讨论得很深时，回应者可以表述自己的意见。定义：挑战对手，来澄清信息并找对方的矛盾点和不连贯点。用途：帮助人们澄清他们的想法和感情，或帮他们把问题想得开些。定义：将沟通对方的问题焦点转移到自己选择的问题上来。用途：当需要比较时可以转移主题，让对方知道其他人有相似的经历。定义：要求对方澄清所说的内容或提供进一步的信息或例子。用途：当需要详细的信息来帮助理解对方所说的内容，或当对方要进入新的主题时，可以问清情况。定义：尝试重述对方所说内容，以便测试话中的含义、原由，或解释。用途：帮助澄清双方的意思，并鼓励对方进入该主题的的更深领域。定义：降低与言语有关的感情强度，并帮助对方安静下来。用途：当对方怀疑沟通能否进行下去时，或感情的浓度已达到了妨碍很好地沟通时，要用平静式。定义：用不同的字眼将听到的内容反射回对方。用途：反射式帮助对方明白双方都听到和理解了。反射式回应不是简单的模仿或重述。它们应该对对话的理解和接受作贡献。,7。反射式,1。评价式,2。碰撞式,3。转移式,4。探测式,5。重述式,6。平静式,七种不同的回应方式,倾听的技巧（6）,47,分组讨论练习,当一个生气的顾客说；“我上月订了那个东西，而且你说这星期会到货的。我看你是想占我的便宜。”你作为店员，你怎样以七种不同的方式来回复这个顾客？,48,练习答案,1。“我们并不想占你的便宜。”2。“我们没能准时交货并不意味着我们想占你的便宜，从来没有人是这样认为的。”3。“你说的使我想起去年夏天出现过的问题。我记得当时”4。“是的，我们的交货是晚了，但是你能不能仔细地告诉我为什么你认为我们在想占你的便宜？”5。“很明显，你在生气，因为你认为我们向你保证了一个不准确的日期。”6。“其实不要认为我们要占你的便宜，这次延迟不是我们能控制的。”7。“你是说我们故意延迟交货，对你不公平。”,49,前人的经验之谈,沟通：是一门生存的技巧，学会它、掌握它、运用它拿破伦.希尔沟通：成功人生的通行证。即或是上帝，也有求于关系的时候。马克.吐温营造一张和谐舒适的人际关系网络，是您打开成功之门的钥匙。李嘉诚一身亮丽的着装，一个灿烂的笑容、一种得体的关怀，便可让您博得异性的青昧。莎士比亚,50,团队及其建设,有效沟通,无论是培养下属还是影响他人其出发点在于对自身的认识。,以人为本,培养下属与影响他人,实用管理技巧,总结,激励技巧,51,什么是领导能力,领导能力是指创建远景、然后通过鼓励和引导其他人为此作出贡献、保持同一方向航行、关注重要的问题、并成为改革和持续改进的催化剂的能力。,52,领导与管理之间关系,领导与管理既有区别又有联系，关系微妙。,领导与管理的差异就仿佛思想与行为，管理是有效地把事情做好，领导则是确定所做的事是否正确；管理是在成功的阶梯努力向上爬，领导则指出所爬的阶梯是否靠在正确的墙上。领导处理的是大方向、前瞻性、目的、原则、团队合作、建立企业文化以及培养部属等，管理则着重于控制、后勤作业及效率；领导强调上层结构，管理则强调下层组织。管理是在体制内运作并完成工作，领导则需要在组织规则、条例、程序和政策所定的路线之外工作,53,时代在飞速发展管理方式也不例外。,管理模式的发展,协作管理,应变管理,民主管理,制度管理,半独裁管理,独裁管理,80年代后期,70年代,60年代,1940-60年代,1940年前,1933年前,54,无论是培养下属还是影响他人其出发点在于对自身的认识。,认识自我游戏一性格测试,随和型,愉快型,思考型,果断型,O,D,I,G,保守、行政,谨慎、毅力,自我、快速,果断型：优：长于管理，主动缺：缺乏耐心，感觉迟钝反感：优柔追求：工作效率，支配地位担心：被驱使，强迫动机：获胜、成功愉快型：善于劝导看重别人缺乏条理，粗心大意反感：循规蹈矩追求：广受欢迎与喝彩担心：失去声望动机：别人的认同,思考型：完善：做事讲求条理，善于分析弱点：完美主义、过于苛刻反感：盲目行事追求：精确，一丝不苟担心：批语和非议动机：进步随和型：属尽职守，善于倾听过于敏感，缺乏主观感觉迟钝被人接受，生活稳定突然的变革团结，归属感,55,愉快的_:_:_:_:_:_:_:_不愉快的87654321友好的_:_:_:_:_:_:_:_不友好的87654321拒绝的_:_:_:_:_:_:_:_接受的12345678助人的_:_:_:_:_:_:_:_敌意的87654321不热情的_:_:_:_:_:_:_:_热情的12345678紧张的_:_:_:_:_:_:_:_轻松的12345678疏远的_:_:_:_:_:_:_:_亲近的12345678冷淡的_:_:_:_:_:_:_:_热心的12345678合作的_:_:_:_:_:_:_:_不合作的87654321支持的_:_:_:_:_:_:_:_敌对的87654321烦人的_:_:_:_:_:_:_:_有趣的12345678好争的_:_:_:_:_:_:_:_和睦的12345678自信的_:_:_:_:_:_:_:_犹豫的87654321高效的_:_:_:_:_:_:_:_拖拉的87654321忧抑的_:_:_:_:_:_:_:_快活的12345678开放的_:_:_:_:_:_:_:_保守的87654321,LPC问卷,(FredFiedler),无论是培养下属还是影响他人其出发点在于对自身的认识。,认识自我游戏二,56,LPC问卷解答,低（16分）,中（72分）,高（128分）,更指令化的更结构化的任务导向更关心效率,更体贴的更多参与式的人员导向对别人的感受更敏感,50-84,57,领导的情景因素,Fiedler称：高LPC领导还是低LPC领导更高效取决于情景的有利程度。,领导者与成员的关系,任务的结构化程度,职务权力的大小,领导者-成员关系是决定情景有利程度的最重要因素。领导者-成员关系用“团队气氛问卷”调查得出。,目标清晰度实现目标途径的多样性决策正确与否查验的容易程度决策的多样性,奖励和提升的权力分配任务和考核的权力有别于他人的头衔,58,好好好好差差差差高高低低高高低低强弱强弱强弱强弱,IIIIIIIVVVIVIIVIII,工作绩效好,工作绩效差,非常有利,非常不利,有利,中等,不利,领导者-成员关系,任务结构,职位权力,任务导向,关系导向,领导者-情景因素匹配的解释（1）,59,领导者-情景因素匹配的解释（2）,关系导向的领导者（高LPC）,任务导向的领导者（低LPC）,易产生高效的情景,中等有利程度,非常有利程度,对团队成员的关心是激励成员做好工作的前提。人们要求领导着关心他们。,非常不利程度,团队成员的个人需要已在很大程度上得到满足。只需要想着如何将工作做好。,满足个人的需要已不太可能，此时关注工作比花时间关心人的效率高得多。,领导者类型,60,Fiedler权变理论引起的思考,在选择领导者时应评估候选人的基本领导取向,应将该候选人放到与其领导取向相一致的工作中,在将某人分配到领导的岗位上之前应进行情景的有利程度分析,处于苦苦挣扎中的领导者也许需要换到不同的情景中，或者他们当前的情景需要被改变。,领导者不成功时应考虑改变自己的领导风格。,领导者要时常反思自己的领导风格。,61,员工导向,工作导向,项目经理型(赢/赢),独裁型(赢/输),乡村俱乐部型(输/赢),9.9领导方格图,123456789,1.9,1.1,9.1,9.9,5.5,中间型,不求上进型(输/输),管理方格论由布莱克和莫顿（BlackandMouton)提出。主要从关心人和关心生产两个角度来考察问题。,62,9.9方格图分析,身在其位，不谋其政。放任自流，无精打采。,好强、有力量，强烈的控制和统治欲。好监督他人。强加于人。喜充硬汉子。不近人情。,重视下属的情感，无私的关怀。喜被拥戴。语言中充满谦虚、赞扬，不表示不同意见。,重视多数意见。通情达理。非常健谈。善用控制信息来处理危机。常妥协。乐于听取劝告。,对组织目标和方法有深刻认识。自主性强。乐于学习，善于掌握新东西。自我实现层次较高。,童年双亲管教过严或家庭关系冷漠，产生畏惧心理。成年后被困难或失败压跨。,童年时接受太多成就教育，或家长制、或童年贫困。,童年接受太多父母的宠爱，长大后渴望得到赞扬。或父母给的爱不足，特别希望得到被认可。,双亲下功夫将孩子培养成适应力强和能以社会为中心的人，他能从归属中得到满足,家长教育孩子有明确的目标和模式。一是自主性，强调行为标准。二是合作，双亲通过自身行为表明世间需要爱。,把工作都推给下属。在人员选择上不挑剔。不介入冲突。办事拖延。,独断专行。使用各种手段使下属或对手服从自己。喜欢使用能力强者，只要他们不挑战自己。常常发怒。把责任推到他人身上。,对下级过多表扬，对上级唯唯诺诺。容忍下级的各种行为。害怕冲突。,反对命令和指导，喜欢激励与沟通。说服代替了使用权力。重视人的优点，也鼓励下属找出缺点。用人原则是选合得来的。作风民主，责任扩散。,认为工作与人是有机联系的。重视人的协作精神。善于组织下属团结一致共同完成任务。既追求完成工作，又好得到下属的拥戴。,胜任单调、重复又无挑战性的工作。在竞争激烈的情况下，不能在组织中长期维持。,短期效果明显，效率高。在过去取得过历史功绩。但在民主、平等意识强烈的今天，不能获得长期的效果。,在目标可以轻易达到或达得到达不到均无关大局的单位里可行。易满足一部分上进心不强的人。,美国式管理方法，或公司的最高层适用。对下属成长可能不利。,发育最完善的方式。可以在竞争中取得成功。可激发下属的创造热情，发挥个人能力。,1.1型-不求上进型,9.1型-任务管理型（独裁）,1.9型-乡村俱乐部型,5.5型-中间型,9.9型-团队管理型,个人特征,产生原因,管理行为,作用,您处于哪个方框？如何改进自己的管理方式？,63,如何影响他人,这样的日子已过去了：领导人靠下命令来完成某件事领导人找到人人同意的简单答案因此，领导人必须开发自己出众的影响技巧以实现目标,64,没有危机等于藐视危机，拒绝培训等于拒绝工作。,21世纪工作场所的十大趋势,员工自我意识增强优秀员工的流动性薪金福利攀升且没有障碍信息充分影响员工的预期公司规模缩减，员工人数变少，组织形态多样化管理方式趋向于人性化工作按性质横向联系，组织扁平化工作人员多样化，人才市场以专业化为主工作时间趋于弹性化，工作场所将更加电脑化员工必须具备批判性思考能力和终身学习能力,65,个人影响力的五项基础,个人魅力,惩罚权力,专家权力,奖励权力,职务权力,在新的条件下，如何运用你的影响力？,66,职权的影响类型,功利权力,强制权力,正统权力,领导方式的选择不应是一成不变的。具体问题具体对待，灵活的领导方式更有利于目标的到达。,67,领导影响力,以人为本的理念呼唤和要求领导力天平向右倾斜。,领导影响力,权力性影响力,非权力性影响力,资历因素,传统因素,职位因素,品格因素,才能因素,知识因素,感情因素,观念性,社会性,历史性,本质性,实践性,科学性,精神性,服从感,敬畏感,敬重感,敬爱感,敬佩感,信赖感,亲切感,强求性影响,自然性影响,68,影响选择领导方式的因素,可用于完成工作的时间长短此项的复杂程度工作人员过去的经验执行任务的人的技能程度,技能程度是指完成这项工作的能力和执行任务的信心和意愿,69,影响员工完成任务的因素,过去完成同类工作的经验是否接受过完成这个工作的特殊训练对这项工作的理解程度,他们对能做好这项工作的信心程度他们做这项工作的责任心有多大他们完成这项工作的热情有多大,能力,信心和意愿,70,领导方式,支持式（方式3）,指导式（方式2）,授权式（方式4）,命令式（方式1）,注重关系,注重任务,低,高,高,领导方式的选择不应是一成不变的。具体问题具体对待，灵活的领导方式更有利于目标的到达。,71,领导方式1命令式,描述,高度集中于任务，领导者与员工之间很少互动。领导者作出详细的指挥，基本上是单向的沟通。领导者密切地监督和评价员工的工作。领导者指出问题、设立目标、明确分工。领导者控制解决问题和决策的全过程。,当员工没有完成这项工作的经验，也不愿意去做时（1级开发程度）。处于一种紧急状态，需要作出迅速反映时。当要在非常短的时间内完成一项工作时。,适用场合,72,描述,高度集中于任务，领导者与员工之间高度互动。领导者密切地监督和评价员工的工作。领导者指出问题、设立目标、明确分工。领导者在听取员工的想法、意见和感受后作最终决定。领导者支持和赞扬员工完成工作的愿望。,当员工有愿望去做一项工作但能力很低时（2级开发程度）,适用场合,领导方式2指导式,73,描述,集中于任务程度较低，领导者与员工之间高度互动。领导者倾听员工的意见，并为员工提供支持和保障。领导者和员工共同设立目标。领导者允许员工在解决问题和作决策时起主导作用。领导者和员工共同监督员工的工作表现。,当员工有能力去做一项工作但缺少信心时（3级开发程度）。当员工有能力完成任务，但因任务太重或太复杂而感到压力太大时。当员工有能力完成任务，但需要赞扬和支持时。,适用场合,领导方式3支持式,74,描述,集中于任务程度较低，领导者与员工之间互动很少。领导者允许员工作决策、解决问题和分析形势。领导者只间隔性地检查员工的表现。领导者和员工共同设立目标。,当员工有能力去完成一项工作，也有愿望和信心去做这项工作时（4级开发程度）,适用场合,领导方式4授权式,75,主题：我们要在三天内完成月度报表。用4种领导方式设计出指令。,领导方式的范例,76,范例解答,情况：我们要在三天内完成月度报表。方式：你会这样说命令式我们来开个会，我想明确一下，这项工作应该这样来做。指导式除非你们有更好的建议，否则，你们可以上个月的报告格式去做。支持式你认为我们应该怎样填写报表中的财务部分？授权式请用你认为适当的方式去完成这份报表。,77,分组练习,今天是周三。假设你是某公司的总经理，下周二你公司将与国外某公司签一个协议，你希望举办一个俭朴而庄重的签字仪式。用四种不同的领导方式来设计出安排下属完成任务的指令。,78,团队及其建设,有效沟通,作为团队的首领激励是必须掌握的能力。,以人为本,培养下属与影响他人,实用管理技巧,总结,激励技巧,79,什么是激励,绩效=能力动机,需要,动机,目标导向行为,目标行为,挫折,满足,刺激或目标,奖励或惩罚,动机行为的基本模式,根据员工的需要提供适当的刺激或目标，诱发员工的动机，调动他们的积极性，使他们表现出有利于企业生产或经营的行为。,80,激励目标,明确激励目标：“一个经理能够激励他人，便是很大的成绩。要使一个单位有活力有生气，激励就是一切。”,为了使你的属员成功地达到目标，你要：懂得如何促进工作；了解激励属员的方式；确认在激励下属过程中你所扮演的角色。,81,激励分析,艾科卡说：“一个经理能够激励他人，便是很大的成绩。要使一个单位有活力有生气，激励就是一切。”,激励包括正向激励与反向激励研究表明正向激励的作用要远大于反向激励激励还应包括物质激励与精神激励好的激励体系能极大地调动人们的潜能，这也正是人力资源所隐含的价值所在,82,激励理论,精神方面：成就结盟侵略防御主导生理方面：食品水性大小便哺乳,自我实现尊重社会安全生理,成长关系生存,内在社会交往外在,Murray,Maslow,Alderfer,现代,常见激励理论枚举。,83,马斯诺的五个需求层次,需求层次一般的表现形式组织的表现形式1。生理食品、水、性、工资睡觉工作环境食堂2。安全安全、稳定、保护安全的工作场所公司的福利工作的安定3。社会爱、感情、归属和谐的工作集体友好的监督行业协会4。尊重自尊、自爱、特权社会承认地位工作头衔地位高的工作工作本身的反馈5。自我实现成长、发展、创造挑战性工作创造的机会工作成就在机构中的发展,由于从人本位出发马斯诺（Maslow）的五个需求层次理论较为广泛地被世人所接受。,84,奥德佛（Alderfer）的三个需求层次理论,需求层次在家庭的表现形式组织的表现形式生存吃、住、行、娱乐工资、福利、住房健康医疗关系爱情、亲情和睦的同事关系友好的上下级关系轻松愉快的工作氛围成长长大、成熟、积累工作成绩的认可不断地学到新东西地位的提高,85,Herzberg的双因素激励理论,不满意,无不满意,无满意,满意,保健因子,激励因子,薪金、地位、安全、工作环境和政策等,工作本身、赏识、进步、成长的机会、成就感和工作责任等,86,当员工感到不公平时,改变自己的投入改变自己的产出改变自我认知改变对其他人的看法选择另一个不同的参照对象离开工作场所,当员工认为不公平时会,公平是激励起作用的前提。,87,巧用激励体系的事例,一复杂的管理难题被查尔斯.施瓦布用一个6字解决了。,“要赞扬某人，用白纸黑字；要训斥某人，打电话。”心理学家查理.比彻姆,7,6,10,88,分组讨论,作为经理人员，我们除了晋级、提升工资和工作的分配上能激励员工外，我们还有哪些方法和手段可以用来激励他们？（时间10分钟）,89,1目标激励2民主激励3压力激励4表率激励5竞赛激励6竞争激励7用人激励8授权激励9信任激励10价值激励,激励方法,11物质激励12精神激励13赏识激励14关怀激励15感情激励16渲泄激励17惩罚激励19尊重激励20信息激励,人的潜能不亚于核能，正确的激励方法是创造奇迹的导火索。,90,表示承认和感谢小技巧,使你的承认更加有意义,特别走到员工的办公室表示感谢。亲笔写一个感谢的便条。请上级或高层领导写一封感谢信。请上级或高层领导给员工打一个电话。将你听到的有关你的员工的正面反馈转达给员工。对作出贡献的第二号选手同样表示感谢。某项工作结束后及时地表示承认和感谢。当你的部门达到某一里程碑时，邀请高层领导参加部门的会议并对部门员工的努力和贡献表示感谢。请员工喝茶、喝咖啡、吃饭。时不时买一些点心到办公室。理解员工的工作（包括他们的挫折和成功）建立一种友好、热情的气氛。对即便是很小的进步也表示赞扬。,让员工知道为什么作这样的决定并讨论这些决定的影响。努力每周花一些时间与每位员工一起表示对他们的工作很感兴趣，需要的话还可以深入地了解。分配一个离开原岗位的工作，使工作的步调发生变化。邀请他人到部门会议上讲话（包括上层领导、其它部门的的员工等）认识你员工的客户。内部走访与你的部门有关的部门。外部访问客户并介绍员工的工作。表示对员工的生活的兴趣。了解他们的家庭和他们工作外的兴趣。经常走走，打打招呼，增加可见度。给工作努力的员工分配一些有趣的任务。,91,承认并公开成就,在部门或其它会议上在其同事面前公开表示感谢。请上层领导在部门会议上感谢部门。召开即兴的表扬员工的部门会议。在橱窗里贴一个小表扬公告。使员工知道认可和表扬的计划以及这种计划的目的。并告知他们计划的执行情况。,考虑给员工发现金以外的奖品。给员工机会去告诉高层领导好消息。给员工分配能提高技能的工作作为对员工的一种奖励。考虑抽奖等方式给员工有形奖品。与团队领袖和其他人商量，以帮助决定认可的合适度、帮助完成非现金以外的认可计划。,其它表示承认的方法,其它承认和感谢的技巧（1）,92,如果可能，给工作时间跨度为3-9个月的团队发放奖品。对于非常长的项目，可以在按时到达每个重要里程碑时给以奖励。在奖励工作团组的同时，不要忘了给支持团体和分析人员以奖励。使团队认可的安排更加有趣。,团队奖励,保存好部门内奖励的记录，并每季度回顾一次。追踪你给部门的感谢，并在整体上改善它们的频率。向自己提出挑战，创造出新颖的承认和感谢的方法。,追踪,其它承认和感谢的技巧（2）,93,团队及其建设,有效沟通,艺无止境，然而今天的任何领导或管理均应以人为本。,以人为本,培养下属与影响他人,实用管理技巧,总结,激励技巧,94,提高管理能力的实用技巧之一尊重人,在当今世界，以人为本的理念越来越被人们所接受。而以人为本的出发点就是尊重人。,对员工人格的尊重对员工价值的尊重对员工生活的关心,信任员工支持性沟通方式合理分权与授权体现市场价值定位的薪金与福利尊重员工的劳动成果肯定员工的资本价值（技术入股）成立工作生活质量小组，引入QWL工作生活质量概念实行弹性工作制试行弹性福利制,具体为,国外流行的表现与做法,95,提高管理能力的实用技巧之一尊重人所带来的变化,联邦快递的总裁史密斯说：“我们很早便发现，顾客的满意度是从员工的满意开始的。”,举例,马萨诸塞互助人寿保险公司是一家位于马萨诸塞州的斯普林菲尔德、拥有5000名职工的保险公司。其最高管理层相信，从长期来看，工作和家庭生活之间的平衡是向职工提供的最有效的“合同”。公司的价值系统提倡要创造一个能够应付其员工所面临的个人生活难题的工作环境。MML制订了一整套方案，涉及到工作和个人时间、家属赡养、个人和职业援助，以及经济补助。这些方案通过弹性工作制、个人时间和备选工作时间表来完成。其基本信念是，如果在MML工作的人们能够及时地处理好他们的个人问题，那么他们在工作的时候就能够更集中精力、生产率更高。从一方面来说，他们担心的问题少了；另一方面，其结果便是生产率、质量和顾客服务质量的提高。,乍一看来，这种管理哲学更能显得相当片面。你主要看到的是工人得到了一系列好处，而管理人员却要执行一些耗资巨大的计划。但是，实际上它并不是一个奉送的计划，它有一个交换条件。例如，如果一个职工需要请假去处理一个私人问题，她或他必须在一个星期内补上这段蝉。MML还期望其员工能作出额外的努力，作为对其以职工为中心的政策的回报，而且公司有几种方法来得到它。,MML从对其员工的信任中自然地获得了价值的增长，它表现在其员工士气高涨、动机明确。MML的职工旷工率几乎低于保险业平均旷工率的25%，其人员更换率为10.2%，而整个人寿保险业的人员更换率为12.8%。考虑到专业技术人员和经理的人员更换要花去公司1年多的工资，2.6%的差额相当于在1年中为MML节省了500多万美元。这是一笔净利润贡献。通过集中解决一些“软性问题”，MML提高了生产率、质量和为顾客服务的水平，从而证实了人的价值和财务价值之间的联系。,96,提高管理能力的实用技巧之二管好你的时间（1）,管理好你的时间就能管理好你的生活。,人们常犯的四个错误,