EQ与沟通训练教材.ppt

年轻经理EQ训练,EQ是什么？,EmotionalQuotient=情绪商数与过去重视的IQ不同EQ指的是一个人管理自我情绪以及管理他人情绪的能力IQ越高成就不一定高，高成就者必须有高EQ,EQ高手的五大特征,能清楚辨识自己的情绪能处理自己的负面情绪能自我激励，达成目标能清楚察觉他人的情绪能圆融的善用人际关系,EQvsIQ,IQ高的人，成就不一定高IQ智力（智商）程度的指针IQ智力（智商）程度的指針EQ一个人在情绪方面管理与应用的统合能力现代人EQ都面临问题,重要的工作EQ（一）,(1)情绪的察觉力：能清楚的知道自己当下的情绪状态，以及这些情绪所带来的影响。(2)正确的自我评量：能了解自己的长处和短处，以及自己在情绪处理上的能力及限制。(3)自信：肯定自我价值，并在冲突时，能以自我肯定的方式来进行沟通，解决问题。(4)自我控制力：能处理冲动，冷静面对压力及其它负面情绪。(5)值得信赖：能自我管理，并且工作表现合乎职业道德。,重要的工作EQ（二）,(6)良知负责：为达成工作目标会尽一己之责，遵守承诺，完成工作任务。(7)适应力：有弹性地对待事情，能调整自己的反应以符合不断变化的环境(8)创新：对新颖的想法和作法保持开放态度，愿冒风险，以求取得更佳的表现。(9)成就驱力：愿意为追求卓越而不断努力，设定富挑战的工作目标。(10)工作承诺：认同工作团体，愿意为组织的目标全力以赴。,(11)主动：积极自动，随时准备把握机会去完成工作任务。(12)乐观：对未来充满希望,不受眼前挫折影响，坚持达成目标。(13)了解别人：能发挥同理心，了解别人的想法及感受。(14)服务导向：能预期、了解，并乐于满足客户的需求。(15)协助他人发展：了解同事及下属的发展需求，并且乐于支持及协助。,重要的工作EQ（三）,重要的工作EQ（四）,(16)善用多元化的团体：了解成员的差异性，并能尊重来自不同背景的组织成见。(17)政治意识：能正确解读组织内关键的政治关系，具有良好的职场政治敏感度。(18)说服力：能发挥有效的说服艺术，建立人际共识。(19)沟通力：能传递清晰讯息，懂得倾听，乐于沟通。(20)领导力：能激励并领导团体成员去达成任务。,重要的工作EQ（五）,(21)催化改变：能引发必需的改变，并克服改变所产生的障碍。(22)冲突管理：能有效地协商，并解决争议。(23)建立人脉：能发挥人际技巧，培养互利的人际关系。(24)分工合作能力：能与别人一起工作以达成共同目标。(25)团队精神：在团体中能尊重、协助其它成员，产生团体认同感，增加团队凝聚力。,个人情绪的调节EQ,出门看天气，进门看脸色人是情绪的动物流程可以标准化，人无法标准化随着个人自主时代来临，EQ管理越来越重要,如何辨识自己的情绪,倾听感觉的声音探索感觉的来源自我对话与接纳决定因应方式决定是否告知他人成熟的工作人格,处理自己的负面情绪,对话与接纳勿迁怒他人勿标准过高自我肯定与激励寻找适当的外援面对情绪来源,跳出负面情绪的囚牢,自怨自艾于事无补面对自己、接纳自己自己作自己的主人找寻适当的情绪缺口学习恰当的处理方法建立支持性关系,正面激励自我,人生不如意事十之八九想一二，不想八九了解自己的优势与弱势接纳自己，肯定自己适度奖励自己得天下却失自己，如何？提升挫折容忍力千锤百炼，方成名器,同情心VS同理心,同情心（Sympathy）设身处地以自己为中心错认自己就是当事人怜悯与可怜加油添醋,同理心（Empathy）感同身受以对方为中心清楚自己非当事人尊重与对话就事论事,沟通的目的,增进彼此的互相了解影响他人的思想与行为增进团体的共识与默契完成团体赋予的任务与责任吸收他人的观念与经验化解彼此的歧见分享自己的意见与心得,成人沟通特性,简化听进来的讯息只听自己想听的喜欢说胜过于喜欢听容易受情绪的影响希望操纵沟通的方向对未知的部分存疑或尽信喜欢八卦,沟通模式,发送,接收,环境,角色,1.角色因素2.发送清晰度3.接收者能力4.环境因素5.设备工具,有效沟通的要诀,1.单向沟通2.双向沟通3.多向沟通,沟通的方式,建立双方的共同语言反覆相互确认绝不放弃（心态）仔细聆听鼓励充分交流,如何強化沟通效果,1.口语表达2.非口语表达,表达的方式,1.文字內容7%2.肢体语言55%3.声音语调38%,口语表达要素,1.肢体大小2.身体动作3.表情应用4.声调作用5.适当停顿,口语表达注意要项,1.面对对方、身体前倾2.眼睛注视、不断点头3.态度尊重、专注4.适当澄清5.确定对方意思,倾听技巧,1.开放式问句2.封闭式问句,问话技巧,5W2H感觉法：面对不同意见假设法：如果否定式：反向追问法：打破砂锅问到底,开放式问话技巧,封闭式问话技巧,是不是？对不对？甲或乙？可不可以？同不同意？,同步原理礼尚往来权威法则递增承诺,增加认同感的技巧,沟通常见的障碍,有预设立场固执己见专业术语太多不认同对方想法,沟通常见的障碍,自说自话缺乏适当的反应非黑即白的论断价值判断胜过事实判断未事先确认沟通的本质与目的过快下判断,适当的沟通字眼,负面的说法听清楚了吗？你还不难看啦！你必须.你错了！为什么绩效不好？说个理由来！不行！,友善与关心的字眼，让人感觉真诚与和善，有助于沟通进行敌对与批评的字眼，让人感觉被指责或侮辱，让对方产生防御感，阻断有效沟通的进行,适当的沟通字眼,四种典型的个人沟通风格,思考题：您属于哪个类型的沟通风格？您最难打交道的客户或同事属于哪种风格？,不同风格需求与行为模式,分析型基本需求:思维的合理性与他人的交往方式:不擅沟通，冷淡，独立，配合对时间掌握:时间观念强，节奏慢决策方式:注重事实数据，避免风险,驾驭型基本需求:得到所需结果与他人的交往方式:不擅沟通，冷淡，独立，竞争对时间掌握:时间观念强，节奏快决策方式:注重事实数据，承担风险,不同风格需求与行为模式,和蔼型基本需求：建立有安全感的人际关系与他人的交往方式:乐于沟通，热情，易于接近，配合对时间的掌握:时间观念不强，节奏慢决策方式:注重人的观点，避免风险,表现型基本需求:得到他人认同与他人的交往方式:乐于沟通，热情，易于接近，竞争对时间的掌握:时间观念不强，节奏快决策方式:注重人的观点，承担风险,建设性责备技巧,员工有重大缺失，主管需建设性责备不懂得（不愿意）批评部属的主管，不是优秀的主管只会责备的主管，难得员工的信服康熙VS姚启圣，创造性千古之骂责备需本于善意责备需考虑对方状态责备最好私下为之,建设性责备步骤,取得员工信赖肯定员工优秀表现之处指出员工绩效不佳之处听取说明与回馈沟通期待的落差明确指出希望调整方向引导员工作出改善承诺激励与总结,激励性赞美技巧,中国人习惯中庸，不习惯赞美人人都希望听到好话过多的好话，遮掩了企业真正的危机赞美需言而由衷并言出有据赞美可以公开为之过度的夸大赞美，造成员工的不公平感,激励性赞美步骤,清楚说明赞美事项之时、事、原因明确肯定能力与态度鼓励说出过程激发下一阶段目标与行动形成典范让其它员工效法,四两拨千金的引导技巧,多数员工不知道自己的潜质主管如同教练的角色好的引导技巧，能创造企业战将引导前需深入了解部属状况主管对于企业的认同度是成功关键,四两拨千金的引导技巧,你愿不愿意向自己的极限挑战？我觉得你还可以更上一层楼明年你的人生目标是什么？明年你的工作目标是什么？你觉得公司（部门）明年应该如何发展？我们需要你的天才还有其它可以引导员工贡献智能的话吗？,画龙点睛的总结技巧,没有结论的绩效面谈，等于没谈总结时规范双方对未来共同期待的基准总结时可交付下一期重要工作目标藉由总结，读取部属重要工作承诺总结时部属的复述是关键总结宜简单、明确、条列,画龙点睛的总结步骤,回顾绩效面谈阶段主要结论询问部属是否完全认可结论询问部属是否尚有未表达事项确认部属对于未来的行动计划请部属明确重述行动计划必要是项纪录于绩效面谈记录回馈与感激,无法达到工作标准的员工影响其它员工的负面态度违反企业伦理或工作规则不认同公司经营理念与价值其它的不当行为,绩效不佳的问题员工?,问题员工回馈技巧,明确告知员工表现与期待之落差让员工同意，他的行为需要改变找出问题的原因决定具体的行动来改善确保达成目标强化这种改正后的行为,绩效不佳的员工管理,摘要主要议题(这case被挑出来的理由)找出明确,可测量的绩效目标说明时限(通常少于3个月)有双方同意的改善行动清楚说明下次review的时间说明清楚可能的后果双方签名(主管和当事人)仍对当事人表示尊重,必要的话,提供需要的管理协助必要的话,写下观察到的行为做好文件记录,时机是很重要的:及早指出，及时处理应彻底且客观地调查给予员工改善的劝告和机会适当的文件在采取纪律行动前，需事先与高阶管理阶层和HR谘商,处理原则,如何指正部属的缺失,要明确且要和最近发生的事有关有明确证据当后盾非公开场合方式视人而定(直接/间接),导正问题员工的迷思,我说你听主从不分投入太深先给答案主宰总控,问题处理五阶段法,决定目的掌握事实慎思决定采取措施确认结果,掌握事实,逐一条列事实涉及的规则、惯例与相关的人员交谈了解当事人的心情说法不草率行事,了解当事人的心情说法倾听的原则,不与他争论不预设立场不打断谈话不独占说话让他谈心事,慎思决定,汇整事实是否有遗漏、不连贯、相互矛盾探寻事实的相互关系考虑可能采取的措施十等量表根据哪些事实是否符合目的确认相关规定与方针对当事人、其它人与工作的影响不以偏概全,采取措施,是否应该自己做是否需他人协助是否向上司报告注意实施的时