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1 营销渠道的功能重组与营销渠道创新：海信广场的经验营销渠道的功能重组与营销渠道创新：海信广场的经验 庄贵军庄贵军 （西安交通大学管理学院，西安，710049） 摘摘 要要 营销渠道的根本任务是使产品从生产者转移到消费者的整个过程顺畅、 安全、 高效， 最大限度地消除或缩小产品供应与消费需求之间在时间、 地点、 产品品种和数量上存在的差 异。为此，营销渠道的参与者需要执行各种渠道功能。有意识地对营销渠道的功能进行重组 或安排，是一种渠道创新。本文以海信广场的经验为例，描述、分析和讨论了其渠道功能重 组的内涵和背后所隐含的意义。 我们发现， 通过在渠道参与者之间更恰当地进行角色分配或 渠道功能安排， 海信广场的渠道功能重组更好地发挥了各渠道参与者的作用， 最终使每一个 渠道参与者都各得其所。这使得供应商不仅不反对，反而拥护它。本研究的发现有助于我国 的工商企业正确地认识目前营销渠道中所发生的一些变化，并采取有效的策略加以应对。 关键词关键词 营销渠道 渠道功能 功能安排 功能重组 渠道创新 1 1 引引 言言 近几年， 在我国的营销渠道中有两种现象引人注目。 一是零售企业纷纷以连锁的形式抢 占市场，规模迅速扩大；零售企业规模的增大，改变了原有营销渠道中渠道成员之间的力量 对比，进而导致了工商企业之间职能与角色的重新分配。 二是与上述变化相伴随的营销渠道成员之间的冲突或摩擦。 比如， 近些年家电生产企业 与家电连锁零售企业之间的恩恩怨怨1， 其典型就是前不久发生在国美与格力之间的“激情 碰撞”2, 3。为了降低进货成本，贯彻低价策略，国美凭借其在中国家电零售业中老大的地 位，以撤柜为要挟向格力施压，要求格力绕开代理商直接向其供货。格力则不愿屈从于国美 的压力而改变自己一直采用的代理商渠道模式。 双方互不相让， 最终导致格力产品从国美的 商店撤下，合作破裂。 再如，2002 年 6 月引起业界广泛关注的“南昌百货大楼事件” ，更是表现出了渠道成员 之间关系的紧张程度4。为了能使自己的产品摆在南昌百货大楼的货架上，许多供应商长期 以来不得不接受南昌百货大楼的各种费用，如入场费、陈列费、上架费、促销人员管理费、 “扣点”等等。在南昌百货大楼借新店开业之机再次盘剥供应商（即无论是否进入新店，供 应商一律要向南昌百货大楼交纳 450 元的促销人员管理费， 否则供应商的产品将被撤柜） 时， 供应商终于不堪忍受，群起抗争，以至于工商管理部门不得不介入，帮助解决争端。 据各方面的报导和我们的访问了解， 类似于南昌百货大楼所收的这些费用在全国各地的 零售企业中普遍存在。更有甚者，零售企业不按时返还货款；产品如果卖不出去，风险全部 由生产企业承担； 一些零售企业员工的工资也要由生产企业来支付。 有学者将此称之为零售 商的“优势地位滥用” 。 这些冲突与摩擦的背后，我们也可以感觉到工商企业之间的职能与角色正在重新分配。 本文将以海信广场的经验为例， 描述和讨论渠道功能重组的内涵和背后所隐含的意义， 以求 基金项目：国家自然基金资助项目（70372051；70121001）。 鸣谢：作者特别感谢海信实业股份有限公司的李汉语先生和车驰女士提供素材。 2 帮助我国的工商企业正确认识营销渠道中所发生的这些变化，并采取有效的策略加以应对。 2 2 营销渠道的功能营销渠道的功能 营销渠道是指产品或服务转移所经过的路径， 由参与产品或服务转移活动以使产品或服 务便于使用或消费的所有组织构成6。 它的根本任务是使产品从生产者转移到消费者的整个 过程顺畅、安全、高效，最大限度地消除或缩小产品供应与消费需求之间在时间、地点、产 品品种和数量上存在的差异7。 营销渠道通过其参与者承担各种各样的渠道功能来完成这一根本任务。 这些功能包括商 品实体的空间位移、所有权转移、促销、洽谈、融资、风险承担、订货、支付货款和收集与 传送市场信息等。在营销渠道中，它们表现为相应的流程，即实体流、所有权流、促销流、 洽谈流、融资流、风险流、订货流、付款流和信息流等流程（见图1）6。这些流程将组成 营销渠道的各类组织机构贯穿联系起来，形成一个“超级组织（super-organization）” 8。 图 1 营销渠道的功能与流动 实体流指产品的实体从生产制造商转移到最终消费者或用户的活动与过程。以洗衣机 为例，生产制造商根据计划或订单生产，然后把成品洗衣机交付给代理商，代理商再运交给 零售商，零售商卖给顾客，并送货上门。 所有权流指产品所有权从一个渠道成员转移到另一个渠道成员的活动与过程。如洗衣 机的所有权经由代理商的协助由制造商转移到零售商，再由零售商转移到消费者手中。 促销流指渠道中的一些组织成员通过广告、人员推销、宣传报道、销售促进等活动对 生 产 制 造 商 购 买 者 批 发 商 零 售 商 实体流 实体流 实体流 所有权流 洽谈流 促销流 融资流 风险流 订货 支付流 所有权流 所有权流 促销流 促销流 洽谈流 洽谈流 融资流 融资流 风险流 风险流 订货 订货 支付流 支付流 信息流 信息流 信息流 3 另一些组织成员或购买者所施加影响的过程。 如洗衣机制造商向代理商和零售商促销， 然后 代理商和零售商又向消费者促销。 洽谈流指产品实体和所有权在各成员之间转移时对价格及交易条款所进行的谈判活动 与过程。例如代理商与洗衣机制造商之间，零售商与代理商之间，必须就洗衣机的价格、交 货日期、付款方式等问题进行谈判，而顾客也会与零售商在这些问题上进行讨价还价。 融资流指各成员之间伴随所有权转移所形成的资金融通活动与流程。比如，洗衣机制 造商让代理商代理销售自己的产品， 在货售出之后结款， 这等于是制造商为代理商提供流动 资金从事自己产品的经营活动。再如，零售商预付货款购买洗衣机，这等于零售商为制造商 提供资金从事生产活动。 另外， 零售商还可以采用分期付款的方式， 向消费者提供信用服务。 风险流是指各种风险伴随着产品所有权在各成员之间的转移。这些风险包括产品可能 发生的各种有形无形的损失，如运输途中或储存过程中可能发生的损耗、价格保证、质量担 保、保险、维修和售后服务成本。比如，一个零售商采用买断的形式从制造商或代理商处获 得洗衣机的所有权；当它得到商品时，它也开始分担各种形式的风险。与此同时，生产制造 商或代理商则要承担信誉受损、零售商不合作或投机的风险。 订货流指渠道的下游成员向上游成员发出订单的活动过程。当然，订单也可能由顾客 直接向生产制造商发出。像洗衣机这类消费品，一般多是由零售商根据销售预测下订单，而 后制造商根据订单生产。 支付流指货款从渠道的下游成员向上游成员流动的过程。例如，顾客向零售商支付货 款， 零售商再通过银行或其他金融机构向代理商支付账单， 代理商扣除佣金后再支付货款给 制造商。 信息流指市场信息从渠道的下游成员向上游成员流动的过程。与促销流相对应，信息 流反映的是消费者需要、 消费者对商品的认识和竞争者的动态。 如零售商向消费者征求关于 洗衣机未来需求方面的信息，然后向洗衣机的制造商提出生产建议。 在以上各种功能流程中，实体流、所有权流、促销流的流向从生产者流向最终消费者 或用户；订货流、付款流和信息流从消费者或用户流向制造商；而洽谈流、融资流和风险流 的流动则是双向的，因为不同成员之间达成交易时，谈判、风险承担以及资金往来均是双向 的。 3 3 营销渠道营销渠道的的功能功能安排安排与与功能功能重重组组 图1所表现的是一种多层级营销渠道、 且各层级渠道参与者都发挥各种渠道功能的情况。 在实际商业活动中，营销渠道的功能流往往不是按照这种方式流动的。首先，营销渠道的层 级可能更多或更少；其次，并不是每一个渠道参与者都要执行每一种渠道功能，有的渠道参 与者可能只参与执行其中的一种渠道功能， 且只是部分参与， 如银行参与的融资流和广告公 司参与的促销流； 第三， 这一点尤为重要， 营销渠道的功能安排和功能流动不是一成不变的， 它会在很多因素的共同作用下发生变化。 当这些变化是有意识进行的时候， 我们就称之为营 销渠道的功能重组。 成功的渠道功能重组等同于渠道创新或商业创新， 它能够更好地发挥各层级渠道参与者 的作用，更出色地完成营销渠道的根本任务，使渠道这一“超级组织”8的每个成员都得到 4 实惠，实现共赢。 4 4 海信海信广场广场的经验的经验 海信广场是海信实业股份有限公司的下属企业， 后者原是海信集团的子公司， 通过管理 层持股计划现已与海信集团分离。海信广场成立于1997年7月，总投资1.7亿元，营业面积两 万多平方米，地处青岛市新商业区，是一座以经营中、高档服装及日用百货为主的大型综合 性商厦。 海信广场成立两年后的1999年， 曾经一度陷入困境。 当时， 海信广场的库存累计高达6000 万元，其中两年以上的经销库存就达2000万元。企业出现了巨额亏损，员工也人心浮动。海 信实业股份有限公司在当时大股东海信集团的干预下， 为海信广场调整了领导班子。 新领导 班子调整了原有的组织架构，实施了扁平化管理，严明纪律，令行禁止，改变了企业整体的 工作作风。 作为关键一环，他们对零售企业传统的购、销、运、存环节进行了调整，把购、运、存 甩给供应商，自己则主要控制供应商准入环节、商品销售环节和进行现场管理。为了便于对 比，仿照图1，我们画出了定型后的海信广场功能流程和功能安排图，如图2所示。 图 2 海信广场的渠道功能流程与功能安排 图2与图1比较，有几个地方发生了重要变化：第一，在生产制造商与零售商之间没有了 生 产 制 造 商 购 买 者 零 售 商 实体流 实体流 所有权流 洽谈流 促销流 融资流 风险流 订货流 支付流 促销流 融资流 支付流 风险流 信息流 信息流 5 批发环节，因此营销渠道变短；第二，在零售商与购买者之间少了三条流，即所有权流、洽 谈流和订货流， 因此零售商在营销渠道中扮演的角色少了， 经营管理活动被大大简化； 第三， 有多条流（如所有权流、促销流、洽谈流、订货流和信息流）直接由供应商通向购买者或购 买者通向供应商， 这说明原来零售商承担的许多功能甩给了供应商， 供应商不得不为此花费 更多的成本或费用；第四，实体流虽然经过零售商，但零售商并不需要在真正意义上参与实 体流，它只起一个在商店里摆放和展览商品的作用（在图中，我们用虚线表示这种意思）。 海信广场对于渠道功能的这一重新安排， 即渠道功能重组， 使供应商与零售商之间的关 系变得极为简单零售商提供商品交易的场所、 控制现金流和进行现场管理， 供应商则自 己组织货源，自己决定进货品种，自己从事物流活动，用自己的人推销自己的产品。供应商 与零售商之间的交易关系只发生在销货时：货款进入零售商的账，零售商在“扣点”之后， 按照事前约定的时间把货款返还给供应商。 这样的功能安排，简化了零售商的经营与管理，减少了零售商的风险，对于零售商而言 是极为有利的。 渠道功能重组使海信广场从繁琐的购、 运、 存环节中解放出来， 人员减少了， 效率提高了。 海信广场从2001年开始盈利， 2003年已经稳稳地占据了青岛市百货服装零售业 的最高端市场，并开始输出其管理模式，应邀帮助管理其他的百货零售企业。 然而，我们这里更关心的问题是：供应商对此有什么反应？它们也满意吗？ 这个问题的重要性在于： 零售商与供应商之间是一种互利互惠的合作关系， 如果一种功 能安排致使其中任何一方不满， 合作关系很快就会破裂， 最终的结果不仅仅是这种功能安排 无法得到贯彻，而且合作双方会两败俱伤。 5 5 供应商的视角供应商的视角 关于营销渠道的功能安排， 营销渠道理论有一个基本原理： 各种不同的渠道功能可以由 不同的成员完成，但任何一种功能都不可缺失8, 9。换言之，我们可以通过渠道的结构调整， 将一些渠道功能上移或下移，由其他的参与者承担，但是这些功能不能被取消。 海信广场通过渠道功能重组， 给自己卸了包袱， 但是这并不意味着它原来承担的那些功 能就不需要了。它将其甩给了供应商，供应商不得不承担这些功能，并不得不为此花费更多 的成本或费用。因此，在海信广场的渠道功能重组之初，供应商同意这样做多多少少是出于 无奈。然而，有趣的是，经过一段时间的应用，这种模式也深受供应商的欢迎。为什么呢？ 首先，在这种功能安排下，商品的实体流虽然要经过零售店，但是在经过零售店时，商 品的所有权并不在供应商和零售商之间发生转移，因此零售商的订货、验货、商品入库和入 账等环节都省略了。这节约了供应商在订货、验货、商品入库和入账等环节上的有形和无形 成本。 其次，应用零售商所提供的平台，供应商通过其雇请的导购员或促销员，直接面对消费 者， 与消费者有了更密切的接触， 这使得促销流和信息流在供应商与消费者之间的流动更加 顺畅。 最后，也是最重要的，供应商由此增大了对于营销渠道的控制力度。它们通过承担更多 的功能，达到了对于营销渠道的全程控制。 可以想象一下，按照原有的渠道功能安排，一个供应商把商品卖给零售商以后，它就失 6 去了对于整个营销过程的控制。 它的商品卖得好不好， 将在很大程度上取决于零售商销售其 商品的努力程度。 因为零售商经营着成千上万种商品， 所以它并不是必然要努力销售某一个 供应商的商品。那么，一个供应商怎样才能保证零售商努力销售它的商品呢？ 答案是：即使可能，也是非常困难的。为了做到这一点，它可能要比其它供应商给零售 商更多的让利，甚至有可能在暗地里给销售自己商品的售货员较高的提成。不过，当这些成 为潜规则的时候， 即使一个供应商提供了让利和暗里提成， 它也很难保证零售商会努力销售 它的商品， 因为它无法知道其它供应商是否提供了更高的让利和暗里提成。 而零售商和售货 员则可能从事各种投机行为10。由于信息不对称，供应商基本无法控制这种投机行为。 海信广场的渠道功能重组，无意中为供应商提供了解决方案。在新的渠道功能安排下， 供应商（无论是自愿还是被迫）通过承担更多的渠道功能而必须自己决定进货品种，自己组 织货源，自己从事物流活动，自己雇人销售自己的产品，也因此能够进行更有针对性的促销 活动，更及时地收集市场信息。这就解决了由于供应商和零售商之间的信息不对称，供应商 无法控制零售商和售货员的问题。在这种情况下，商品不好卖、卖不动，供应商不会再去怪 罪零售商或售货员销售不力，而会比较容易地找到问题的根源，并想办法解决问题。 从供应商的角度看， 海信广场的渠道功能重组， 就像是供应商花钱买到了营销渠道的控 制权，尽管有些供应商在最初是不情愿的。 6 6 零售商扮演的新角色零售商扮演的新角色 事情还不止于此，在这种新的渠道功能安排下，零售商还扮演了一些新角色，发挥了一 些新功能。 前面我们已经提到，在新的渠道功能安排下，零售商要做的事情被简化为：提供商品交 易的场所、 控制现金流和进行现场管理。 提供商品交易的场所和控制现金流是在执行原有的 商品实体空间位移和支付货款的功能， 而进行现场管理则是零售商扮演的新角色， 执行的新 功能。并且正是由于这个功能的执行，才完善了供应商对于营销渠道的控制。 从供应商的角度看， 新的渠道功能安排更像是一种供应商在零售商提供的场所内进行的 直接推销（direct selling）活动。不同只是在于，直接推销一般不是在一个固定的场所，而 且供应商对于自己的推销人员一般也不能进行现场监督。 很难设想一个生产企业在推销人员 进行推销活动时， 为每一个推销人员派一个管理人员进行跟踪和监视， 即使在商场里也不大 可能。 因为不能进行现场监督， 所以生产企业大多是通过设置销售额或利润额指标来对推销 人员进行结果控制。不过，单纯的结果控制有很多弊端，很容易使推销人员为达到结果而不 择手段，损害企业的长远利益。在新的渠道功能安排下，供应商实际上把现场监督的任务交 给了零售商。 而且更有意思的是， 零售商为供应商执行这一功能完全不需要供应商有更多的 投入，因为它只是零售商内部管理的一种“溢出效应”为了零售商自己的利益，它本来 就需要这样做；为供应商执行这一功能只是“主观为自己，客观为别人”。也正因为如此， 供应商对于零售商的监管更放心。 零售商所执行的这一新的功能， 弥补了供应商控制零售渠道的不足。 这其中， 各种有形、 无形的价值应该是很大的，尽管目前可能还没有被人们认识到。 7 7 7 结论与结论与启示启示 其实，海信广场的经验并不是一个孤立的现象。据我们了解，国内大部分大型百货商场 在经营服装、家用电器和化妆品时，均采用这种模式。 通过上面的分析， 我们可以得出以下结论： 海信广场这种零售渠道模式的出现不是偶然 的，而是有着深刻的、渠道功能安排方面的原因。它是一种渠道创新或商业创新，通过在渠 道参与者之间更恰当地角色分配或重组渠道功能， 更好地发挥各渠道参与者的作用， 最终使 每一个渠道参与者都各得其所， 就像海信广场的经验一样渠道功能重组不仅使海信广场 降低了经营成本，得到了实际利益，提高了自己的经营效率，而且也为供应商营造了更公平 的竞争环境，提供了更简便的交易方式和交易程序，执行了更适当的现场监管功能，实现了 供应商对于营销渠道的全程监控。因此，这种零售渠道模式如果用得好，供应商不仅不会反 对，反而会拥护。当然，如果用得不好，就如本文开头所讲的南昌百货大楼一样，零售商肆 意盘剥供应商，则会引起供应商较大的不满，甚至与零售商发生激烈的冲突。 海信广场的案例，给了我们如下几点启示：第一，渠道功能分析相对于渠道结构分析更 为重要。我们有些业内人士，在对于企业的营销渠道进行分析时，往往把很多精力放在描述 营销渠道的结构上，很少分析渠道功能的分布。这是一种误解。知道了渠道结构是怎样构成 的，实际上只了解了渠道的皮毛；只有知道了渠道功能是怎样安排的，每一个重要的渠道参 与者都发挥什么作用，才能对营销渠道的结构有更深刻的理解。要知道：结构是表象，功能 分配才是原因。 这里对于海信广场渠道功能安排的分析， 可以被看作是一个范例， 虽然简单， 但足以说明问题。 第二， 营销渠道的功能可以按照人的意志自觉地加以安排， 并且有意识地进行渠道功能 的安排或重组是渠道创新的一条重要途径。海信广场的经验也说明了这一点。 第三，渠道功能的安排或重组要想获得成功，必须发挥各层级渠道参与者的作用，使渠 道参与者都有利可图。 当然， 最好能够在渠道功能安排或重组之后做一个渠道内各成员功能 分布的分析， 并将分析的结果通报各渠道参与者， 使它们清楚地了解它们在渠道中都扮演什 么角色，承担什么责任，得到什么利益。换言之，不但要给人实惠，而且要让人知道他们得 到了实惠。在这一点上，海信广场做得还不够。他们只是让供应商自己慢慢地体会新模式的 好处，而没有主动地与供应商进行沟通。 参参 考考 文文 献献 1薛彩云、郑克丽、成静卫、华威： 中国家电生产商与销售商对商业流通领域控制权争夺的情况分析 ， 载于经济观察报2001 年 7 月 9 日。 2傅勇、杨华：国美格力互下“封杀令” 新旧渠道最后的博弈，载于经济参考报2004 年 3 月 18 日。 3段志敏、张艳：国美全国卖场清理格力 两老大上演“激情碰撞”，载于京华时报2004 年 3 月 11 日。 4江丛干： 南昌百货大楼向供货商收取促销管理费入场费、条码费、陈列费、堆头费 ，载于中华工商 时报2002 年 7 月 2 日。 5吴小丁： 大型零售店“进场费”与“优势地位滥用”规制 ，载于吉林大学社会科学学报2004 年第 5 期， 8 第 119-125 页。 6Coughlan, A., Anderson, E., Stern, L.W., and El-Ansary, A. 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