企业管理模式及组织架构设计报告.ppt

中钢吉铁管理模式及组织架构设计报告,2008年12月,北大纵横管理咨询公司,导读,中钢吉铁管理模式建议,实施风险及建议,战略理解及目前管理模式分析,典型的管理模式分析,中钢吉铁组织结构建议,战略解析及目前管理模式分析,为适应外部环境的变化，中钢吉铁公司结合自身的特点制定出了“十一五”期间的发展战略目标,资料来源：中钢吉铁“十一五”发展规划,战略目标到2010年铁合金生产量达到100万吨以上，锰系合金54万吨，铬系合金40万吨，镍铁10万吨，其它合金6万吨。到2010年，主营业务收入100亿元以上；非铁合金收入占营业收入达到一定比例；职工人均收入水平有较大幅度提高。高端产品比例超过40%，出口产品比例超过30%。工艺和装备在总体上保持国内领先水平，电炉实现大型化、自动化、专业化，大部分达到世界先进水平。到2010年环保和综合利用使公司综合能源利用率达到行业领先水平。,愿景：成为国内铁合金行业的领导者，国际有较强影响力的铁合金集团使命：开发开拓、创新集成，服务钢铁工业,中钢吉铁“十一五”战略规划,三个措施：1、结构调整、扩能改造、工艺创新、实现产量100万吨以上2、加快重点项目建设3、全力抓好节能减排工作,为达成战略目标，中钢吉铁根据自身的业务特征构建了目前以直线职能为主体、同时兼容母子公司管控的组织架构,资料来源：中钢吉铁提供资料,吉铁对子公司的管理模式目前以集权型的操作管控为主，但是部分关键职能并没有管控到位,无,有,对于和股份公司关系密切，在业务上可以产生较大协同的子公司应该采用操作型管控操作型管控，要对人事、财务和运营信息进行集中管理，日常运营计划进行统筹规划目前吉铁对一些子公司的财务集中管控不够，信息管控缺乏必要的手段，效果难以保证,对于股份公司内部的管理模式目前也是以集权为主，以工作任务为中心，但是存在多方面的问题,1,2,3,4,5,管理模式问题,构建符合发展战略目标和市场竞争环境要求的管理模式是中钢吉铁目前亟待解决的问题,所谓管理模式是指总部对下属业务单元基于集、分权程度不同而形成的管控策略和通过基于该种管控体系的一整套制度和方法，保证公司总体战略目标和使命的顺利实现。,导读,中钢吉铁管理模式建议,实施风险及建议,战略理解及目前管理模式分析,典型的管理模式分析,中钢吉铁组织结构建议,典型的管理模式分析,根据所属企业不同的战略定位、企业所处行业特点及具体发展阶段，总部对形成集团管控的各业务单元一般采用以下四种管理模式,操作控制,战略控制,运营方面,战略性计划,战略性导向,财务方面,要求达到的干预的性质,相互关联/整合的程度,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,决策的重要性/风险/时间限度机构的成熟度业务绩效行业关键,业务类型组合组织结构协同绩效规模,财务投资,战略设计,四种管理模式下，总部和各业务单元的相互关系,总部的核心职能和控制模式各不相同,I.总部的举措,II.对业务单元的管理,III.对协同效应的管理,IV.总部的共享职能和服务,战略设计,较少的机会主义的收购和兼并，考虑战略意图的需要和技能的吻合很少主动出售业务,很多收购行为，考虑战略需要和创造新业务板块的需要很少主动出售业务,持续不断的收购和兼并持续不断的出售业务,总部审核成员单位的战略规划和运营目标总部监控关键业务和财务指标，并指导改进能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出,总部和成员单位一起战略规划和设立运营目标总部监控多项业务和财务指标，并指导改进能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出,不进行各项业务的战略规划从总部要求的回报水平出发设立财务目标总部严格监控财务回报水平只考虑资本性支出的短期回报,较少相互协调的正式机制对经营者有适度的个人影响力,很多正式的保证协同效应实现的机制(如：内部交易价格设定，销售政策制订等)对经营者有个人影响力,不期望体现协同效应,只有某项职能特别特殊或者难得、需要集中总部资源时才共享该职能,共享职能为了体现协同效应或者实现规模效应可能是在集团总部层面也可能是在事业部层面共享职能,总部没有共享职能,战略控制,财务投资,操作控制,为了规模效应和地理扩张从事少数的兼并收购极少主动出售业务,总部进行统一的计划和预算总部经常监控多项业务和财务指标，并指导改进能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出,负责各个业务单元之间的合作、协调，尽力实现可能的协同效应,多项共享职能集团总部具有多个操作性的服务机构,对企业总部来讲，需根据各业务单元的特征，确定不同类型业务单元的管控目标及重点,经营管理,战略控制,战略指导,投资控股,集团干预的程度,相互关联/整合的程度,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,D效益监控,C培育,B扶持,A指标管理,设定战略和绩效目标并监控在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持,模式,集团管理的目标,集团管理的重点,指标管理,帮助下属企业建立核心竞争能力,参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力,扶持,培育集团未来的支柱性产业,决定下属企业的发展方向、目标及业务组合协助进行业务开拓和市场的开发参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险在技能和资源方面全力配合和支持,培育,减少亏损，提高资产价值,密切监控盈利状况及现金流必要的时候，通过资产重组实现价值提升尽可能避免对集团技能和资源的消耗,效益监控,复合型的管理模式,使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张,在不同模式下，总部的管理重点不同，管理深度不一,很弱的管理力度,很强的管理力度,导读,中钢吉铁管理模式建议,中钢吉铁组织结构建议,战略理解及目前管理模式分析,管理模式设计模型分析,实施风险及建议,母子公司管理模式,股份公司内部管理模式,中钢吉铁管理模式建议,母子公司管理模式,总部-业务单元管理模式的选择受到多方面因素的影响,为了提高总部长久的市场竞争力和持续稳步的发展，总部根据内外部竞争能力和相对资源优势，采取不同的发展战略和行动纲领。企业在不同的发展战略时期（稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略等），其对应的管理模式不同。,总部集团化发展过程中，每个业务单元在总部的战略发展地位不同，因而总部为保持其核心竞争力和扩大核心产业的市场优势，对下属业务单元管理方式也相应采用不同的管理模式。,总部的产业发展特点（单一产品密集型定位、一体化产业定位、相关多元化定位和无关多元化定位）不同，其集团型企业的管理控制模式不同。,战略定位,产业特点,业务单元对总部的影响程度,总部组建的不同阶段，面临的环境和战略任务侧重不同，采用的集团型企业管理模式不同。,发展阶段,集团型企业文化特点,集团型企业不同的文化背景影响着集团型企业管理模式的选择，文化差异性的程度，决定着集团型企业的管理模式选择。,第一，中钢吉铁“十一五”期间在产销量、业务收入、市场结构、工艺装备及节能降耗等方面有明确的战略定位,中钢吉铁战略目标到2010年铁合金生产量达到100万吨以上，锰系合金54万吨，铬系合金40万吨，镍铁10万吨，其它合金6万吨。到2010年，主营业务收入100亿元以上；非铁合金收入占营业收入达到一定比例；职工人均收入水平有较大幅度提高。高端产品比例超过40%，出口产品比例超过30%。工艺和装备在总体上保持国内领先水平，电炉实现大型化、自动化、专业化，大部分达到世界先进水平。到2010年环保和综合利用使公司综合能源利用率达到行业领先水平。,中钢吉铁公司所处行业市场环境极不稳定但外部关系相对简单，产品市场相对单一，应该倾向于稳定型的战略定位，采取相对集权的管理模式，整合各种资源和能力，形成合力开拓市场，同时在公司内部各模块之间形成专业化的分工。,第二，中钢吉铁股份公司下属业务单元已形成了价值链一体化的产业特点,到达当前这样具备一定规模的中钢吉铁公司在研供产销四方面的投资与经营实现一体化，使得产品在产品开发、原料供应、加工制造和市场营销实行联合发展，从而促使总部-业务单元采取操作控制性管理模式。,中钢吉铁公司现在根据内部价值链的增值效果而采取规模经济发展的横向一体化发展。,业务单元的价值链一体化一方面使公司内部形成了战略协同体，优化了内部资源配置；另一方面业务单元之间能产生优势互补和聚合效应，达到了“1+12”的效果。就企业的内部运行机制所形成的竞争优势来看，企业规模化使企业外部市场交易的某些行为转变为企业内部组织协调职能，可以降低交易成本，规避市场失效，提高企业市场竞争地位和市场反应速度。,第三，中钢吉铁公司现阶段处于快速发展的整合阶段,起步阶段,整合发展阶段,中钢吉铁发展阶段示意图,中钢吉铁公司还处于整合发展阶段，为加强业务运作能力，提升管理水平，应该采取操作控制型为主的管理。,中钢吉铁现在位置,成熟完善阶段,第四，中钢吉铁总部-业务单元管理模式形成后，各业务单元在价值链中的位置承前继后性,初步形成的总部-业务单元管理模式，市场营销、采购物流、生产实现、产品研发等类事业部制的SBU同处铁合金业务价值链的各个环节，相互承前启后，只有采用集权式的操作控制型的管理模式才能对整个业务链条进行完全融合，实现价值创造的全过程。,中钢吉铁业务价值链,市场/产品开发,采购物流,生产实现,营销客服,客户,第五，各业务单元长期来受中钢吉铁母公司企业文化熏陶，但各自管理风格又存在自身的特点，在新时期下要求总部-业务单元宜进一步进行文化方面及管理方面的融合,地方国企文化：相对闭塞、缺少创新精神管理风格：人治严重，流程不健全制度执行不力，松散管理决策方式：以集权式为主，但管理以控制风险和协调为主，决策效率较低企业心态：稳定中求变，危机中求生存组织偏向：生产型的企业,中钢吉铁过往管理文化和特点,产品技术：务实、敬业，国家级技术中心，但运作不系统采购物流：制度体系较全面，但业务及服务水平在公司未能得到很好的发挥市场营销：长期来一套人马多块牌子，内部结构复杂生产实现：近阶段技改、创新加强，相对稳定的环节,各业务单元管理风格和特点,中钢吉铁公司应该采取操作控制型为主的管理模式，融合各个子模块的优秀的管理文化和管理特点，进一步形成统一的价值观、习惯、行为准则和管理风格，激发员工以一种支持总体战略的方式进行工作，与公司的战略相匹配。,目前中钢吉铁对各业务单元（含子公司）管理模式基本上属于操作控制为主，但管控体系不完善，未能实现各业务单元的高效协同,操作控制,战略控制,运营方面,战略性计划,战略性导向,财务方面,要求达到的干预的性质,相互关联/整合的程度,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,财务投资,战略设计,根据上述理论分析可知，中钢吉铁对本部主体分厂、采购供应、营销等环节采用操作控制为主的管理模式对所属两个子公司采用了以战略控制为主，同时部分涵盖操作控制模式但是，上述两种管理模式下，总部与本部各业务单元在责、权、利等方面不明晰，有待进一步梳理、优化,为解决上述问题，应明确中钢吉铁和各业务单元定位及责权利关系，以实现总部和各业务单元整体价值最大化,中钢吉铁整体持续价值最大化,整体利益最大化,组合效应,财务协同效应,节约交易费用,提高产品质量,可持续发展,规模经济效应,占有市场减少竞争,优化资源配置结构,其他目标,具体而言，中钢吉铁的管控体系应以静态和动态控制相结合的控制体系与组织保障体系构造,满足战略发展的集团组织架构，明晰集团总部高层、职能部门及子公司相应职能,建立人事控制、财务控制、权限控制、信息控制四个方面的静态管理,战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，最终实现对各体系业绩管理的过程与结果控制,组织保障系统,静态管控系统,动态管控系统,中钢吉铁总部对下属业务单元静态管理控制的主要途径包括人事、财务、权限与信息等方面,基本控制体系,人事控制：其中，关键人员的任免、考核与激励是人事控制的核心,人员任免,人事控制,人事控制的基本原则20/80原则：控制关键人员核心原则：“谁出资，谁用人；谁管理，谁负责；逐级管理，逐级负责。”,业绩考核,薪酬与激励,招聘、选拔与培训,考核与激励是人事控制的重心,业务单元一把手,中钢吉铁总部应对下属业务单元关键人员进行控制,人员控制对象,控制内容,业务单元核心管理人员,财务负责人,任免、考核、激励,建议任免,任免、考核、激励,并加大对下属业务单元主要经营者的激励和考核力度,薪酬激励制度设计必须体现外部公平、内部公平、自我公平三个原则,可考虑对业务单元主要经营者实行年薪制,激励方式多样化，物质激励与精神激励相结合,制定的原则,具体,可度量,可实现,现实性,时限,设计科学合理的KPI考核指标体系,市场,财务,营运,成长,建立公平的激励体系,并制定可行又有激励性的考核目标体系,财务控制：主要体现在十个方面,总部统一财务制度,总部审计体系,现代化财务信息系统,财务分析评价,风险管理,融资管理,现金管理,资产管理,盈余管理,投资管理,重点领域管理控制,管理基础,运营监控,中钢吉铁总部应对各种财务决策的程序和权限进行严格规定,主要决策,涉及产权决策（如控股子公司），不论大小均由中钢吉铁董事会决定,重大合同签订重大技术改造、研发立项授予信用额度工资总额投融资决策,决策权限,一定金额内自行决定，超过限额按程序审批,相关的主要因素,决策的重要程度下级管理人员的能力,注意的主要问题,合理划分决策权限规范决策程序,跟踪下属业务单元财务活动，实行财务经理直线管理制,管理,职责,下属业务单元的财务负责人由公司财务部领导并进行业务指导,下属业务单元财务负责人全面负责所在业务单元的财务管理工作，组织和领导财务部门严格执行国家和公司的有关财务制度，如实反映财务状况和经营成果，监督各项财务收支和使用，发现问题及时上报定期向总部财务部提交书面财务报告和财务执行情况汇报,完善内部审计、稽核体系，保障业务单元健康经营发展,数据信息的真实可靠性,规章制度的执行情况,资产与权益的安全保障,规章制度的完善性与有效性，经营决策的合理性,审计、稽核范围,核查财务和经营数据的真实性和可靠性，并对数据的收集、分类、汇报所采用的方法进行检查检查公司政策、计划、程序、法律和规章制度的执行情况，指出任何违规违法行为检查公司的资产和权益是否受到损害，在必要的情况下，确认资产存在的真实性评估所规章制度的完善性与有效性，及经营决策的合理性，以确保所资源得到经济高效的使用,内容,内部审计、稽核体系是保障总部及业务单元成员安全的体系，包括：财务审计-财务报表真实性商务审计-内部合规性法律审核-外部合规性稽核经营运行的合规性、有效性,权限控制：根据重要性划分，子公司部分重大决策权应该由中钢吉铁总部行使,独占决策权,限定决策权,子公司章程的制订与修改子公司产权或股权的变动、转让、划拨子公司兼并、重组、分立、破产、歇业、租赁、托管等子公司对外发行股票、债券子公司领导体制改革子公司重要产品结构调整开设孙公司等,同时，部分重大决策权需要在公司总部、子公司之间界定,独占决策权,限定决策权,重大资产处置权重大抵押与担保权：包括业务单元不动产抵押、所总部对业务单元担保、业务单元对外担保中长期发展规划年度经营计划财务预算决算对外合资合作决策权等,此外，借助涵盖所有业务单元的管理信息系统，保证总部及时、准确、全面地掌握下属业务单元的生产经营信息,管理者定期述职制度,财务信息报告制度,经营管理信息报告制度,重大专项事务信息报告制度,重大突发事件报告制度,业务单元一把手每月向总部经营班子述职业务单元财务经理每月向总部财务中心领导汇报财务状况及资金使用情况,业务单元定期向总部财务部提交会计报表（资产负债表、损益表、现金流量表），审计报告，财务预算执行情况，财务状况分析报告，重大投资、融资活动,经营计划执行情况，包括市场营销信息，科研开发信息，生产运作信息，人力资源信息等,诸如重大投资项目、重大科研项目、业务单元重组改制等重大事项进展情况等,对业务单元乃至整个中钢吉铁影响很大的突发性事件,动态管理方面，战略管理、经营计划管理与财务预算管理是总部-业务单元管理控制体系关键组成部分,计划P,操作D,C监督,A调整,关键循环,战略管理：大力提高核心能力，快速建立在铁合金行业领先的整体竞争优势是中钢吉铁发展整合期战略管理的重心,技术研发能力,市场营销能力,成本控制能力,资本运营能力,组织内外资源重组整合,行业领先整体竞争优势,战略性调整,战略重点,战略性目标,战略规划制定中钢吉铁总部及各业务单元未来三-五年的战略发展目标，包括进入哪些产品市场，如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测；总部领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向。,注意的问题战略规划是中钢吉铁发展蓝图的体现及细化，是对将来的展望；公司高层领导应投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性；战略规划部门应对高层领导和各业务单元在规划过程中提供支持，而不是规划的批准者；战略规划必须以严谨的市场及竞争形势分析为基础；战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要。,通过战略规划的制定与实施，确保下属业务单元的发展处于受控状态,并对战略制定、实施、反馈与评估、调整等战略运作活动全部过程进行管理,战略制定,战略实施,反馈与评估,战略调整,提出战略思想,战略分析研究,战略方案论证,确定发展战略,战略目标分解,编制战略规划,战略规划审批,战略规划执行,执行信息反馈,分析评价,提出建议,重大调整重大环境变化重大执行偏差目标发生变化,经营计划管理：战略规划最终批准后，要组织制定具体的经营计划并实施,责任人,1.确定组织结构，战略方向及投入1.11.21.32.建立新业务2.12.22.33.各单位经营目标3.13.2:,2010,主要活动,2009,1,2,3,4,5,6,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,7,示例,通过经营计划管理对经营活动整个过程进行管理,计划制定,计划实施,反馈与评估,计划调整,根据执行情况定期组织调整,以战略为依据以市场为起点自下而上编制自上而下分解,总部组织业务单元分解业务单元具体组织实施,定期进行反馈定期分析评估定期考核激励,财务预算管理：同时，在公司内推行预算管理制度，以监控下属业务单元日常经营活动,战略规划,由各责任单位负责制定预测每一个主要项目的收入和费用属长期计划,经营预算,项目预算,由财务部门负责组织财务预算的制定,现金预测预算的各种报表,预算管理既是控制支出的有效方式，又是使组织的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法，能对具体财务计划的实施情况进行跟踪控制。同时，通过制定详细的经营计划和与之相应的预算计划，明确组织上下尤其是主管负责人的责任和权力,对每一个业务单元及下属部门按责任中心进行分类，一般包括：投资中心利润中心成本中心费用中心费用可能是：弹性的自定的约束的范围覆盖一年，分为月和季度总额和战略规划一致,每个主要资本项目分别列出相关项目支出,其中成本控制是中钢吉铁总部预算管理的重中之重,以资本支出为中心,以销售预测为中心,以成本控制为中心,以现金流量为中心,常见预算管理模式,中钢吉铁预算管理模式,以销售预测为起点,以成本控制为中心,密切关注现金流量,并且建立明确的组织体系与管理要求,财务管理要求,公司核心领导层,业务单元,财务管理部门,相关部门,分级管理,突出关键,及时分析评价,强化考核,公司财务部门,通过财务预算管理对经营活动从资源投入角度进行全过程控制,预算制定,预算实施,反馈与评估,预算调控,确定预算目标,预算目标分解,预算编制平衡,预算审批,公司预算签发,预算逐级分解,预算执行,预算信息反馈,分析评价,提出建议,预算协调,预算调整,预算仲裁,导读,中钢吉铁管理模式建议,中钢吉铁组织结构建议,战略理解及目前管理模式分析,管理模式设计模型分析,实施风险及建议,母子公司管理模式,股份公司内部管理模式,股份公司内部管理模式,对于企业内部的管理模式和组织结构选择遵循以下原则,规模：规模小选择以任务为中心；规模较大选择以成果为中心；规模特大选择以关系为中心部门工作性质：利润中心可采用事业部制；成本中心可采用直线制环境：稳定采用职能制；反之采用事业部制技术：产品（工艺）技术复杂，部门设置就多；层次就越少；否则层次就越多；而沟通技术则与之相反人员素质：素质高则实行以减少层次和成果为中心；否则实行以详细分工和任务为中心,鉴于吉铁股份内部的销售、生产、采购等业务部门规模都比较大，外部环境不稳定，所以建议采用以成果为中心的管理模式,目标和规则设定公司负责各业务部门（SBU）的目标设定，内部市场化规则设定，包括内部结算价格制定等。预算内财务自主在预算内，公司给各业务部门（SBU）分配的资源，各业务部门（SBU）具有自主支配的权力。具备一定人事权在各业务部门（SBU）内，人员的升迁、调岗等具有一定自主权。经营过程监控公司对各业务部门（SBU）的经营情况通过信息系统，定期的汇报、述职等方式进行实时监控。独立核算自负盈亏在公司制定的内部市场化规则下，各业务部门独立核算自负盈亏，与收入直接挂钩。定期的绩效评价对业务部门（SBU）的管理团队，包括部门正职和副职进行定期的绩效评价，干部能上能下，一切数字说话。,公司对各业务部门的管理模式主要包括以下几方面：,股份公司内部的采购管理模式和仓储管理模式需要进行调整整合,采购物流管理模式,股份公司内部的项目管理模式也需要进行统一管理,项目管理模式,股份公司内部的生产管理模式需要进行调整，体现需求拉动，而不是靠计划推动,生产管理模式,股份公司内部的研发管理模式要进行变革，需要把研发提高到战略的高度,研发管理模式,股份公司内部的需要对市场研究、信息收集和战略规划职能进行整合,市场研究和战略管理模式,股份公司对内部的管理和对子公司的管理都需要尽快建立一体化的信息化系统，固化流程，防范和预警风险，改变目前信息孤岛，信息传递不畅，信息失真等诸多问题,流程和信息管理模式,导读,中钢吉铁管理模式建议,中钢吉铁组织结构建议,战略理解及目前管理模式分析,管理模式设计模型分析,实施风险及建议,中钢吉铁组织结构建议,组织结构优化设计是管理模式优化不可或缺的一部分,组织结构的设计最重要的目的是实现组织的战略，组织的战略目标对组织结构的设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整,组织结构设计,组织战略目标,技术,组织规模,环境变化,环境复杂性,简单,复杂,不确定性,随着技术的快速发展，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求,随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会依次面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化,组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响,组织环境,人员与文化,组织设计的原则应该包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配等,组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势，最终实现战略目标和意图；杰出公司的战略来自于三角形各边的力量：优良的而不是普通的资源，在具有吸引力的行业处于强有力的市场地位，以及行之有效的管理机构。,以实现,目前，中钢吉铁公司采取以直线职能制为主的组织管理模式，虽局部存在某些的优势，但也暴露出一些的不足，且矛盾日益凸显,除了该模式普遍存在的以上劣势外，通过第一阶段的访谈及管理诊断分析，我们发现中钢吉铁以直线职能为主体的组织管控模式还存在以下诸方面的缺陷：制度不够完善，制定的制度也不能严格执行，赏罚不分明，造成执行力低下重叠交叉的层级体系导致流程不畅，管理层面以控制协调性的工作为主导致冗余环节过多，效率低下在组织控制方面，各个职能部门各自为政、本位主义严重，员工只对上级负责而不对流程和结果负责组织结构纵向方面，有的战略决策层职能和一般管理层的职能混在一起放在同一个部门组织结构横向方面，很多部门之间职责交叉，职责界定不清晰，包括一些高管之间的分工也有很多交叉,资料来源：第一阶段管理诊断报告,且中钢吉铁正处在组织发展壮大、战略及经营环境的变化等动态诸因素的影响中，企业的组织结构调整和优化势在必行,为了达成未来战略目标，结合具体实际，我们建议中钢吉铁应由职能型为主管控模式逐步过渡到以内部价值链模块划分的类事业部管控模式为主体的SBU运作模式（可先在生产模块试点实行）,为了克服直线职能制存在的劣势及目前公司发展中存在的一系列管控及组织问题，建议根据价值链把公司内相关职能部门整合成独立的业务体系（如生产、营销、采购物流等），使其相对独立经营，细化主体核算单位，出现了若干内部经济实体。这些相对独立的内部经济实体在公司统一的管控下自负盈亏。各体系间的利益博弈，它们之间会发生各种各样的交换，也就产生了内部供求关系，从而形成了构建企业内部市场的基础。由于企业内部各个相对独立的经济实体，并不都是具体的法人实体，因而只能作为“模拟法人”，它们之间的供求关系只能称为“模拟市场”，也就是内部市场。其基本核心思想也就类同与管控模式上的事业部制的SBU运作体系。,战略业务单元（StrategicBusinessUnit，SBU）的定义及应具备的基本特征,战略业务单元（StrategicBusinessUnit，SBU）是公司中的一个单位，或者职能单元，它是以企业所服务的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。战略业务单位必须在公司总体目标和战略的约束下，执行自己的战略管理过程。在这个执行过程中其经营能力不是持续稳定的，而是在不断变化的，可能会得到加强，也可能会被削弱，这取决于公司的资源分配状况。,理想的战略业务单位应该具备的特征：有独立的业务：它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在工作中能与公司其他业务分开而单独作业有不同的任务：它有区别于其他业务单位的具体任务，大目标相同，从不同的方向去努力有自己的竞争者：在各自的领域都有现实的或潜在的对手（当充分市场化时）掌握一定的资源：掌握公司分配的资源的控制权，以创造新的资源有自己的管理班子：它往往有一位经理，负责战略计划、利润业绩，并且控制影响利润的大多数因素能从战略计划中得到好处：它有相对的独立权，能按贡献分得应有的利润和其他好处等,中钢吉铁采用以内部价值链模块划分的类事业部管控模式为主体的SBU运作模式的好处,中钢吉铁实施SBU的好处可增加整个运营体系的市场柔性由原来的计划控制变化为市场牵引的内部定价市场化机制战略目标分解及策略实施操作性更强各SBU都会在统一的公司战略下细化及执行各自子体系战略全面预算管理可实施性更强将原来的全公司的年度计划控制管理有意识的转变并细化为各个SBU间的全面预算管理控制，可变革原来计划不可控、控不准的局面各SBU绩效考核及薪酬激励方式更为明确具体在完备的内部市场化的定价机制下各SBU经营业绩及利润盈余分配更明晰且能部分消除目前公司部门、体系间的薪酬、激励内部横向不平衡问题激发潜能，使经营管理水平持续跃升市场压力的内部传递，各SBU间内部市场化的讨价还价、博弈，能有效促使各SBU体系运作模式更加完善、公司总体管理水平持续改进,基于未来战略发展、目前组织经营管理实情及上述理论分析，我们建议中钢吉铁采取融控股子公司、总部准事业部（生产中心可实行试点）及直线职能制于一体的组织架构模式,组织结构主要调整(一),主要目的（调整内容）,调整重点,加强战略、全面预算、重大项目（含研发项目）、重大购销合同等的评审，从公司领导班子层面建立此非常设组织，以保障相关工作的良好执行战略发展部作为其秘书处组织相关工作的开展,在总经理新增非常设机构经营决策委员会,在总经理下新增非常设机构审计委员会,加强公司财务报表、年度工作计划、内部控制程序（制度）实施等有效性审计，从公司领导班子层面建立此非常设组织，以保障相关工作的良好执行监察审计部作为其秘书处组织相关工作的开展,加强绩效考核、薪酬与晋升等全方位人力资源建设工作，从公司领导班子层面组建此非常设机构人力资源部作为其秘书处组织相关工作的开展,在总经理下新增非常设机构薪酬与晋升委员会,作为以生产实现为主要价值创造的组织，为达成未来战略目标，围绕整个生产环节进行统一的整合，为进一步扩大规模效应而成立生产中心在条件许可的情况下，可考虑将此中心率先进行内部市场化的SBU模式实行利润中心进行试点运作,组织结构主要做调整（二）,将计划发展部更名为战略发展部,为加强战略管理、全面预算管理、重大项目前期论证、立项等工作，成立战略发展部为了项目的前期论证、立项的连贯性，将总经理办公室招标工作整合到战略发展部为了计划管理、合同管理等业务指导、实施性更强，将计划管理工作划归生产中心，合同管理划归采购、营销等相关业务部门,主要目的（调整内容）,调整重点,整合各生产分厂、各辅助分厂及新成立生产管理部、设备部、破碎分厂统一形成生产中心,组织结构主要调整（三）,主要目的（调整内容）,调整重点,整合质量监督部、全质办、化验室、计量管理部、自动化应用部、安全部、环保部成立运营监控中心,为对铁合金主价值链进行更好的支持及服务，成立一个涵盖质量、计量、生产自动化、安保等职能的体系，对生产运作进行监控、考核，为经营活动提供保障和服务考虑到质量监督、化验、计量安全、环保工作的整体协调性做如此整合将技术中心下属化验室、计量管理部、计算机应用管理部（更名为自动化应用部）并入运营监控中心,新成立企业管理部,流程、信息化管理能力是中钢吉铁目前管理薄弱环节，考虑到战略发展的需要，新设立企业管理部以实现对此项职能的组织保障鉴于组织变革、业务及管理流程（制度）及信息化建设及企业管理等工作的连贯性，建议整合原总经办的组织架构设计，流程制度制定、优化及信息化建设等职能成此部门,组织结构主要调整（四）,主要目的（调整内容）,调整重点,技术中心新增实验厂，同时将化验室、计算机应用管理部、计量管理部、设计部相关职能移除,为加强中钢吉铁国家级技术中心在行业的地位和作用，对相关职能进一步定位及整合为加强在行业的整体研发能力，对技术管理及研发能力做进一步优化，考虑成立实验厂（委托研发部管理）考虑到其他业务工作的整合，技术中心下属化验室、计量管理部、计算机应用部（更名自动化应用部后）划归运营监控中心，设计部（公司）划归中钢集团设计院,各个生产分厂产成品出厂前都要进行破碎，为让各生产分厂集中精力进行冶炼生产，考虑成立一个破碎分厂集中进行产品破碎,在生产中心新成立一个主体破碎分厂,生产中心下新成立设备部,为了加强生产中心所有设备的集中管理进一步解放各生产分厂的冶炼加工能力，将各分厂的设备管理工作统一到设备部,中钢吉铁各部门职能、职责描述（1）,董事会办公室,中钢吉铁各部门职能、职责描述（2）,中钢吉铁各部门职能、职责描述（3）,中钢吉铁各部门职能、职责描述（4）,总经理办公室岗位设置,中钢吉铁各部门职能、职责描述（5）,战略发展部,中钢吉铁各部门职能、职责描述（6-1）,中钢吉铁各部门职能、职责描述（6-2）,财务部岗位组织架构,中钢吉铁各部门职能、职责描述（7-1）,中钢吉铁各部门职能、职责描述（7-2）,人力资源部岗位组织架构,中钢吉铁各部门职能、职责描述（8）,企业管理部,中钢吉铁各部门职能、职责描述（9）,项目管理部岗位组织架构,中钢吉铁各部门职能、职责描述（10）,法律事务部岗位组织架构,中钢吉铁各部门职能、职责描述（11）,保卫部岗位组织架构,中钢吉铁各部门职能、职责描述（12）,采购部岗位组织架构,中钢吉铁各部门职能、职责描述（13）,进出口部,中钢吉铁各部门职能、职责描述（14）,营销部岗位组织架构,中钢吉铁各部门职能、职责描述（15）,中钢吉铁各部门职能、职责描述（16）,质量监督部岗位组织架构,中钢吉铁各部门职能、职责描述（17）,全面质量管理办公室岗位组织架构,中钢吉铁各部门职能、职责描述（18）,化验室岗位组织架构,计量管理部岗位组织架构,中钢吉铁各部门职能、职责描述（19）,自动化应用部岗位设置架构,中钢吉铁各部门职能、职责描述（20）,环保部岗位组织架构,中钢吉铁各部门职能、职责描述（21）,安全部岗位组织架构,中钢吉铁各部门职能、职责描