四任务四成本控制.ppt

,项目四任务四建筑工程项目成本控制,建筑工程学院,成本是项目管理的一个关键性指标，包括责任成本目标和计划成本目标。前者反映组织对施工成本目标的要求，后者是前者在项目的具体化，把施工成本在组织管理层和项目经理部的运行有机联系起来。,项目四任务四建筑工程项目成本控制,如何创造利润？扩大生产规模：高投资带来高风险提高产品价格：降低产品竞争力；降低员工工资：员工队伍不稳定；降低生产成本：无需投入，回报丰厚,项目四任务四建筑工程项目成本控制,弄清楚几个问题,什么是施工项目成本？,什么是施工项目成本控制？,用什么方法控制成本？,由谁来实施施工项目成本控制？,施工企业为完成施工项目的建筑安装工程任务所耗费各项生产费用的总和。,在项目成本形成过程中及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在计划成本的范围内，以保证成本目标实现的一个系统过程。,项目经理部,价值工程和赢得值法。,施工项目成本控制的阶段？,施工准备阶段、现场施工阶段、竣工阶段的成本控制,案例,某盆景园建设项目的合同价为1750万元，该工程所签订的合同为可调值合同，合同报价日期为2006年3月，合同工期为12个月，每个季度结算一次。工程开工日期为2006年4月1日。2006年第四季度施工单位完成产值是710万元。工程人工费、材料费构成比例以及相关季度造价指数如表:,案例,在施工过程中，发生如下4项事件：1.2006年4月，在基础开挖过程中，个别部位实际土质与给定地质资料不符造成施工费用增加2.5万元，相应工序的持续时间增加了4天。2.2006年5月，施工单位为了保证质量而扩大基础底面，开挖量增加导致费用增加3.0万元，相应工序的持续时间增加了3天。3.2006年7月，在主体砌筑过程中，因施工图设计有误，实际工程费用增加3.8万元，相应工序的持续时间增加了2万元。4.2006年8月进入雨季施工，恰逢20年一遇的大雨，造成停工损失2.5万元，工期增加了4天。施工单位提出如下索赔：1.增加合同工期13天；2.增加费用11.8万元；,费用索赔成立,费用、工期均不成立,费用索赔成立,工期索赔成立,项目经理部按照成本计划实施过程管理和监督，并及时采取措施消除不正常损耗、纠正各种脱离标准的偏差的过程。使各项费用的实际支出控制在标准范围内，以完成成本计划目标，达到经济高效的目的。,一、建筑工程项目成本控制的基本概念,1.成本控制与成本管理：成本管理程序（1）掌握生产要素的市场价格和变动状态；（2）确定项目合同价；（3）编制成本计划，确定成本实施目标；（4）进行成本动态控制，实现成本实施目标；（5）进行项目成本核算和工程结算，并及时收回工程款；（6）进行项目成本分析；（7）进行项目成本考核，编制成本报告；（8）积累项目成本管理资料。,事前控制,施工成本管理的六大任务,成本预测,成本计划,成本控制,成本核算,成本分析,成本考核,实质是施工前的成本估算成本决策与计划的依据,建立成本管理责任制，开展成本控制和成本核算的基础是降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据,贯穿于从投标到竣工验收全过程分为事先控制、事中控制和事后控制,所提供成本信息是其他五个环节的依据,利用成本核算资料，与计划成本、预算成本、类似项目实际成本进行比较外部因素（市场）和内部因素（企业管理），后者是重点基本方法包括比较法、因素分析法、差额计算法、比率法,将实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核,一、建筑工程项目成本控制的基本概念,成本管理内容建筑工程项目成本管理内容包括：成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核五项。成本计划货币形式生产费用、成本水平、成本降低率及所应采取的主要措施和规划书面方案；成本控制采用有效措施控制消耗和支出、审查各项费用、计算实际和计划的差异、消除损失和浪费；成本核算适当方法归集施工费用计算出实际发生费用、计算总成本和单位成本；成本分析对比评价、剖析总结目标成本、预算成本、实际成本，研究变动因素、检查计划的合理性、揭示成本变动规律；成本考核奖励与惩罚成本的实际指标与计划、预算、定额对比，评定成本计划的完成情况和责任人的业绩，赏罚分明。,一、建筑工程项目成本控制的基本概念,一、建筑工程项目成本控制的基本概念,建筑工程项目成本的构成,一、建筑工程项目成本控制的基本概念,2、成本控制原则（1）全面控制全员的经济核算网、全过程（保修期结束）；（2）动态控制事前预测、事中执行计划、事后核算分析考评；（3）开源与节流结合降低成本为目的，降低支出、增加收入；（4）目标管理逐一分解方针、任务、目的和措施，提出具体要求；（5）节约合同要“以支定收”，施工中要“以收定支”，优化方案、提高生产效率、控制工料机的消耗；（6）责、权、利结合经济责任制的根本。,一、建筑工程项目成本控制的基本概念,全面成本管理责任体系包括两个层次：组织管理层；项目经理部,项目经理、工程技术人员、管理人员及各单位和生产班组对成本控制有一定责任；享有一定的权利；业绩与工作挂钩（利益）；,3、成本控制的对象及内容：（1）以施工项目成本形成过程为控制对象：工程投标阶段：成本预测；施工准备阶段：根据资料，通过多方案技术经济评价，选择经济合理先进可行的施工方案，编制实施性施工组织设计、具体的成本计划及成本控制的措施，事前控制；施工阶段：根据施工预算，对实际发生的成本费用进行控制；竣工交付使用及保修期阶段：（2）以施工项目的职能部门、施工队和施工班组为成本控制对象；（3）以分部分项工程作为项目成本的控制对象；,一、建筑工程项目成本控制的基本概念,建立以项目经理为核心的项目成本控制体系；建立项目成本管理责任制；,二、施工项目成本控制的组织与分工,项目经理部有哪些部门组成？,经营核算部门、工程技术部门、物资设备部门,监控管理部门、测试计算部门,项目经理部有哪些管理人员？,项目经理技术负责人、施工员,质量员、安全员、资料员,试验员、测量员、预算员等,项目经理的成本管理责任；合同预算员的成本管理责任；工程技术人员的成本管理责任；材料人员的成本管理责任；机械管理人员的成本管理责任；行政管理人员的成本管理责任；财务核算员的成本管理责任；定额员或劳资管理人员的成本管理责任；,实行对劳务队分包成本的控制；,二、施工项目成本控制的组织与分工,施工项目总分包模式？,1.项目经理部对施工队分包成本的控制：项目经理部通过劳务合同把施工任务分包给施工队，只有监督权无对施工队内部成本的节超支过问权；工程量和劳动定额的控制；估点工的控制；坚持奖罚制定；2.落实生产班组的责任成本：由施工队以施工任务单和限额领料单的形式落实到生产班组，并由施工队负责回收和结算。,成本控制应遵循下列程序:,三、施工项目成本控制的方法,施工质量进度控制循环过程？,1.收集实际成本数据：2.实际成本数据与成本计划目标进行比较；分析成本偏差及原因；采取措施纠正偏差；必要时修改成本计划；按照规定的时间间隔编制成本报告；,成本控制的方法价值工程和赢得值法；具体方法如下：,三、施工项目成本控制的方法,（一）价值工程控制法1.基本原理价值=功能（效用）/成本（费用）2.含义是一种思想方法和管理技术；核心内容是对功能和成本进行创新；目的在于提高商品的“价值”，即提高功能对成本的比值；需有多领域协作。3.提供价值的途径功能提高成本不变；功能不变成本降低；功能提高成本降低；功能稍有降低成本大大降低；功能大大提高成本稍有提高。,（二）挣值法1.基本原理通过分析项目目标实施与项目目标期望之间的差异来判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法。运用三个费用值分析，即预算费用、计划费用和实际费用。2.表示方法（1）预算费用（挣得）=工程量预算单价；（2）计划费用=计划工程量预算单价；（3）实际费用，即实际花费的总金额。,第6章建筑工程项目合同管理,（三）挣值法3.四个评价指标（1）费用偏差=预算费用-实际费用；（2）进度偏差=预算费用-计划费用；（3）费用效绩指数=预算费用/实际费用；（4）进度效绩指数=预算费用/计划费用。,第6章建筑工程项目合同管理,例：某钢门窗安装工程，5月份拟完工程计划施工成本10万元，已完成工程计划施工成本8万元，已完工程实际施工成本12万元，则施工成本偏差为（）万元，进度偏差为（）万元。A.-2B.4C.2D.-4,成本控制的方法价值工程和赢得值法；具体方法如下：,三、施工项目成本控制的方法,以施工图预算控制成本支出：人工费控制；材料费控制；何为“三材”?周转材料使用费控制；施工机械使用费控制；构件加工费和分包工程费控制；,2.以施工预算控制人力和物资资源的消耗：施工任务单和领料单,成本控制的方法价值工程和赢得值法；具体方法如下：,三、施工项目成本控制的方法,3.建立资源消耗台账，实行资源消耗的中间控制：4.建立项目月度财务收支计划制定，以用款计划控制成本费用支出；项目各部门制定月度本部门用款计划；项目财务成本员汇总、平衡、调度各部门月度用款计划，同时提出实施意见，项目经理审批后执行；在实行过程中，各部门做好记录，并于下月初反馈给相关部门，由各部门自行检查分析节超原因。,成本控制的方法价值工程和赢得值法；具体方法如下：,三、施工项目成本控制的方法,5.建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出：发生的经济业务，必须由有关项目管理人员审核，最后经项目经理签订后支付。6.控制质量成本；质量成本是项目为保证和提高质量而支出的一切费用和未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。包括控制成本和故障成本；控制成本又包括预防成本和鉴定成本；故障成本又包括内部和外部的故障成本。,成本控制的方法价值工程和赢得值法；具体方法如下：,三、施工项目成本控制的方法,7.坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞：现场平面布置管理；现场安全生产管理；8.坚持“三同步”核算，防止项目成本盈亏异常；“三同步”：统计核算、业务核算、会计核算；9.应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本：,一旦出现失误就会造成损失和浪费；,谢谢！,四施工项目成本控制,施工预算：施工图预算：,施工项目全过程控制的六大任务,成本预测,成本计划,成本控制,成本核算,成本分析,成本考核,四施工项目成本控制,4.对影响施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内；通过动态监控并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，进而采取多种措施，减少或消除施工中的损失浪费。,3.工程施工前对成本进行的估算，根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其发展趋势作出的科学的估计。,1.一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。一般以单位工程为核算对象。,5.在成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，寻求进一步降低成本的途径；,2.在施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖惩和处罚。,施工项目全过程控制的六大任务,成本预测,成本计划,成本控制,成本核算,成本分析,成本考核,实质是施工前的成本估算成本决策与计划的依据,建立成本管理责任制，开展成本控制和成本核算的基础是降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据,贯穿于从投标到竣工验收全过程分为事先控制、事中控制和事后控制,所提供成本信息是其他五个环节的依据,利用成本核算资料，与计划成本、预算成本、类似项目实际成本进行比较外部因素（市场）和内部因素（企业管理），后者是重点基本方法包括比较法、因素分析法、差额计算法、比率法,将实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核,四施工项目成本控制,施工项目成本预测与计划：事前控制、主动控制,预测施工项目的实际成本!步骤如下：进行施工项目成本估算。根据合同承包价格计算施工项目的承包成本。依据施工企业的利润目标，提出企业见底成本的总目标，即计算出成本降低率。,四施工项目成本控制,施工项目降低成本的措施：降低材料成本；组织均衡施工，提高劳动生产率；提高机械使用率；制定先进、经济、合理的施工方案；认真会审图样，提出修改意见；发挥激励机制，激发职工增产节约的积极性；落实技术组织措施；,工程施工前对成本进行的估算，根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其发展趋势作出的科学的估计。,施工项目成本计划：工程开工前编制完成项目经理部进行编制。,四施工项目成本控制,施工项目成本预测与计划：事前控制、主动控制,工程施工前对成本进行的估算，根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其发展趋势作出的科学的估计。,施工项目成本计划：编制方式：按施工成本构成编制施工成本计划；按施工项目组成编制施工成本计划；按施工进度编制施工成本计划；时标网络图上按月编制成本计划的直方图、用时间成本累积曲线表示；,四施工项目成本控制,施工项目成本预测与计划：事前控制、主动控制,四施工项目成本控制,例：某施工项目的数据见下表，绘制其时间成本累积曲线,施工项目成本计划的实施与检查：施工项目成本计划实施的主要环节：做好施工任务单的验收和限额领料单的结算；将施工任务单和限额领料单的结算资料进行对比，计算分部分项工程的成本差异，分析产生差异的原因，并采取纠偏措施；收集、整理月度成本原始资料，分析月度计划成本与实际成本的差异；在月度成本核算的基础上实行责任成本核算。经常检查对外经济合同履行情况。加强施工项目成本计划执行情况的检查与协调；在竣工验收阶段搞好扫尾工作，缩短扫尾时间。及时办理工程结算，在保修期间搞好费用控制和核算。,四施工项目成本控制,施工项目成本预测与计划：事前控制、主动控制,施工项目成本计划的实施与检查：施工项目成本计划执行情况检查与协调：项目经理定期检查成本计划执行情况，绘制月度成本折线图；,四施工项目成本控制,施工项目成本预测与计划：事前控制、主动控制,承包成本,计划成本,实际成本,实际偏差=实际成本-承包成本计划偏差=承包成本-计划成本目标偏差=实际成本-计划成本=实际偏差-计划偏差,目标偏差越小，控制效果越好,施工成本控制是在项目成本形成的过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支进行指导、监督、检查和调整，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。,四施工项目成本控制,施工项目成本控制：,成本控制方法：赢得值法费用偏差原因：物价上涨：人工涨价、材料涨价、设备涨价、利率及汇率涨价；设计原因：设计错误、设计漏洞、设计标准变化、设计保守、图纸提供不及时；业主原因：增加内容、投资规划不当、组织不落实、建设手续不全、协调不佳、未及