某集团公司绩效管理培训课程.ppt

第七篇绩效管理,绩效管理的基本概念,经营计划-公司目标的设定,设定个人绩效及发展目标,年中评审,持续不断的反馈与辅导,年末绩效与发展评估,改进，发展，调配,薪酬决定,中国企业目前仍然以绩效评估为主，尚未开展绩效管理工作,中国企业的绩效管理重点,什么是绩效管理？,绩效管理可以定义为一种战略和综合方法，通过改善员工的运作和提高团队和个人的执行能力使公司不断获得成功。（阿姆斯特朗，巴伦，1998）它包括四个方面的整合：垂直整合：把公司、团队和个人目标统一起来。功能整合：把公司各部门的战略目标统一起来。人力资源整合：把人力资源管理的方方面面整合起来，特别是公司的发展，人力资源的开发及效果，采用一贯的方法的来管理和开发人力资源；个人需求的整合：只要可能，就满足公司内部员工的个人需求。,传统绩效考核的目的通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。但是：在理论与实践上都存在一些问题,为什么要进行绩效考核,和人有关,绩效管理本身的问题，在理论和实践上都有一些问题。执行的问题公司治理环境的问题,为什么绩效管理难？,99%的中国企业在绩效管理方面处于“初级阶段”,绩效是什么其实有很大的争议：输入还是输出？绩效是指某人做了什么事，与目的无关凯恩，1996绩效应定义为工作效果。伯丁那，1995根据指令或从事的工作结果，或实施履行某项任务牛津大辞典绩效是行为坎贝尔，1990,绩效管理本身的问题:理论问题,绩效的定义,绩效既指行为也指结果。行为源于绩效者，通过绩效把抽象概念变成行为。绩效不仅是实现目的的工具，本身也是结果：是为完成任务的精神和体力方面所作的努力的结果，与目的有所不同。布伦巴克，1988明确绩效的定义有何用？高层和基层的不同理解。输入加工输出行为方法结果,绩效管理本身的问题:实践困惑,结果论与过程论的困惑影响高绩效的个体因素、组织环境因素，如何剔除环境因素对个体绩效的影响绩效评价的理论依据及评价机制。能力导向、行为导向、业绩导向的误区短期绩效与长期绩效的关系，如何避免员工追求短期绩效而忽视长期绩效绩效评价的分层分类；各层各类绩效评价的特点；知识型员工的绩效评价；跨团队跨职能的绩效评价绩效评价指标标准如何设计；全面性与关键业绩关系；绩效管理究竟由谁负责；绩效考评如何应用。,为什么绩效管理难？执行的问题,英雄的主管调查：主管花多少时间用于员工？绩效指标不好量化绩效指标不公平：鞭打快牛讲客观与推诿责任,“中国企业执行力不强主要原因是：纪律流程能力”,为什么绩效管理难？公司治理环境的问题,人治VS法治情理法VS法理情绩效文化VS老板文化（主管文化）懒汉式管理VS专业化管理（三管三不管）,绩效指标制定难执行难人情干扰考核流于形式，成为负担,绩效管理中需要解决的两大核心问题,管理问题定位1、企业战略与文化2、公司治理结构3、企业管理水平状况4、决策层管理导向5、员工素养,技术问题工具设计1、目标分解2、关键业绩指标（KPI）的提炼3、业绩考评标准的编制4、考评方法5、考评程序6、考评周期,考什么怎么考,定位问题：公司管理的不同发展阶段与考核的关系,行为结果过程能力价值观,IBM的文化是其创始人老沃森提出的，其核心价值观是三个基本信仰：精益求精高品质的客户服务尊重个人。IBM的以三个基本信仰为代表的企业文化没有什么不妥之处，但是现实与理念反差为什么如此之大，以致九十年代初期，IBM“一只脚已经踏进了坟墓”，成为奄奄一息的大象？问题的根本是出在没有统合这些基本价值观的核心价值主张，就单个层面而言，其每一项价值观无疑是正确的，但其实质的问题是它没有回答，也就是说，老沃森提出的基本信仰背后缺乏一个唯一的核心价值观，他建立了IBM的价值观系列，因此，“IBM各个层级的官僚主义工作作风盛行，数万人都在试图保护自己的特权、资源以及各自单位的利益；还有数千人则在更加努力地在人群中发布命令与标准”。,优秀企业的绩效文化,郭士纳在拯救蓝色巨人时，明确地改变了IBM企业文化的基本价值观，创立了IBM的新文化，这就是力争取胜（Win）快速执行（Execute）团队精神(Team)”新IBM文化的内核，就是“高绩效文化”。所以，郭士纳认为：“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。“作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。GE前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”,优秀企业的绩效文化,绩效管理的功能：明确目标，并促使其完成。间接功能：完成什么目标怎样完成目标绩效因果树团结协作管理者的考核职能：绩效管理作为管理者管理他人的最主要工具，通过绩效管理的过程完成PDCA循环，协调资源，保证总体目标的达成。达到与员工的共赢,绩效管理的功能和管理者的考核职能,通过正确的指导，强化下属已有的正确行为；克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境为员工的职业生涯发展提供公平的机会，使他们始终保持不断发展的能力。,考核目的总结,绩效管理的流程？,绩效管理程序,确定绩效评价的目的,绩效评价面谈,制定绩效改进计划,绩效改进指导,绩效形成过程督导,设计评价体系,建立工作期望,工作绩效评价实施,绩效管理的流程？,目标设定目标实施绩效考核奖罚管理,绩效指标设定的意义,绩效指标设定的意义就是：通过明确一系列目标，从而保证战略总目标的实现。,完成任务的量化指标责任人时限资源奖罚办法,开会培训建设打仗。干任何事举例：,团队绩效指标与个人绩效指标,团队绩效指标：结果指标过程指标个人绩效指标：结果指标行为指标能力指标个人绩效指标由团队绩效指标分解而成，个人绩效指标的总和必须保证团队绩效指标的完成。,团队绩效指标如何设定要什么就考什么MBO,不同的企业企业不同的发展阶段不同的部门不同的考核周期,权重分配由什么制定？,由绩效管理部门统一制定,团队绩效指标如何设定要什么就考什么MBO,总体来讲，分为定量指标和定性指标或者分为：经营指标和管理指标,如何寻找有效的关键团队绩效指标？KPI,如何寻找有效的关键团队绩效指标？KPI,什么是KPI？,企业关键业绩指标(KPI：KeyProcessPerformanceIndication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。,KPI解决了当前考核中的什么问题？,模糊概念清晰化：量化，不要模棱两可：“人力资源部门要为企业的内部客户提供最好的服务”：目标客户是谁？最好服务的量化指标有哪些？精确测量对考核的重要性：KPI是衡量指标不是目标,“除非你能够用数字来描述某事，否则你并未了解其实际。”LORDKELVIN,一、量化问题（测量问题）,KPI解决了当前考核中的什么问题？,考核可以不要？考核可以走过场？,二、强制性问题,KPI解决了当前考核中的什么问题？,绩效考核指标如何制定的？层层分解上下级绩效指标的勾稽关系？上下级考核不一致,三、绩效指标的捆绑性问题：,考核放水哄、骗害人害己副职能力的判断,KPI解决了当前考核中的什么问题？,公司战略如何落实？战略层层分解到人。用数字说话。四化：简单化量化流程化行动化执行第三章57页：“执行者的领导们通常更为关注一些每个人都能把握的清晰的目标。为什么只有一些呢？首先，所有懂得商业逻辑的人都会明白这样一个道理：把精力集中在三到四个目标上面是最有效的资源利用方式。”执行第三章58页：确立清晰的目标以后，你的下个任务就是简化。那些执行型的领导者们的讲话总是非常简单而直接。他们知道如何对自己的想法进行简化，从而达到使每个人都能很好地理解、评估和执行，并最终使这些想法成为组织内部的共识。,四、建立一套战略管理的执行体系,KPI特点：,将公司远景、战略与各部门和个人运作相连接。与内外部客户价值相连接。（中国企业文化特征之一：功利性。为上级服务，而不是为客户服务）具有长远的意义（企业的KPI一般与战略相连，时效性很强，甚至可以用很多年。如：焦比。）少而精，可控制。（什么都考什么都考不到，把人考的没有特点，考成“高大全”式的英雄或完美人物。华为：8000人的研发部门只有6个指标）KPI基于战略与流程而非功能（领导满不满意是次要的，主要是市场（内外部客户）的满意度，变评人为评事）,KPI的实质是什么？,即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。,稳准狠,2/8原理,变事后考核为事前牵引,KPI的实质是什么？,绩效考核做什么4W的本质,为什么？目标做什么？KPI做得怎么样？标准如何应用？结果,KPI的实质是什么？,关于KPI,KPI是绩效衡量指标，不是绩效目标。绩效考核目标绩效指标衡量指标改进点企业需要持续不断的改进、改良，而不是推倒重来的改革海尔的OEC，日清日结、日必日高，每天进步一点点。,实施KPI的意义和展望,人力资源管理是现代企业管理的核心之一绩效管理是现代人力资源管理的核心KPI是支撑绩效管理的核心KPI是实施绩效管理的关键点,KPI在中国的现状：概念新，很时髦，但不难理解，就像OEC和“模拟市场，成本倒推”，但是很少人去实践（华为太保）因为中国缺少执行型的企业未来将普及的管理工具：岗位分析岗位评价绩效管理KPI素质模型,KPI的实施办法？(简单办法),公司目标,发展战略规划,关键成功因素(CSF),关键业绩指标（KPI),企业战略的实现管理层次划分与各目标间的关系,KPI的实施办法？(简单办法),目标管理的SMART原则,Specific（明确的）Measurable（可测量的）Action-oriented（行动导向的）Realistic（可行的）Time-related（有时限的）,目标SMART练习,2004年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力质量不合格率，必须降低到12004年销售成本不得超过50万元你必须在半年内减肥20磅,KPI的实施办法？(简单办法),可衡量的,量化的目标销售100Million减少时间10%赢得5个客户,定性的目标写一个市场报告提高我的技能至某一水准,仅需计算完成的百分比,以时间期限或内容为判断基础,KPI的实施办法？(简单办法),明确具体的,意向性具体行为具体任务,注重结果,目标期望的结果完成的结果目标的“样子”,错误的例子增加销售量降低成本参加培训课来提高我英语水平拜访新客户,成功的例子销售量达到100Million降低成本10%提高英语水平至可以写行业报告赢得5个新客户,KPI的实施办法？(简单办法),衡量指标的例子原始数字(rawnumbers)百分比(percentages)比率(ratios),确立KPI的几种思路,按照流程分解：,输入,供应商,客户,缺陷,消耗的能量,输出,效率,缺陷,满意度,效果指数:缺陷客户满意度,效率指数:输出/输入输出/资源周期,确立KPI的几种思路,KPI设计方法绩效指标图示法,确立KPI的几种思路,KPI设计方法问卷调查法,销售增长率,本期销售额,/,上年同期销售,额,100%,对客户、顾,客礼貌,对客户、顾客以诚相待，提,高了公司信用,从全局出发,能照顾全公司利益,安全,十分注意工作场所安全,负责,对部下错误，经常表现出负,责的态度,确立KPI的几种思路,量化标准成本：花费了、节省了或收入了多少？数量：交付了、销售了多少产品或服务？时限：何时开始或结束行动，频率如何？质化标准质量：产品或服务如何满足客户的需要？影响：行动的结果或影响是什么？事件：何种条件会引发行动？或会导致什么样的结果？,考评标准举例,KPI的实施办法？(简单办法),部门KPIs的设定流程,公司KPIs,部门KPIs初稿,确认后的部门KPIs,部门经理意见,分析是否可控？是否可衡量？,公司高层主管的意见,顾问建议方案,制定KPI的注意事项,甄别经营业绩与管理业绩,分公司业绩,经营业绩,管理业绩,公司商誉、品牌、历史、地域,管理技能、团队、敬业,分公司不可控,分公司可控,KPI考核重点,标杆异化处理,制定KPI的注意事项,确立统一指标体系与差异化标杆尺度总部对各分公司采取统一的KPI指标体系、计算公式与取数口径。各分公司因地域、规模等所导致的等级差异，通过设定不同的标杆尺度加以体现。,公司KPI系统模型（以分销本部为例）,公司战略目标,总裁室成员激励,公司KPI体系,本部职责、目标,事业部职责、目标,渠道部职责、目标,销售岗位职责、目标,销售岗位KPI体系,本部KPI体系,事业部KPI体系,渠道部KPI体系,本部总经理室激励,事业部总经理室激励,渠道部经理激励,销售岗位激励,KSF,KSF,KSF,KSF,KSF,考核,考核,考核,考核,考核,考核,综合评估,综合评估,综合评估,综合评估,综合评估,综合评估,KSF,KPI推进工作组织保障,推动项目领导小组,督导,深化落实工作组,KPI试点工作组,组织宣传工作组,主要职责组织协调、宣传鼓动,主要职责试点、积累、推广深化,主要职责辅导业绩管理方法技能,实施人员,实施人员,实施人员,内容,责任人,激励考评实施计划,宣传计划,KPI计划,落实计划,形成以项目组策划运作，经营管理部和人力资源部提供素材的实施模式,宣传形式：环境宣传（横幅、画栏、招贴画等）主页宣传（显著提示、KPI专栏等）内刊文章（KPI相关文章等）,宣传内容：高层业绩合同上网；本部激励细则（部分）上网；各层面KPI树形图上网；总经理季度KPI考核成绩上网；成功案例和范例上网,激励考评工作策略,宣传口号,KPI就是你的关键业绩指标你的价值在哪里？你的KPI是什么？KPI连着你我他不知道你的KPI，请找你的经理你知道KPI考核的结果吗？KPI结果沟通了吗？你是哪片“绿叶”上？没有KPI的岗位要淘汰,案例：KPI分解的鱼骨图,世界级企业,人与文化,工作氛围,文化,人力资源系统,能力管理,制造优秀,利润与成长,成本,成长率,收入,资产,客户服务,市场领先,营销网络,市场规模,市场形象,成长份额,技术创新,开发成本,技术管理,产品效能,产品方向,绩效管理之演进,ManagementByObjectiveMBO目标管理法,KeyPerformanceIndicatorKPI绩标,BalanceScoreCardBSC平衡计分卡,80年代,90年代,2000年以后,团队绩效指标设定时考虑哪几个方面？,平衡计分卡既解决了全面思考、有效整合的问题，同时突出了远期和近期、各项动因之间的平衡,谁是我们的客户：细分市场，价值定位，市场份额客户：获得挽留满意利润率,目标,指标,目标,指标,目标,指标,目标,指标,我们怎样增加财务价值?,哪方面我们应有不凡表现,内部运作流程方面,财务表现方面,客户方面,客户怎样评判我们?,我们怎样支持业务需要?,主要的业绩表现指标什么样的财务结果体现战略意图?营业额增长成本削减/生产率资产利用率/投资战略,能满足客户需要的主要的流程客户定位客户获得产品设计,员工能力信息管理企业文化,战略能力方面,产品开发产品生产产品配送服务,增加收入,“了解我，给我合适的建议,利润增长,“该怎么做就怎么做”,”给我合适的解决方案,降低操作费用,提供天衣无缝的问题解决方案,保持并扩大有价值的客户关系,向市场传达完整的服务信息,争取目标顾客,保证准确和一贯的递送服务,整合渠道能务,研究和调整顾客信息,吸引，发展和留住表现良好和掌握不同技能的员工,实行质量改进方法,建立并保持以顾客为中心的企业文化,发展并整合竞争投资能力,优化核心产品,达到最优质的服务,争取顾客并建立良好关系,扩大顾客的选择面,F1,F2,F3,C2,C1,I2,I5,I9,I8,I4,I1,L1,L3,L2,I3,I6,I7,C3,平衡计分卡战略描述了价值的创造过程（FDTE）,平衡计分卡某钢铁公司的“天地人和”战略,财务观点,投资回报,利润增长,生产率,顾客观点,价格,质量,时间,功用,形象,关系,内部操作观点,工艺设备管理,作业管理,技术创新,借鉴学习和成长观点,人力资本信息技术机构一体化,杜邦ROI模型或股东价值,顾客价值方案,价值链（操作中心型观点）,组织内部构架（人员，学习，技术，一体化）,4D与3R与3L,平衡计分卡战略全图,提高股东收益,生产率战略,利润增长战略,优化成本结构,增强资本利用,提高顾客价值,拓展盈利空间,股东收益运用资本利润,单位成本,资本周转,顾客盈利性,新产品和服务的利润,财务观点：提高股东收益的动力,产品领袖,顾客解决方案,顾客价值方案低成本,市场份额,顾客认可率,顾客盈利性,顾客满意度,顾客观点：加以区别的价值方案,价格,质量,时间,功能,服务,关系,品牌,产品/服务,关系,形象,操作主导（生产和递送产品与服务的过程）,顾客管理主导（提高顾客价值的过程）,创新主导（创造新产品和服务的过程）,监管和社会化主导（创造新产品和服务的过程）,一个一体化的机构,竞争力战略,技术战略,行事氛围,内部化观点：如何创造和保持价值,学习成长观点：无形资产的重要性员工系统环境和文化,某钢铁公司的战略定位：,最优总成本,“提供连贯，及时和低成本的产品和服务”,最优成本供货,始终如一的优质品质,最优服务,适当的选择,最高附加值,“突破现有表现，提高产品和服务的需求程度”,性能卓越的产品；速度，型号，准确度，重量,首推产品,新领域产品,全面顾客解决方案,“为我们的顾客提供最佳最全面的解决方案”,所提供方案的质量,每位顾客所享受产品/服务的量,顾客留存率,顾客终身盈利性,不同价值方案的顾客目标：,远期战略目标,某钢铁公司“提供优质、及时、便利和低成本的产品和服务的中国一流钢铁企业。”,最优成本供货,始终如一的优质品质,最优服务,适当的选择,某钢铁公司“低总成本”战略图,F1：提高资本利用率,F2：在达到目标利润基础上，提高顾客的数目,F3:在达到目标利润率基础上，增加现有顾客交易量,F4：在达到目标利率基础上，替代国外进口钢产品,F5：充分利用资产,F6：成为中国钢铁行业行业成本领导者,C1：偏好低成本一定附加值的产品和服务,C2：对降低成本和缩短生产准备时间进行全面项目管理,C3：通过低成本和达到国际标准的产品创造价值,P1：整合各种资源以争取单位/系统供货（顾客喜欢的ERP）,P2：升级生产制造工序，以达到顾客对质量的期望,P3：控制成本，提高货物投递能力以达到国内外顾客的要求,P4：资本利用最大化，运营成本最小化,L1：通过价值观建设形成建龙企业文化,L2：建立核心竞争力,L3：将IT技术和ERP融入所有企业运作流程,L4：人力资源的管理与开发全体员工与建龙共成长,P5：优质的顾客关系管理,P6：在技术生机和业务扩展中建立合伙关系,P7：提高研发新产品、服务，项目管理能力,财务顾客内部化学习和成长,近期战略目标项目建设,好,某钢铁公司“多、快、好、省”地完成项目建设,一流的设计一流的设备质量一流的施工安装一流的操作技术一流的环保装备,一流的建设速度,吨钢投资最省产品成本最低吨钢占地面积最小,一流的劳动生产率,快好省多,某钢铁公司建设“多快好省”战略,F1：提高资本利用率,F2：吨钢投资最省,F3：降低投资风险,F4：提高市场占有率,F5：保障投资资金最快回收,F6：成为行业成本领导者,C1：对降低成本和缩短项目建设时间进行全面项目管理,P1：整合行业资源，最优设计，最佳施工,P2：优异的采购管理和质量控制,P3：吨钢占地最省,P4：资本利用最大化，运营成本最小化,L1：满足项目建设中的人力供给,L2：基于绩效的考核体系和激励措施,L3：将IT技术和ERP融入所有企业运作流程,L4：高昂的士气和团队合作气氛,P5：优质的内外部顾客关系管理,P6：一流的人均产能,P7：流程管理和作业管理的标准化能力,股东内外部顾客内部流程员工和一体化,C2：一流的环保装备水平,C3：建设速度最快在钢铁行业的冬天来临之前建成。,C4：确保国家和地方政策支持,使人力资源管理与企业战略挂钩,股东价值,成长h,生产率,客户价值建议,创新,优质,好伙伴,客户管理,战略技巧领导文化一体化学习,财务,外部顾客,内部化操作,企业战略图,学习成长h,人力资源准备计划,人力资源开发计划,战略技巧领导文化一体化学习,股东价值,人工成本,人事管理效率,能力发展,发展领导能力,环境,目标和激励,团队和整合,人事管理技巧和领导能力,人事管理系统,人事管理环境,人事机机构学习成长,人事操作,客户和员工,财务,人力资源战略规划,人事管理战略管理,某钢铁公司人力资源部门的战略地图,项目建设周期和质量人均劳动生产率（人均产值、人均吨钢）人均劳动力成本（成本比率、吨钢工资）,符合国家和地方政策的人事制度，合法手段，共赢策略人力资源供给：人力资源供给的匹配率（。）、速度、成本人力资源保障：薪酬、福利、生活便利人力资源服务：服务态度、速度、质量、主动性,人力资源规划的科学性：组织结构设计、定员、招工规划人事管理流程的合理性与便利程度（ERP）绩效评估的合理和可操作性人事管理流程的标准化和国际化（dilemma）,人力资源开发：学习型企业、培训速度、质量和成本行政作风和行政效率：企业最表观的效率价值观和企业文化,股东,内外部客户,流程,员工,人力保障,绩效伙伴,个人绩效指标如何设定,不同的企业企业不同的发展阶段不同的部门不同的考核周期,权重分配由什么制定？,由绩效管理部门统一制定,事先沟通员工草拟目标对话修改存档,个人绩效目标设定的过程,目标设定与职位说明书的异同多少条目标比较合适?,员工的行为考核指标？,正向指标：重点指标：企业着重倡导的行为来源于价值观一般指标：员工行为手册干部行为手册特别指标：重大的、优异的、可作为公司员工表率的行为、合理化建议负向指标：重点指标：企业坚决禁止的行为来源于近来比较严重的不良行为一般指标：员工奖惩条例上的指标，海尔13条，3大纪律8项注意否决指标：导致重大事故、违法犯罪等,一般地，在指标设计阶段仅仅决定行为考核指标的权重，而不是具体指标。,主管的角色与修炼（绩效管理的第二阶段目标实施阶段）,这一阶段的两个重要内容：任务跟进员工管理,绩效管理的第二阶段目标实施阶段,任务跟进,周期性的检查督办协调资源发现长板标杆处理发现短板帮助解决经营环境发生重大变化时及时调整考核指标,绩效管理的第二阶段目标实施阶段做好辅导,员工管理,当好教练做好辅导正确的表扬让员工认可自己的不足带好队伍人事调整,如何做一名出色的主管,组织好自己,角色认知,时间管理,自我认知,组织好部属,目标管理,绩效管理,人员管理,团队管理,计划管理,在职辅导,协调资源,授权,年终绩效评估,激励,沟通,员工职业生涯规划,建立有效的工作网络,主管的三大能力,1、专业能力:解决问题,实现最终结果的保障2、决策能力:企业持续发展的保障3、沟通能力:创造顾客价值和员工价值的保障,联想管理三要素,1、建班子2、定战略3、带队伍,带队伍-五要点,1、优化组织结构与岗位设置2、建立岗位责任制与工作流程3、建立完善的规章制度4、建立绩效考评与激励制度5、加强员工培训和企业文化建设,法约尔：管理的5项基本职能,1、计划确立目标制定计划和程序2、组织建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导通过对部属的激励在职辅导去达标4、协调加强团队内和团队间的协作去达标5、控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。,主管工作现状调查,喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作,管理者的角色转换,1.专才通才2.依靠个人努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。3.善做具体业务工作做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。4.专注于做事情本身对计划、组织、指导、协调、控制感兴趣。,球员队长教练,主管的工作风格,工作风格的测定:认知自己的行为倾向,行为特征,以及改变工作中的不良行为,创造和谐的工作环境,提高工作绩效.卢因的行为模式:B=f(PE)P个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力E环境变量人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。,主管的四种工作风格,工作风格测定,工作风格与自我管理,、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务同质结构，上层管理异质结构,工作目标的类型,一、达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标。二、解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因WHYWHYWHY。工作组。三、例行型工作目标重点：设定有效的规程、规范、标准时管理例行型工作的重点,教练(Coaching),Coaching指：管理者利用工作作为学习的机会；透过直接的讨论与引导；以计划的方式培养下属管理能力的过程。要点:(1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。(2)预先计划。(3)支队管理能力的培养,协助某部属解决某个特定的问题或协助促进工作的表现.这里管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。（4）直接运用在工作上的。（5）目的在于协助学习。,当前在职辅导面临的问题是:,1、不知要履行辅导职能2、直接取代部属，帮助解决问题3、缺乏辅导技能,主管应扮演的4种辅导角色,1、培训2、解决问题3、导师4、职业辅导,主管的情景领导法,辅导型指导型授权型命令型,沟通程度,管理程度,部属成熟程度,辅导策略,（1）建立伙伴关系：培养信任和理解（2）激发承诺：建立意识和联盟（3）提供技能：强化学习（4）发扬坚持不懈：把握机会（5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化,绩效伙伴,绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。设定期望目标提供可行的观察行为辅导和反馈和结果,压力管理：压力来源于无知、无力、无助。,辅导部属的步骤一,一、确认部属学习需求1、职务说明书2、年终评估结果及日常工作表现3、部属担任新职务或新任务的需要,辅导部属的步骤二,二、制定辅导计划该计划包括：1、确立辅导目标和衡量标准2、明确用何种方式展开辅导3、确定辅导日期4、明确所需的资源5、检查的日期和责任人6、书写成正式的辅导计划,辅导部属的步骤三,三、执行辅导计划上下级的绩效伙伴关系8种辅导方式1、正式工作辅导5、总结过去经验2、参加学习课程6、计划下的实践3、自学、阅读7、督导下的联系与反馈4、由他人学习取经8、自我评价,辅导部属的步骤三,常用的辅导技巧制定辅导计划的技巧正面指导的技巧反馈的技巧授权的技巧解决问题的技能发问、倾听技巧负面行为指导技巧提高部属责任心技巧,辅导部属的步骤四,四、评估辅导结果重点评估学习目标是否已完成部属水平是否已提高部属是否还需进一步培训部属反应如何部属下一步的发展需求是什么,授权的意义,提高部属的主观能动性本人生产力可得到延伸部属可得到发展机会对部属的激励和信任可提高部属的责任心可达到优势互补可使气氛和谐,授权中存在的问题（一）,简单放权一放就乱，严重失控自作主张多考虑本部门利益政出多门，无统一战略对公司战略执行无积极性无行为规范,授权中存在的问题（二）,直接控制一统即死，效率不高中高层管理人员无积极性，被动执行上有政策，下游对策领导忙得团团转一人决策风险系数加大难以准确把握市场,可以授权的工作,日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目准备报告,不可授权的工作,下达目标人事问题（如激励、保持士气）解决部门间的冲突发展及培养部下任务的最终职责维护纪律和制度,任务指标,说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。说明你所期望的成果。允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。确定部属已了解任务要求。,进度监督,在部属进行任务中，不做任何干涉。如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。随时准备提供给部属建议及鼓励。鼓励非正式的讨论。与工作细节保持距离。,成果评估,任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须成败权责。,授权不授则,授权练习（一）,哪些工作可以授权1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？不是，则可授权是，酌情考虑可授权部分，直至全部。2、这项工作可以交给别人完成吗？如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力得到延伸了。如果部属做的不那么好，我也可边授权边加强辅导，这样就给部属一个机会。,授权练习（二）,3、这项工作可以帮助部属发展吗？如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得到发展，在这项工作中得到锻炼提高。4、这项工作是否是反复出现的工作？如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序，培训部属去干。5、这项工作是否是你最感兴趣的工作？如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。,授权练习（三）,这项工作到底授权给谁1、该部属能否胜任？若能胜任，则可授权若一时还不能，则考虑此人是否值得培训如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方式2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？若有精力，则可授权给他。3、该部属对此是否有工作热情，是否自信？若热情不够，则考虑能否激励其工作能力若自信不够，则要给予更多的信任和支持,要因分析,外胎废付品排列图,因果图,环境,工艺,人,震动大半制品存放条件差,控制水平差工艺动作不能保证,技术素质差违反工艺操作,责任性差,成型质量,手动频率检修量大角度开关使用可选性差气压高低故障率高机械松动,窗布胶性能差,窗布品种较杂,设备,原材料,关联图,人,工艺,成型质量,设备,故障率高,可靠性差,手动频率,违反工艺操作,责任性差,气压高低,技术素质差,直方图,4,8,12,16,20,1.15,2.32,3.50,4.67,5.84,7.02,8.19,9.37,频数,不合格率,X,Tu,成型胚胎不合格率直方图（安装PC机后）,N=60X=3.10%S=1.72%CP=1.33,辅导的步骤第一步：讲授第二步：演示第三步：让对方尝试第四步：观察对方的表现第五步：对于进步给予称赞或给予再指导,总结：目标实施阶段如何做好辅导,让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：真诚，具体,正面的反馈的步骤：1.具体地说明下属在表现上的细节2.反映了下属那方面的品质3.这些表现所带来的结果和影响,正面的反馈,总结：目标实施阶段如何做好辅导,负面的反馈的步骤：1.具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处,负面的反馈,总结：目标实施阶段如何做好辅导,“小王，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“小王，你有一星期没有拜访新客户了，能解释一下原因吗？”“小李，干得不错。”“小李，我对你昨天的安排非常满意，你主动给客户经理打电话,安排好了我们面谈的时间。,反馈要具体：,总结：目标实施阶段如何做好辅导,“小赵，你在上次的报告写得那叫什么？狗屁不通。这次你写完以后给我念一遍。”“小赵，你是否能把准备的报告先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容。”“小张，我感觉你这个人有点保守，你很难与其他人沟通信息。”“小张，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”,反馈要着眼于积极的方面：,总结：目标实施阶段如何做好辅导,1.下属不接受你所建议的方法2.你没有第一手的事实依据3.下属没有能力改变的行为4.下属不乐意接受反馈5.你不能提供改善的建议,反馈中的问题：,总结：目标实施阶段如何做好辅导,绩效考评（绩效管理的第三阶段）,绩效管理的第三阶段绩效考评,部门考核评,谁来做部门（公司）考评？做好统计系统：统一口径明确考核指标的归口统计部门做好定性指标的评估工作：SABCD的标准108543分级对子公司的考核：处理好专业指标、过程指标与经营指标的关系对职能部门的考核：处理好管理与服务的关系底线服务满意度扯皮怎么办？不管具体的行为检查事中控制相互包庇怎么办？检查标准的严格程度抽查360考核？,绩效管理的第三阶段绩效考评,个人考评,个人绩效指标KPI个人行为指标BARSBOSCI作业标准法个人能力指标素质模型能力评价,绩效考评系统,员工个人年终考评的项目,1.绩效2.态度(行为)3.技能,绩效管理的第三阶段绩效考评,绩效考评步骤收集信息员工草拟主管修改考核面谈与员工达成一致制定绩效能力改进计划修订存档,绩效考评的意义,保证招聘到合适的员工将合适的员工放到合适的岗位正确制定人力资源规划正确制定员工发展计划及时发现企业及员工中的问题实施奖酬的依据合理进行人员调整评估满足员工需要评估促使员工目标与企业目标一致,绩效考评中4种员工类型,安分型,工作表现,堕落型,冲锋型,贡献型,工作贡献,高,高,绩效管理的第三阶段绩效考评,个人行为指标CI关键事件法,关键事件是由员工个人或团队的关键行为产生的，对个人或团队绩效产生决定性影响的行为结果。关键事件能够反映个人的行为特征，能够表现出关键行为对工作本身或工作团队或其它部门产生了较大作用，对工作发展有较深远的影响；关键事件必须是与关键绩效相联系的关键行为及其结果，员工履行其职责的正常的行为、非工作行为及其结果不应作为关键事件。关键事件的特征表现为：1、关键事件与个人绩效和组织绩效具有内在的必然联系，前者是手段，后者是结果；2、关键事件关注的是达成绩效目标过程中的行为及结果；3、关键事件与公司认同的企业文化、素质模型和任职资格标准具有相关性，后者是对个人关键事件性质的判断依据。,绩效管理的第三阶段绩效考评,个人行为指标CI（Criticalincidents)关键事件法,关键事件法就是通过对员工的关键事件的制度化的观察、记录和整理存档，进而对公司员工的诚信状况做出判断和评价的方法。员工的关键事件按性质可以分为：正向关键事件和负向关键事件；正向关键事件是指对个人绩效及组织绩效产生积极影响的关键事件。正向关键事件包括但不限于：超出了个人绩效承诺目标或一般要求的工作业绩，对组织绩效提升有重大贡献；支持周边协作、跨部门项目工作；在本职工作以外为部门的文化与组织氛围建设作出了明显的贡献；提出合理化建议并取得重要或重大成果的。负向关键事件是指对个人绩效及组织绩效产生消极影响的关键事件；负向关键事件包括但不限于：重大的或重要的工作失误；重大的违纪行为等。关键事件法就是通过对这些正向或负向的关键事件的纪录，来对员工的行为作出判断与评价。,绩效管理的第三阶段绩效考评,个人行为指标行为锚定法(Behaviorallyanchoredratingscales,BARS),综合关键事件法和评分表法的主要要素，考评者按某一序数值尺度对各项指标打分。其侧重于具体可衡量的工作行为。它将职务的关键要素分解为若干绩效因素，然后为每一绩效因素确定有效果或无效果行为的一些具体示例。其结果可以形成诸如“预测”、“计划”、“实施”“解决眼前问题”、“贯彻执行命令”以及“处理紧急情况”等的行为描述。,绩效管理的第三阶段绩效考评,个人行为指标行为锚定法,BARS),BARS是如何设计的1）确立关键事件-针对需要考核的工作，请最了解它的人（职位担当者本人或其主管）举例描述出具体的有效行为和无效行为。2）确定绩效维度-把第一步所列出的行为归纳为若干维度（如5-10个维度），再确定每个维度名称（如意识、知识和判断、人际关系维度等）。3）重新排列-由另外一组对被考核工作同样有相当了解的人，根据前两步提供的关键事件和维度，对最好绩效所需的行为排序。4）确立分值-为每一项具体行为，在它所代表的绩效维度中的有效或无效性确定分值（通常7-9分级）。5）确立最终考核方案-每个维度确定一系列（通常是6-7个）行为锚点（对照行为BehavioralAnchors）。,绩效管理的第三阶段绩效考评,个人行为指标行为锚定法BARS,BARS举例以超市服务员职位为例，有关人员收集了对于这个职位绩效最重要的若干关键事件（同时包括具体行为），然后把它们集中分成五个绩效维度：热情待客意识人际关系技能装袋能力观察能力然后，按每一个维度，从高（最好的绩效）到低（最差的绩效）分成7个分级，每个分级都给出一个具体的真实的行为表现（如下表所示，维度一：热情待客），使每个被考核者在绩效考核时从行为表现方面有一个明确的对比。最后，将被考核者在所有五个维度上的得分相加，即可得出一个量化的分值。,绩效管理的第三阶段绩效考评,个人行为指标行为锚定法BARS,维度一：热情待客分值具体行为,对于进入店门的顾客，一贯报以热情友好的招呼，并且主动上前提供购物引导和帮助对于进入店门的顾客，经常报以热情友好的招呼，并且主动上前提供购物引导和帮助对于进入店门的顾客，能够报以热情友好的招呼对于进入店门的顾客，能够打招呼对于进入店门的顾客，能够打招呼，但是态度不友好对于进入店门的顾客，很少打招呼，也不主动上前提供购物引导和帮助对于进入店门的顾客，从不打招呼，也不主动上前提供购物引导和帮助,7654321,绩效管理的第三阶段绩效考评,个人行为指标行为锚定法BARS,BARS的优点和缺点“BARS”将使难以量化的绩效考核更有效，而它也确实具备以下的优点：更准确-由熟悉工作的人参与设计，所以更加准确；用明确的行为举例（好的或差的绩效）固定相应分值，相对来说比较公平。更清晰-每个分数对应一个具体的行为，有助于员工理解什么样的行为能导致优秀、一般、较差的绩效。尽管不能涵盖所有的实际工作表现，但它提供了典型行为，使考核者有分寸感。反馈效果好-对于被考核人员，通过考核不仅知道自己的得分，能信服地了解自身的现状，更重要的是明白自己的行为究竟与更好的绩效要求相差在哪里。独立的维度-各维度之间相互独立，可以有效避免考核者在被考核者所有方面都给高分或低分。连续性强、可靠性好-不同的考核者对于同一个被考核者给出的考核得分不会有太大偏差。BARS的设计过程需要进行大量访谈、调研、分析、归纳等工作，因此需要投入较长的时间，这是它的一个比较明显的缺点。,绩效管理的第三阶段绩效考评绩效面谈,1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况3.从下属的同事，下属，客户，供应商搜集关于本下属工作表现的情况4.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料5.整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等6.提前通知员工做好准备,会谈前的准备（上级）：,你如何解释这次讨论的目的？这次讨论要达到的目标是什么？你如何鼓励员工参与这次讨论？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工存在的问题，你怎样提出？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？下一步的行动方案是什么？,准备指南：,绩效管理的第三阶段绩效考评绩效面谈,1.营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的，步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成功和失败的原因5.评价工作能力上的强项和有待改进的方面6.探讨改建的方案,会谈的步骤：,绩效管理的第三阶段绩效考评绩效面谈,1.维护自尊,增强自信2.认真聆听,善意的回应3.鼓励参与4.目光接触5.作笔记6.善于提问7.复述或重复对方的话8.总结理解,有效沟通的原则：,绩效管理的第三阶段绩效考评绩效面谈,1.避免翘起二郎腿2.避免打哈欠,伸懒腰3.不要用手挖耳孔,鼻空,不要剪指甲4.不要将手搂在头后5.不要双臂交叉6.勿来回抖动大腿7.避免坐的太近或太远,沟通过程体语忌讳：,绩效管理的第三阶段绩效考评绩效面谈,1.概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对下属本人的期望2.鼓励下属参并提出建议*倾听下属不同的意见，鼓励他