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项目风险管理,项目风险管理,合肥工业大学管理学院,2008.3,项目风险管理,什么是风险？风险管理程序制定应变计划总结,选自项目计划、进度与控制JamesP.Lewis,项目风险管理,一、什么是风险？,项目成功的一个最重要因素，就是对风险的管理。所谓风险(Risk)，是指任何可能发生的会对项目的时间、成本、性能或规模产生消极影响的事件。就是说，风险关系着你的PCTS目标。简单地讲，或者你管理风险，或者让风险来管理你。我们所期待的通常不会发生、我们不愿看到的却屡屡发生。BenjiaminDisraeli凡是能出问题的都会出问题。墨菲定理我们都倾向于过高估计自己的能力，而过低估计困难。,项目风险管理,二、风险管理程序,在风险管理程序中包含三个步骤：通过问“什么事情可能变坏”或“存在何种威胁”确认风险与威胁。通过风险重要值(RiskPriorityNumber，RPN)量化风险与威胁。制定不确定性计划，以应对那些不可忽视的风险。,项目风险管理,二、风险管理程序,1.风险确认当你进入制定项目实施计划阶段时，同样要确认那些可能使实施出问题的事情。这时，可以借用WBS来帮你进行思考。这里有一个非常简单的例子，该项目WBS如图所示。,项目风险管理,1.风险确认,现在假如我要进行风险管理。对WBS中的每一项任务我都要问：“什么事情可能变坏?”例如：(1)清除垃圾：当我们到那里时，垃圾站可能已经关门了，这样我们就会白白浪费时间。应变的办法是先给垃圾站打一个电话。(2)剪草：我们剪草时天气有可能下雨。应变的办法是我们应该关注天气预报，选择一个好天气。(3)修整工作：割条休整机的锯条可能不够用。应变的办法是手边准备足够的锯条。(4)准备设备：你的刈草机没有汽油了。应变的办法是在开始之前准备足够的汽油。(5)修整树篱：你可能修不整齐，看起来不好看。应变的办法是：让一个眼力好的人来帮你做。,项目风险管理,1.风险确认,这里的每一项任务只列出了一种风险。显然，对复杂的任务来说，可能变坏的事情不止一种，你就要把它们全部列出来，然后量化，并着重对付更严重的风险。在计划的这一阶段你要谨慎的是，人们总是不停地进行分析，却可能仅仅是确认那些最有可能发生的风险。把所有可能变坏的事情都找出来是没有必要的。但是，应当注意，不要只是因为一种风险发生的可能性小就不去考虑它。正如你在本章下面将要看到的，有的可能性很小的事件一旦发生，就会对项目产生非常严重的影响，所以是绝对不可以忽视的。,项目风险管理,二、风险管理程序,2.风险量化不同的风险对项目的影响是不同的，问题是，我们如何知道什么风险是可以忽略的?什么风险又是必须加以控制的?这就需要某种方法来衡量风险的重要性，而这可以通过计算风险重要值来实现。有三个因素(RPN)决定风险重要值，一是风险发生的概率；二是风险如果发生对项目影响的严重程度；三为是否可以在风险发生之前监测到它。,项目风险管理,2.风险量化,这种风险管理方法源于一种名为失效模式分析(FailureModeEffectsAnalysis，FMEA)的设计原则。在设计一种产品时，设计师要明确各个部分可能出现的各种失败，以及这种失败的严重性有多大，是否可以进行监测。在计算RPN时，我们要用到三张表，表1用来量化风险发生的可能性，将其可能性以对数概率形式从1到10进行排序；表2也用这种方法为严重程度排序，表3用同样的方法来处理监测。,项目风险管理,2.风险量化,表1风险发生的可能性,项目风险管理,2.风险量化,表2风险影响的严重程度,项目风险管理,2.风险量化,表3风险检测能力,项目风险管理,2.风险量化,在FMEA方法的原意中，监测是指你是否能意识到产品中的失败。例如，如果你制造的车引擎块里有裂缝，在这辆车离开工厂之前你是不会发觉的。而如果是一个轮胎瘪了，就很容易在出厂之前发现并纠正。如果一种错误一定能监测到，数值就为1。如果绝对不可能监测到，数值就为10。问题在于，把这种监测含义运用到项目风险分析上时，监测值通常总是1，这样就失去了应有的意义。所以我想，一个更有意义的监测应当是指一种失效模式是否能在其发生之前被发现。,项目风险管理,3.RPN计算举例,一个简单的例子，假如你要骑自行车从美国的东海岸到西海岸，列举出几种可能影响你旅行的风险，估计值如表4所示。,表4自行车旅行的RPNs,项目风险管理,3.RPN计算举例,从表中可以看出，车胎瘪了与被车撞到的RPN值都是200分，看起来二者的重要性是一样的，然而它们的性质却完全不同。车胎瘪的RPN值有200分，是因为发生的可能性很高，而且很难监测到，所以得分很高；而被车撞到的可能性很小，但是严重程度很高，也很难监测。这两种风险需要得到的重视程度是完全不同的，这就是为什么我们讨论的是风险管理，而不仅仅是风险识别的道理所在。原则：当严重程度很高时，无论RPN大小，相应的风险都必须得到管理。,项目风险管理,3.RPN计算举例,作为一条总的原则，对任何严重程度在810之间的风险，你都应当采取措施加以管理。尤其是当这种风险的可能性较低时，更应当注意。人们总是容易忽略那些他们认为可能性很小的风险。挑战者号航天飞机灾难就是一个很好的例子。事件发生之前，发射小组中的许多成员都认为O型密封圈失败的可能性极小。也许确实是这样，但是，这个失败的严重程度却是10分，毕竟那次爆炸夺去了机上全部宇航员的生命。如果发射小组当时考虑到风险的严重性，并遵循这一原则，他们也许就会推迟发射。,项目风险管理,三、制定应变计划,仅仅确认和量化风险是不够的，关键是如何管理它。可以有三种方法：1风险规避。2减轻(减小影响，就像使用气囊一样)。3转移(比如通过上保险防止损失)。只有一个洞的老鼠，跑得再快也容易被逮住。GeorgeHerbert,项目风险管理,1.风险规避,与其管理风险，不如规避风险。推迟挑战者号发射本来可以规避风险，固执的“能行”管理者常常在这里失足。他们向着风险迎面跑去，又不得不为其后果付出代价。风险预防是风险规避的一种特殊情况。日本制造业多年来把“万无一失”作为它们的风险规避战略。其思想是通过完善装配工艺来防止出现错误。例如，有时在给汽车安装油箱后才发现，四个固定托架中有一个没有焊接到油箱上，解决的办法就是在给油箱焊接固定托架时，用一个装置抓住油箱，安上感应器，以监测固定架的位置。如果固定架没有全部到位，焊接机就不会进行任何焊接。,项目风险管理,1.风险规避,建筑项目中，我们要根据当地区的气候和季节，在进度表中考虑到因下雨而耽搁的天数，这样就避免了因坏天气而延期的风险。在工程设计中，我曾经提到要使用多种设计战略，以避免因一种战略太难于实施而使项目延期的风险。在任何项目中，风险规避与防范都应当是一种最重要的战略考虑。规避风险总是比管理风险要更好一些。HarveyLevine,项目风险管理,2.风险减轻或减少,如果我们设想风险发生后的应变办法，我们就会想到减轻其后果。在小汽车里安装气囊就是为了减轻事故发生的严重性。斯塔福德比尔(StaffordBeer)却认为，安全带与气囊实际上给驾驶者带来的是安全负效应。我们一直把问题定义为如何在事故发生时保护驾驶者不受伤害。而斯塔福德比尔认为，最好把问题定义为如何防止驾驶者出现事故(风险规避)。他建议我们，如果在汽车仪表盘里加上标记，提醒人们事故的危害性，可能就会使人们在开车时更加小心。他的建议不无道理。,项目风险管理,2.风险减轻或减少,在涉及到采购的项目中，单一货源是一个应当考虑的风险。解决的办法就是为所有的原材料补给安排第二来源。这样，如果一个供应者不能按约定的时间与价格提供产品，第二个供应者就可以提供产品。这种办法既可以被认为是一种风险规避，也可以被看成是一种风险减轻。当某个关键人员生病或受伤时，应当有临时的备用人员来代替其职能。当任务需要的时间比预定要长时，可以使用加班时间。正因为如此，才尽量不要在项目计划中考虑用加班来完成预定目标，进一步讲它只是用作备用应急手段的。,项目风险管理,3.损失预防,风险后果严重时，可以通过投保来保护自己不受损失。灾难发生时，拥有一个大家可以进入的避难所就是一个损失预防战略。备用人也是一种避免损失的手段。如果有第2个人也能干这项工作，那么当关键人生病时，项目就不至于发生损失。当然，这对于技术性很强的工作来说是很困难的。,项目风险管理,4.应变成本,应变成本也称为管理储备。不幸的是，人们常常误解它的意思，以为管理储备是用来弥补不良运作造成的损失的。这是错误的。管理储备是项目预算资金的一部分，是用来弥补非预定工作的成本。所有的项目都需要一个工作预算来弥补预定工作的成本，同时也都需要管理储备来弥补非预定工作的成本需要。而且，在客户付钱的项目中，总工作成本中有一部分称为利差，也就是该工作想要得到的利润空间。不良运做吞噬的是利差，而非管理储备。,项目风险管理,4.应变成本,有当未知的工作真正出现时，才能动用管理储备账户，这当然要涉及到项目规模的变更。这时，资金就会从管理储备账户转移到工作预算中去，性能的要求也会随着预算的修订而相应改变。应当用一个日志来记录所有的规模变动及其对工作预算、管理