公司战略与风险管理同步练习5.doc

窗体顶端2010年公司战略与风险管理同步练习第5章 第一大题 ：单项选择题1、（）弹性小缺乏专业分工，其成功主要依赖于中心人员个人能力。 A、创业型组织结构 B、职能制组织结构 C、战略业务单位组织结构、 D、控股企业/控股集团组织结构 2、（）减少了信息负载；提高了企业反应能力；为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应。 A、分权型结构 B、集权型结构 C、分权与集权相结合的结构 D、偏于分权型的结构 3、企业专门为一个特殊的细分市场服务，并为该细分市场提供一系列不同的产品的目标市场选择战略是（）。 A、产品专业化 B、选择性专业化 C、市场专业化 D、市场集中化 4、会计人员属于企业结构构型中五个元素中的（）。 A、支持性人员 B、技术结构 C、中间层 D、作业核心 5、通过直接监督实现协调这一事实说明（）具有灵活性，并且适于处理动态环境。 A、机械型企业 B、专业型企业 C、部门型企业 D、简单型结构 6、组织结构的影响因素中，最为基本的要素是（）。 A、战略 B、环境 C、文化 D、计划 7、既对利润表负责又对资产负债表负责的责任中心是（）。 A、利润中心 B、成本中心 C、收入中心 D、投资中心 8、（）应当是选择组织结构类型的主要出发点。 A、企业总体战略 B、企业的目标或使命 C、企业领导层架构 D、企业的运营流程 9、一般来说，共有三种平衡产能与需求的方法，（）在制造型企业非常常见。 A、资源订单式生产 B、订单生产式生产 C、库存生产式生产 D、滞后生产式生产 10、实现内部整合和在企业与不断变化的环境之间寻求契合点的关键是（）。 A、富有吸引力的人才引进机制 B、充分的市场调研与新技术研发 C、领导层的架构与重构 D、组织结构和组织设计的灵活性和重建 11、以战略顶点的优势为基础的组织构型是（）。 A、简单型结构 B、机械型结构 C、专业型结构 D、部门型结构 12、为企业制定愿景并传达给股东的是（）。 A、董事会 B、高层管理人员 C、部门经理 D、大股东 13、关于集权决策特点，不正确的是（）。 A、易于协调各职能间的决策 B、对级别较低的管理者而言，其职业发展有限 C、危急情况下进行决策快速 D、与集权决策相对应的组织结构具有较宽的管理幅度并呈现扁平型结构 14、关于外包的说法错误的是（）。 A、分权理论提倡将非关键性活动外包出去 B、采用外包的方式能够使企业将其资源和精力集中在关键的价值链活动上 C、会降低内部等级制，并使组织结构扁平化 D、外包数量越多，企业对外部供应的议价能力越强 15、属于平衡产能与需求的方法不包括（）。 A、资源订单式生产 B、订单生产式生产 C、及时生产系统 D、库存生产式生产 16、内部招聘优点的说法中正确的是（）。 A、能调动员工积极性，培养员工的忠诚度，激发员工的工作热情，并且有助于鼓舞员工的整体士气 B、适合该工作的员工在企业外部 C、会降低“新视点”进入企业而产生的变化 D、内部招聘容易诱发自满情绪 17、关于矩阵组织结构，正确的有（）。 A、员工拥有一个直接上级 B、由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力 C、适用于规模较大的多元化经营的企业 D、适用于具有若干生产线的企业 18、从安索夫矩阵的角度来看，研究与开发的意义表现在（）。 A、流程创新使企业能够采用差异化战略或成本领先战略 B、通过提供低成本的产品或改良的差异化产品可以强化价值链 C、产品研发会加速现有产品的衰退，因而需要研发为企业提供替代产品 D、可以通过产品求精来实现市场渗透战略和市场开发战略，产品开发和产品多元化也需要显著的产品创新 19、新产品投放市场时确定一个非常低的价格，以便抢占销售渠道和消费者群体，从而使竞争者较难进入市场，这种定价策略是（）。 A、渗透定价法 B、撇脂定价法 C、差别定价法 D、动态定价法 20、关于M型企业组织结构的说法错误的是（）。 A、首席执行官有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置 B、能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较 C、当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突 D、不会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦 第二大题 ：多项选择题1、M型组织结构优点的包括（）。 A、职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派 B、首席执行官有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置 C、有助于企业实施产品差异化 D、能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较 2、产能计划的目标就是使这种差异最小化。对企业产能的需求因产量的变化而变化，比如增加或降低现有产品的产量或生产新产品。企业可以通过（）方式来提高产能。 A、引进新技术、设备和材料 B、增加员工或机器的数量 C、增加轮班的次数 D、收购其它生产设备。 3、关于运营流程的说法中正确的是（）。 A、较高的投入或产出量能使运营流程成为资本密集型流程 B、如果种类繁多，则企业需要具有灵活性并能够适应个别客户的需求。因而企业的工作会变得较为复杂，并且单位成本较低 C、在可见性较低的运营流程中，联系客户的技巧并不重要，但是单位成本应当较低 D、如果种类繁多，则企业需要具有灵活性并能够适应个别客户的需求。因而企业的工作会变得较为复杂，并且单位成本较高 4、关于JIT的说法正确的有（）。 A、仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营成本 B、降低了存货变质、陈旧或过时的可能性 C、生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误 D、服务型企业采用JIT旨在降低库存 5、在细分市场时，考虑（）因素很重要。 A、可衡量性 B、可进入性 C、稳定性。 D、可实施性 6、关于价格策略的说法不正确的是（）。 A、定价是营销工具中最有力的策略 B、要实现成功的差别定价，不同市场必须具有不同的弹性，并且实施差别定价的市场间的“渗漏”必须很小 C、撇脂定价法是一种通过牺牲短期利润来换取长期利润的策略 D、渗透定价法旨在在产品生命周期的极早阶段获取较高的单位利润 7、关于采购方选择多货源策略的叙述中正确的有（）。 A、一个供应商的供货中断产生的影响较低 B、供应商之间的竞争有利于对供应商压价 C、能产生规模经济 D、供应商的议价能力较强 8、属于机械式系统的特点的是（）。 A、技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源； B、强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和服从 C、非常重视企业层级的能力，并发展忠诚和服从 D、主管在将高层信息传达给下属时具有选择性 9、在对部门绩效考评中，剩余收益不如动用资本回报率广泛，其原因为（）。 A、需要估计一个必要报酬率，而由于存在某些风险因素，这一报酬率会因部门而异 B、与集团ROCE之间缺乏清晰的联系 C、比简单的收益百分比复杂 D、以年度利润数据为基础，未考虑部门的未来收益 10、以下说法错误的有（）。 A、在可见性较低的运营流程中，联系客户的技巧非常重要，但是单位成本应当较低 B、案头调研的成本往往高于实地调研，因此仅当实地调研无法解决全部问题时才进行案头调研 C、要实现成功的差别定价，不同市场必须具有不同的弹性，并且实施差别定价的市场间的“渗漏”必须很小 D、为支持企业战略而选择的构型取决于构建模块与外部环境的结合 11、关于分权型结构的说法不正确的是（）。 A、管理层级多 B、管理层级少 C、管理幅度宽 D、管理幅度窄 12、JIT理论的关键要素包括（）。 A、不断改进 B、消除浪费 C、缩短生产准备时间 D、企业中所有高级员工的参与 13、职能制组织结构的优点包括（）。 A、能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济 B、组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能 C、董事会不便于监控各个部门 D、工作效率得到提高 14、质量成本可以分为（）。 A、制造成本 B、鉴定费用 C、内部失效成本 D、外部失效成本 15、将产品定位用作战略实施工具的经验法则包括（）。 A、最佳的战略机会可能就是尚未开发的细分市场 B、不要定位在若干细分市场之间 C、不要对两个细分市场采用同一战略 D、最好将自己定位在定位图的中间区域 16、关于企业组织构型的说法正确的是（）。 A、简单型构型适于处理动态环境 B、机械型企业最适于简单、稳定的环境 C、在专业型企业，管理层能够使战略顶点对部门的干涉最小化 D、灵活型企业适用于复杂动态的环境，而不适用于标准化工作 17、差别定价的方法包括（）。 A、细分市场 B、产品的版本 C、动态定价 D、时间 18、促销组合四个要素包括（）。 A、分销策略 B、营业推广 C、公关宣传 D、人员推销 19、运营计划的阶段包括（）。 A、确定运营目标 B、将业务战略或营销战略转化为运营战略 C、通过与竞争者的绩效相比较来评估企业当前的运营绩效 D、以缺口分析为基础来制定战略 20、关于激励与奖励机制的说法中正确的是（） A、人力资源管理最重要的方面是招聘到合适的员工 B、激励战略的确定取决于企业的理念 C、企业的奖励和评估机制应当反映出企业的价值观和信念 D、除了员工的类型和素质之外，战略实施还受激励的程度和性质的影响 第三大题 ：简答题：1、假定你是某服务型企业的财务经理。现在公司董事长听说JIT系统对管理企业非常好。向你询问有关JIT的有关知识。请就JIT的关键要素、优缺点、适用范围及应用目的简单做一下介绍。 2、假定你是一个生产企业的财务经理。以前企业生产的产品在入库前进行质检，为此，企业专门设置多名质检人员。2010年初，公司聘请注册会计师对企业进行审计时，某注册会计师对董事长提到了全面质量管理（TQM）。现在董事长向你咨询TQM的问题。请将TQM的要点简单介绍一下。 3、组织结构分哪几种类型？请指出主要的组织结构类型的优缺点？ 4、近年来，某品牌手机连续名列手机市场榜首。该手机制造企业之所以长盛不衰，与其独具特色的营销策略密不可分。四五年以前，该企业实行的是一种不对顾客进行细分的大众营销策略，即希望自己的每种手机对所有的顾客都适用。后来，该公司因此遭到重大挫折，市场占有率大幅下降。2008年，公司经过认真反省以后，决定由原来的无差异的大众营销转向个别营销，即对不同顾客采取不同营销策略，该企业提出的口号便是“总有一款适合您”。他们对不同年龄阶段的顾客提供不同型号的手机。为二十几岁的青年人提供的是音乐手机系列，可以播放MP3，方便大家上学、上班路上使用手机听财考网老师的讲课，大受欢迎；为三、四十岁左右的人提供的是电脑手机系列，可以播放MP3、MP4，也可以上网，甚至可以看手机电视，价格虽然不菲，但由于这个年龄段的人已经有经济基础，十分畅销；为五十岁的中年人提供中年以上手机系列，功能简单，针对中老的老花眼的特点，手机实行的是超大字体显示，受到中老年朋友的热烈欢迎。同时，该企业建立了适合自己的销售渠道，从而减对零售商的依赖，建立了独立的旗下专卖店达25000多家。为配合产品销售，该企业又推行了”品牌店铺”策略，即结合各品牌的具体情况，在每一专卖店(柜)中只集中销售一种或几种品牌。例如在游乐场、电影院附近年轻人较多的地方，设音乐手机、电脑手机系列专卖店，在老年人出入较多的地方则设立老年手机专卖店。为使其对市场的细分达到最彻底的程度，该企业制订的战略是，未来旗下的每一家店铺只出售一种品牌的手机产品。 要求回答： (1)什么是市场细分？为什么说市场细分是战略实施中的一个重要变量？ (2)该手机制造商是如何进行市场细分的？在市场细分时，需要考虑哪些因素？ (3)目标市场选择战略分为哪几类？该手机制造企业是其中的哪一类，请说明选择该类战略的含义。 第一大题 ：单项选择题1、答案：A解析：创业型组织结构弹性小缺乏专业分工，其成功主要依赖于中心人员个人能力2、答案：A解析：分权制减少了信息负载；提高了企业反应能力；为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应。构。3、答案：C解析：市场专业化是企业专门为一个特殊的细分市场服务，并为该细分市场提供一系列不同的产品。4、答案：B解析：技术结构是指提供技术支持但不直接参与核心活动的员工。这一小组的成员对工作进行标准化，但其成员并不实际监督具体生产。这些成员包括会计人员和计算机专家。5、答案：D解析：通过直接监督实现协调这一事实说明简单型结构结构具有灵活性，并且适于处理动态环境。6、答案：A解析：由于组织结构应由企业的战略方向和战略活动决定，因此战略是最为基本的要素7、答案：D解析：投资中心既对利润表负责又对资产负债表负责。8、答案：B解析：企业的目标或使命应当是选择组织结构类型的主要出发点。9、答案：C解析：库存生产式生产：许多企业在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务。这种情况在制造型企业非常常见。10、答案：D解析：组织结构和组织设计的灵活性和重建是实现内部整合的关键，也是在企业与不断变化的环境之间寻求契合点的关键。11、答案：B解析：机械型结构是一种以战略顶点的优势为基础的组织构型。12、答案：B解析：为企业制定愿景并传达给股东的是高层管理人员。13、答案：D解析：分型权结构包含更少的管理层，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现扁平型结构14、答案：D解析：外包过量会使企业成为皮包企业，从而受外部供应商的支配，并丧失主宰自身市场地位的技术和能力，所以外包数量越多，企业对外部供应的议价能力越弱。15、答案：C解析：ABD是平衡产能与需求的方法。16、答案：A解析：企业采用内部招聘政策具有如下优点：通过晋升现有员工来进行内部招聘。这种方式能调动员工积极性，培养员工的忠诚度，激发员工的工作热情，并且有助于鼓舞员工的整体士气；在处理现有员工时，可通过已知数据进行选拔，并且可通过在内部取得反馈来考察员工是否适合该工作；内部招聘能节约大量的招聘和选拔时间及费用；如果需要培训，则招聘成本较高；但是，内部招聘通常无需作介绍，并且企业可以仅按照自身要求对员工进行培训。内部招聘的缺点如下：未被选拔的员工容易产生负面情绪；或者员工晋升后成为前同事的主管比较困难；适合该工作的员工在企业外部；会降低“新视点”进入企业而产生的变化；由于员工认为晋升只是时间问题，因此内部招聘容易诱发自满情绪。17、答案：B解析：员工拥有两个直接上级，其中一名上级负责产品或服务，而另一名负责职能活动；战略业务单位组织结构尤其适用于规模较大的多元化经营的企业；产品型事业部制结构适用于具有若干生产线的企业。18、答案：D解析：从安索夫矩阵的角度来看，研究与开发支持四个战略象限。可以通过产品求精来实现市场渗透战略和市场开发战略。产品开发和产品多元化也需要显著的产品创新。19、答案：A解析：渗透定价法是指在新产品投放市场时确定一个非常低的价格，以便抢占销售渠道和消费者群体，从而使竞争者较难进入市场。20、答案：D解析：在M型企业组织结构下由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦第二大题 ：多项选择题1、答案：ABD解析：见教材107页的叙述。2、答案：ABCD解析：产能计划的目标就是使这种差异最小化。对企业产能的需求因产量的变化而变化，比如增加或降低现有产品的产量或生产新产品。企业可以通过以下方式来提高产能：引进新技术、设备和材料；增加员工或机器的数量；以及增加轮班的次数或收购其它生产设备。3、答案：ACD解析：如果种类繁多，则企业需要具有灵活性并能够适应个别客户的需求。因而企业的工作会变得较为复杂，并且单位成本较高。4、答案：ABC解析：制造型企业采用JIT旨在降低库存；而服务型企业采用JIT旨在消除客户排队的现象5、答案：ABC解析：在细分市场时，考虑如下因素很重要：可衡量性；可进入性；适应性；稳定性；足量性。6、答案：CD解析：渗透定价法是一种通过牺牲短期利润来换取长期利润的策略；撇脂定价法旨在在产品生命周期的极早阶段获取较高的单位利润。7、答案：AB解析：采购方选择采用多货源策略的优点：能够取得更多的知识和专门技术；一个供应商的供货中断产生的影响较低；供应商之间的竞争有利于对供应商压价。缺点：难以设计出有效的质量保证计划；供应商的承诺较低；疏忽了规模经济。8、答案：CD解析：AB是有机式系统特点。9、答案：ABC解析：D是剩余收益和资本回报率的共同缺陷。10、答案：ABD解析：在可见性较低的运营流程中，联系客户的技巧并不重要，但是单位成本应当较低；实地调研的成本往往高于案头调研，因此仅当案头调研无法解决全部问题时才进行实地调研；为支持企业战略而选择的构型取决于构建模块与协调机制的结合。11、答案：AD解析：分权型结构包含更少的管理层，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。12、答案：ABC解析：JIT理论中的关键要素包括： 不断改进、消除浪费、良好的工作场所整理、缩短生产准备时间、企业中所有员工的参与。13、答案：ABD解析：职能制组织结构的优点如下: 能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济。比如，所有的销售和营销工作都通过销售和营销部门来执行;组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能；由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；董事会便于监控各个部门。14、答案：BCD解析：质量成本可以分为：预防成本、鉴定费用、内部失效成本和外部失效成本。15、答案：ABC解析：将产品定位用作战略实施工具的经验法则如下：（1）最佳的战略机会可能就是尚未开发的细分市场；（2）不要定位在若干细分市场之间。一旦无法满足其中一个细分市场，定位在若干细分市场之间所取得优势就会被抵消殆尽；（3）不要对两个细分市场采用同一战略。通常情况下，适用于一个细分市场的战略并不能被直接应用于另一个细分市场；（4）不要将自己定位在定位图的中间区域。中间区域通常意味着战略定义不清晰、不具有明显的特征。16、答案：ABD解析：部门型结构特点是具有有力的中间层，在中间层大量的中层管理者负责具有一定自主性的部门，根据部门的自主程度，管理层能够使战略顶点对部门的干涉最小化。17、答案：ABCD解析：差别定价的不同方法包括细分市场、地点、产品的版本、时间、动态定价。18、答案：BCD解析：促销组合四个要素：广告促销、营业推广、公关宣传、人员推销。19、答案：ABCD解析：运营计划包括以下几个阶段：确定运营目标；将业务战略或营销战略转化为运营战略，这就是工作得以具体完成的方式；通过与竞争者的绩效相比较来评估企业当前的运营绩效；以缺口分析为基础来制定战略；执行战略，并通过对环境变化做出反应来不断地检查、改善和改良战略。20、答案：BCD解析：人力资源管理最重要的方面是激励员工，确保他们按照企业的目标高效率地进行有效工作。第三大题 ：简答题：1、答案：解析：（1）JIT理论的关键要素A、不断改进。不断改进的目标是尽快满足需求并提供最佳的质量而又避免造成浪费。这一要素追求简单性。简单的系统便于理解、便于管理而且不容易出错。此外，这一要素是一个以产品为导向的设计，其在材料和部件的移动上花费的时间较少。B、消除浪费。“浪费”是指通常意义上的浪费，包括时间、资源以及材料的浪费。浪费共有七种类型：生产过剩的浪费；等待的浪费；搬运的浪费；加工的浪费；库存的浪费；动作的浪费；不良品的浪费。C、良好的工作场所整理。工作场所整洁有条理。D、缩短生产准备时间。增强灵活性并使小批量生产成为可能。E、企业中所有员工的参与。JIT是一个文化问题。要想成功应用JIT，其理念应被企业中所有员工所接受。（2）JIT的优点和缺点JIT的优点：A、库存量低。这意味着减少了仓储空间，从而节约了租赁和保险费用。B、由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营资本。C、降低了存货变质、陈旧或过时的可能性。D、避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现。E、由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间。IT的缺点：A、由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小。B、生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误。C、由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单。然而，JIT仍是一种能够对生产做出及时响应的方法。（3）适用范围及目的JIT理念可用于服务型企业以及制造型企业。制造型企业采用JIT旨在降低库存；而服务型企业采用JIT旨在消除客户排队的现象。2、答案：解析：大多数现代质量管理方法试图在生产过程中保证质量而不是在生产完成或提供服务之后检查货物和服务。全面质量管理(TQM)是一项很受欢迎的质量鉴证技术。其所含要素主要有以下几点：（1）内部客户和外部供应商。企业的各个部分都与质量问题有关，需要一起合作并会相互影响。TQM提升了内部客户和内部供应商的概念。（2）服务水平协议。有些企业通过要求每个内部供应商同其内部客户达成一项服务水平协议来使内部供应商与内部客户的概念书面化。服务水平协议是对服务和供应的标准的一项声明，用于提供给外部客户，包括服务供应商的范围、反应时间和可靠性等方面的问题。责任界定和性能标准也可能包含在这种协议中。（3）公司的质量文化。企业中的每个人都会影响质量，质量是每个人的责任。这意味着不仅仅是那些直接参与生产和同客户打交道的人，而且每个在后台支持的人员和行政人员都会影响质量。（4）授权。确认员工自身通常是关于如何提高或能否提高质量的最好信息来源。授权包括两个关键方面： 允许工人能够自由决定如何使用掌握的技能和获得成为一个有效的团队成员所必需的新技能来完成必要的工作。 使工人对实现生产目标和质量控制负责。3、答案：解析：组织结构的主要七个类型为创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、战略业务单位组织结构、矩阵制组织结构、控股企业/控股集团组织结构和多国企业的组织结构。(1) 创业型组织结构：弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。(2 职能制组织结构优点：能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济。组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能；由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；董事会便于监控各个部门。缺点：由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；难以确定各项产品产生的盈亏；导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。(3) 事业部制组织结构A.区域事业部制结构优点：在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用。缺点：管理成本的重复。难以处理跨区域的大客户的事务。B.产品/品牌事业部制结构优点：生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；各个事业部可以集中精力在其自身的区域；易于出售或关闭经营不善的事业部。缺点：各个事业部会为了争夺有限资源而产生磨擦；各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；若产品事业部数量较大，则难以协调；若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。C.客户细分或市场细分事业部制结构D.M型企业组织结构（多部门结构）优点：便于企业的持续成长。随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可以被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础；由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻。这样，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置；职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。缺点：为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦；当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。(4) 战略业务单位组织结构 (SBU)优点：降低了企业总部的控制跨度；由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略