高露洁重点客户管理

重点客户管理,EllieLiu,第一章:介绍,第二章:经济及零售环境变化,第三章:零售商观点,第四章:供应链,第五章:品类管理,第六章:客户策略,第七章:生意及促销计划,第八章:总结及活动,内容,路径图,零售商观点,高露洁观点,象管理生意一样管理客户,信息收集,客户策略,生意及促销计划,供应商,渠道,零售环境,经济环境,影响图,经济状况政治压力消费者压力竞争压力全球化信息技术,驱动环境变化的力量,渠道回应,销量战价格战合并全球化有效的驱动集中制有效的消费者反馈信息技术的发展销售额驱动品类管理重点于消费者将渠道转化至零售,生意途径的改变,由销量重点品牌重点渠道重点分散型对手型供应商只是金钱的来源勉强的分享信息,至利润重点品类重点消费者重点集中型合作的信息开放供应商作为品类专家意见的资源,生意途径的改变,从到以数量为中心以利益为中心以品牌为中心以品类为中心以渠道为中心以消费者为中心分散的集中的敌对的协作的供应商只是资金资讯开放来源的一种勉强资讯共享供应商提供品类鉴定，供应商是品类管理专家,零售商的观点:目标,财务的运作的竞争的,财务驱动,现金的产生/现金流的管理收益率衡量-投资回报-利润贡献,运作驱动,后勤排列/分类库存水平及周转,竞争驱动,价格市场及形象,3个零售定价哲学,每日低价高/低价“Hybrid”-一种混合每日低价及高/低价的定价,市场及形象,物理的品质客户服务促销工具陈列的品质广告,竞争驱动,价格每日低价高/低Hybrid混合每日低价及高/低价,市场及形象物理的品质客户服务促销工具陈列的品质广告,供应链,供应链是指整个从最初的原材料或数据需求到最后到达最终用户的需要满足产品或服务的需求的业务活动。,传统的推动式供应链,市场,销售,计划/采购/后勤,生产,仓储及分销,零售商,原材料供应,现代拉动的供应链,市场,销售,计划/采购/后勤,原材料采购,生产,仓库/分销,零售商,传统的与整合的供应链比较,库存,补货,库存,库存类型,传统的,整合的,多层次的,少层次,根据销售,直接的,由各部门计划,交叉计划,成品,步骤中,品类管理,Categorymanagementisanobjective,addedvalueapproachtothemutualdevelopmentofcategorysalesandprofitusinguniquecategoryexpertiseandfocus.品类管理是一个目标,是品类销售及运用独一的品类管理专家及中心的相互发展增值的途径,CategoryManagement-Objectives,发展一个品类管理的理念理解在品类管理和供应链管理之间的连接与客户利用这两种机会去发展一个品类管理的途径,从买手到品类经理,买手通过购买及促销获取最大的利润.有限的权力及仓库没有管理通过架构工作,品类经理建立品类共享更宽广的权力在品类及品牌,谈判年度协议.每日扫描信息了解并进行老到的分析财务,市场,及营运的经验,并接受大学的教育.,传统的客户途径,高露洁管理层,研发部市场部销售部财务部,客户服务部理货,重点客户经理,客户买手,分销零售营运财务,客户管理层,重点客户经理通过买手联络重点客户的角色只是促销的执行重点客户经理希望满足客户的需求买手考核计划是与其未表明的需求竞争性的得失谈判非常细节,品类经理-客户途径,计划是更广泛及长期的合作重点客户经理对申明的需求进行工作品类经理与重点客户经理通过利润及销量与营运的有效性一起工作以达到品类增长的目的.多功能的资源被利用.,高露洁管理层,客户管理层,客户服务,店内陈列,渠道推广,财务,分销,零售营运,广告,财务,重点客户经理/买手/品类经理,品类管理生意步骤,品类定义,品类角色,品类的评估,品类表现的衡量,品类策略,品类战术,执行计划,品类回顾,品类管理-成熟阶段,品类管理理念,1目前,2将要,3合作伙伴,世界级别,能力范围分类促销策略基础架构新产品介绍,品类的首领是,一个供应商,通过高级的客观的品类理解,于客户发展独一无二的合作的关系,这种关系的特点是品类所有权的分享及一个开放共享的零售数据.同时也要从消费者的观点去看待,客户策略的定义,客户的策略是指对高露洁资源(时间,人员,资金)优先区域的分配去达到高露洁及客户共同的数量及商业目标.这个目标是与总体的生意是一致的,同时也要考虑到消费者的观点.,客户发展策略,第一步收集相关的信息第二步定义客户的策略第三步宏观的投资分析第四步合作关系分析第五步高露洁在客户中的现状分析第六步设定目标及起草客户策略,客户策略发展工具,信息收集单,2.客户分析,3.宏观投资分析,4.关系分析,5.在客户的分析中,6.客户策略模版,客户信息清单,概况理念客户普查数据客户表现市场架构政策及步骤,SWOT分析:强势,弱势,机遇,威胁,内部环境的强势及弱势,外部环境的机遇与威胁,财务,技术,位置,后勤,市场,沟通,人员,扩张,合并,发展,竞争,技术发展,宏观投资分析,成长空间,增长成本,增长性投资,选择性投资,次要投资,问题投资,宏观投资分析增长成本,由以下相加而成:客户毛至净服务成本促销有效性,服务成本,仓储/运输/操作成本销售成本客户特殊促销信贷成本管理成本,促销有效性,执行执行成本结果,宏观投资分析增长潜力,增长潜力是一种客户在市场分额的增长及高露洁在在客户中的发展.由以下推断出:零售商在渠道中的分额CP在客户中的增长差距,GrowthPotential-RetailersShareofTrade,Howdoesthegrowthinshareoftradefortheaccountcomparetothatofotheraccountsinthesubsidiary?Howdoesthenumberofstoreopeningsfortheaccountcomparetothatofotheraccountsinthesubsidiary?,AccountStrategyStep1:Objectives,GatherthemostinformationtouseindevelopingColgatesstrategyfortheaccountIdentifythebenefitsofhavingcomprehensiveaccountinformation,RelationshipGrid,GrowthPotential,Co-operation,TransitionAccounts,AllianceAccount,HarvestAccount,ConsultativeAccounts,BusinessandPromotionalPlanningProcess,0.AlignmentCheck:BrandandAccountObjectives,1.IdentifyBaselineSales,2.IdentifyGapbetweenBaselineSalesandobjective,3.FactorinMarketingDrivenActivities-AdjustGap,4.FactorinAccountDrivenActivities-AdjustGap,5.FactorinPromotionalPlan,6.MonitorandEvaluateversusObjectives,AllianceAccount,Highco-operation,highgrowthpotentialCo-developgoals/objectivesTargetasleadsupplierorcategorycaptainSupplychainoptimizationprojects,TransitionAccounts,Lowco-operation,highgrowthpotentialDeveloptop-totopinteractionsConductpilotprojectsratherthanfullydedicatedteamsupportClarifypaybacksbeforecommencinganyjointactivity,HarvestAccounts,Lowco-operation,LowgrowthpotentialInvestminimallyEnsurecompliancetoperformancerequirements,ConsultativeAccounts,Highco-operation,LowgrowthpotentialCo-developgoals/objectivesTargetforCategoryManagementAssessopportunitiesforSupplyChaininitiatives(onlyifresourcesallow),RelationshipGrid,GrowthPotential,Co-operation,TransitionAccounts,AllianceAccount,HarvestAccount,ConsultativeAccounts,Co-developgoals/objectivesTargetasleadsupplierorcategorycaptainSupplychainoptimizationprojects,MinimallyInvestmentEnsurecompliancetoperformancerequirements,Top-totopinteractions“pilot”projects-Assortment-SupplyChainClarifyPaybacks,Co-developgoals/objectivesTargetforCategoryManagementAssessopportunitiesforSupplyChaininitiatives(ifresourcesallow),CosttoServe,Warehousing/Shipping/handingcostsSellingexpensesCustomerspecificadvertisingCostofcreditAdministrationcosts,DefinitionofBusinessPlanning,BusinessplaningistheprocessbywhichColgategeneratesplans,managersimplementationofandevaluatesactualperformancetoset,monitorandbudgettedsalesandprofits.,Sales,Time,Objective,Account,Marketing,baseline,TheKAMsRoleinPromotionPlanning,AKeyaccountManagermustbeableto:RationalisethepurposeofeacheventSettheobjectivesforeacheventEvaluatetheperformanceofeachagainsttheeventobjectiveEvaluatethecumulativeimpactofthepromotionprogrammeagainstfullyearobjectivesfortheaccountUnderstandoptionsifthereisashortfallagainstrequirednumber,PromotionEvaluation:TheKeytoSuccess,Preevaluation-UseknowledgeofthepasttopredicttheoutcomeofafuturepromotionPostevaluation-ComparepromotionactualsVs.plansanduselearningsforfuturepromotions,PreEvaluation,Lookapass(similar)PromotionDetermineestimatedsalesquantitiesforfuturepromotions,PostEvaluation,Eachtimeaneventoccurs,evaluate:-Theeffectithadonsalesquantities-TheeffectithadonprofitsAlsoconsider-Circumstancesunderwhichtheeventtookplace-TheTypeofevent:endofaisle,leaflet,BusinessandPromotionalPlanningProcess,0.AlignmentCheck:BrandandAccountObjectives,1.IdentifyBaselineSales,2.IdentifyGapbetweenBaselineSalesandobjective,3.FactorinMarketi