KPI的提炼与衡量标准.ppt

KPI的提炼与衡量标准讲师：熊艺卓,空杯心态,手机开振动,说在前面,一.关键业绩指标（KPI）的基础认知,(1)考核指标对行为的导向作用,案例分享：异地客易被本地”的士“宰”深圳公交车的整顿当今社会主矛盾分析,企业倡导什么，现今主要工作重点是什么，就考核什么,(2)当今中国企业绩效管理主要存在的问题,没有绩效管理，全靠员工自愿和上级监督绩效管理停留在局部考核指标提取不合理，难于衡量绩效考核凭主观印象，走过场和形式考核目的不明确，为发奖金而考核不考核等死，一考核找死.,案例分享：农村的改革、国企的改革一家高科技企业的困惑,管理界有句名言：没有绩效管理=没管理,案例分享：一位销售的工作行为及结果一位行政人员的行为及结果,(3)何谓KPI,(4)KPI的作用,70-80%的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理KPI是企业战略管理的工具把公司战略目标与员工个人的日常工作联系起来,二.KPI的提炼与标准设计,案例研讨：一位研发人员平不爱说话，会不会影响其业绩？,如何找出影响业绩的关键要素？,（1）KPI的来源,自下而上实现,自上而下分解,宏观微观,A.公司KPI,杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：市场地位创新生产率实物及金融资源利润管理人员的表现和培养员工的表现和态度公共责任感,人财物产供销,公司主要做什么，做到什么程度？,B.部门KPI,例：人力资源部招聘培训绩效管理薪酬管理员工关系管理,部门是公司的一个业务模块体系，如人体的一个系统。（如消化系统的消化道）部门KPI来自于部门的主要任务目标和职责（是公司KPI的分解）,C.职位KPI,岗位的产生是因为需要有人去某些事情，履行相应的岗位职责,岗位示例：销售员（业绩KPI）销售额市场占有率新增客户销售比率销售成本回款,C.职位KPI,展示指标分解的过程鱼骨图法,(2)定量与定性指标,赛场裁判,游泳短、中长跑跨栏等,体操跳水滑冰花样泳等,可测量,（评委打分),定量（客观）,定性（主观）,数量利润产量收入质量废品率出错率ISOGMP等标准,成本每件成本价实际对比预算耗时装机耗时到达市场时间响应时间,A.定量指标,B.定性指标客户(接受)主管(批准)专家(评审)同事/客户(反馈),KPI指标1.入离职、转正、调岗手续办理2.人事统计报表3.劳动合同管理4.档案管理5.人事信息的维护,评价标准1.及时性、差错率和完整性2.及时性、准确性、完整性3.及时、规范、差错率4.有序、安全、保密程度5.更新准确、及时、完整,示例：人事助理,A.以定量指标考核为主的岗位,(3)两类指标的衡量,1.特点：结果输出能在报表上体现，直接来源于结果数据统计，通常为业务部门。,2.典型岗位销售：销量，成本，货款回收等生产：产量，合格率，废品率等研发：研发周期，上市时间，新产品销量采购：供应商数量，产品验收通过率，采购成本，采购周期等,B.以定性指标考核为主的岗位1.特点：结果输出体现在过程中，难于直接用数据统计，业绩评价主观性较大，通常为支持服务部门。2.典型岗位：行政、人力资源、财务、服务3.衡量标准：主动、准确、及时,定性指标同样可以量化（如跳水项目，通过评委打分排名次）定性指标要细化，标准化。可以请接收其服务的人员根据标准打分如主动性：1.在上级没有安排的情况下，主动提出合理化建议2.在上级的安排下，能提出合理化建议3.在上级的安排下，需要督促能提出建议4.在上级的安排下，经过督促常不能提出建议,温馨提示,（4）三种考核主导类型,（5）岗位考评方向,示例：销售的考评（如果只看销售业绩，会出现什么样的情况？）,销售业绩有时和区域有关，或和产品有关，并不是唯一的,业绩,行为表现,季度考评：结果常用于薪酬等,年度考评：结果常用于晋升，培训，招聘等,能力发展,三.BSC的基本认知(1)BSC概述与定义(2)四类指标之间的因果关系(3)四类指标的平衡(4)BSC制定部门KPI的要点,BSC公司发展战略与绩效考核的管理工具衡量公司部门发展状态的四个指标,平衡记分卡,(1)BSC概述与定义,学习与发展,内部流程类,客户类指标,滞后指标,先行指标,(+),(+),(+),正面影响,(+),(2)四类指标之间的因果关系,結果导向,过程导向,财务类指标,财务指标和非财务指标内部环境和外部环境业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果（过去的、滞后的）短期指标和长期指标,(3)四类指标的平衡,(4)运用BSC制定部门KPI,财务：收入（成本）客户：内外客户满意度内部流程：制度流程建设，运营效率学习与成长：员工发展，创新能力,示例：销售部销售额，销售成本，回款新客户增加数，客户忠诚度销售管理制度流程建设/改善销售团队建设/发展,四.常见岗位的KPI提炼及衡量标准(1)人事行政类(2)市场营销类(3)生产制造类(4)研发类(5)财务类,（1）人力资源类,A.招聘转正率试用期考核结果招聘成本HR可控时间/到岗时间空缺填补率/计划达成率编制计划准确率(全年编制/年初计划)流程符合度,B.培训人数/小时数培训成本内部(合格)培训师人数培训档案完整率培训需求准确率课程数量反应(学员满意度)学习(考试.)行为改变结果(销售额,产量,离职率),C.绩效管理表格按时上缴%表格质量员工(对流程)满意度投诉数主管满意度结果分布程度KPI数量和质量,D.薪酬管理市场数据准确性分析建议满意度绩酬匹配率人工成本(预算%)违法数量(福利,税,加班)工资发放错误率报表及时准确,E.HR总监/经理员工流失率(按绩效,按级别)(骨干,关键员工)员工满意度劳动纠纷数量/胜率劳动生产率(人均销,人均利润)部门成本制度流程,（2）常见的营销KPI,销售额销量某产品/服务的销售额/销量应收款销售成本毛利净利销售预测准确性市场份额,客户满意度新增客户数/率知名度美誉度客户维持率投诉率评比排名陈列标准,（3）常见生产制造KPI,产量质量标准（标准，企业）损耗安全卫生记录生产能力劳动生产率,设备使用率非计划停机成本环境健康职业病5S级别,（4）常见物流KPI,物流总成本采购运输仓储其它备货时间采购运输产品可得率产品质量货损率,客户满意度客户投诉率客户响应时间客户解决问题时间订单处理准确率库存天数/库存周转率内部制度不符合数/率,（5）常见研发KPI,新产品/服务数量上市新产品数量研发时间面世（TTM）时间新产品/服务销售额新产品/服务销售额比例研发成本ROI（投资回报率）专利数专业质量标准（CMM）测试通过率验收标准（客户验收）,BUG数缺陷/不良率宕机数（因为研发导致的机器中止）响应时间解决问题时间误操作可恢复时间投诉率评比排名客户满意度研发管理（文档资料）,（6）常见财务KPI,报表时间报表差错数现金流资金成本预算时间固定资产盘点频率成本监控,财务分析满意度财务制度流程满意度/效率财务法规不符合数筹划纳税效益帐本帐薄的完整性/准确性,部门经理/主管通用KPI,部门成本控制内部客户满意度部门员工满意度内部制度流程建设与改善部门员工流失率部门员工能力发展,财务客户内部流程发展与创新,五.中小企业如何提炼KPI(1)中小企业组织结构特点(2)中小企业岗位设计特点(3)中小企业岗位KPI的提取及衡量标准设计(4)如何动态调控KPI,(1)中小企业组织结构特点A.组织结构简单B.高度集权C.决策过程简单快速,D.管理层级较少E.管理幅度较大F.组织规范欠缺G.“人治”色彩明显,(2)中小企业岗位设计特点A.岗位职责宽泛B.分工不够清晰C.专业化程度较低D.管理盲区较多E.临时性指派较多,(3)中小企业岗位KPI的提取及衡量标准设计A.提炼影响大，频次较高的职责，作为KPIB.按照重要程度排序，并设置合理权重C.指标不宜太多，最好35个，明确行为导向,D.设置一综合类指标如完成上级交办的临时性事务，衡量标准应以上级的满意度为准E.对于行为表现指标，根据岗位特点设定23个1.行政人员：责任心、热情、主动2.财务人员：认真，耐心，积极3.生产人员：协作精神，纪律性，责任心,(4)如何动态调控KPI,针对中小企管理责任宽泛，盲区较多，以及规范化程度低的特点，在每考核周期结束，结合实际情况，对于KPI进行动态调