KPI指标的设计.ppt

KPI指标的设计,影响绩效表现的原因,员工不知道自己绩效不佳.。员工不知道自己该做什么。员工不知道该怎么做。员工不知道为什么应该这样做。有员工无法控制的障碍。员工觉得有其他更重要的事情。如果员工表现得当，并不会有正面的回馈。即使员工表现差劲，也不会招来任何惩罚,影响绩效表现的原因,1,8.即使员工表现差劲，也不会招来任何惩罚,3,7.如果员工表现得当，并不会有正面的回馈。,8,6.员工觉得有其他更重要的事情。,4,5.有员工无法控制的障碍。,7,4.员工不知道为什么应该这样做。,2,3.员工不知道该怎么做。,6,2.员工不知道自己该做什么。,5,1.员工不知道自己绩效不佳.。,如果你不知道要去何处，你可能永远到不了那里.,VISIONOFTHEFUTURE,没有一些关键的路标，你同样到不了目的地。,做企业最怕的是：出去前不知道去哪里；出去时不知道在哪里；回来后，不知道去过哪里。,绩效管理的定义,绩效管理是一项持续的沟通过程，帮助员工达成目标，包括建立清晰的业绩期望，了解业绩达成情况以及辅导以改善业绩。,管理者不是当一个主记分员，只需要把奖章挂在优胜者的脖子上就成了管理是要在竞赛当中做一些事情，来影响竞赛的结果,完整的组织发展和绩效管理模式,薪酬管理体系,典范绩效管理流程有4个主要步骤,工作,输出,挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划,评估最终报告薪酬结构薪酬水平,1.建立业绩指标,2.设定业绩目标,3.进行业绩审核,4.确定业绩评估并与薪酬挂钩,2A.明确远大抱负2B.评估差距和可行性2C.设定目标并签署业绩合同2D.对工作计划取得共识,4A.进行透明的评估与评级4B.将激励与业绩相挂钩4C.确定激励/薪酬水平4D.召开反馈会议,业绩报告工作计划,3A.准备业绩报告3B.每季度审核业绩，讨论差距解决办法3C.制定修改工作计划,第一步:建立业绩指标,工作,输出,工作目标岗位职责说明资质要求关键业绩指标（KPI）,1A.明确公司愿景和战略1B.制定明确业务流程、岗位职责说明1C.建立资质模型1D.利用BSC逐级分解指标,1.建立业绩指标,2.设定业绩目标,3.进行业绩审核,4.确定业绩评估并与薪酬挂钩,建立业绩指标包括以下几个步骤,工作,详细说明,1B:制定明确业务流程、岗位职责说明,明确业务流程明确各岗位的主要责任,1C:建立资质模型,1D:设立业绩指标,KPI,目标,Financial,Strategy,Operation,原则,建立公司的资质模型,制定关键业绩指标制定工作目标制定能力指标逐级下达到每一个岗位,1A:明确公司愿景和战略,明确公司愿景及战略目标建立公司的ROE树,并明确公司的价值驱动,设计原则,2)时间跨度,3)业绩可衡量性,4)权重,5)目标,1)指标类型,可选范围,短期,长期,个人,公司,业务单元,平等对待,区别对待,可达到的,挑战性的,定量,定性,营业利润,股东权益,营业收入,成本,-,ROE,公司愿景和战略,录像观摩：登月计划动员小组练习：公司07年的战略目标是什么？实现这一战略目标的措施是什么？时间：30分钟,主要目标,1A.明确公司愿景和战略/确定价值驱动因素,说明,业务单元的财务业绩,举例,主营业务收入、经营性利润、净利润等,财务,业务单元目标,长期的、目标明确的衡量指标，以确保业务可持续的获利能力,重点客户细分、客户满意度等,战略,建立一个能吸引、保留和激励人才的强大组织,人才保留、流程的效率、技能培养、风险控制体系等,组织,是公司区别于同行业者的显著特点,人员培养、工作理念、专业化和职业操守,公司价值,什么是KPI,KPI（KeyPerformanceIndicators)，关键业绩指标：是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。,KPI体系的综述,可衡量性,重大影响,可操作性,平衡性,性质,是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？,量化的易于衡量明确定义并易理解,对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序,可控制可计算公正、公平,整体性平衡取舍支持各个职能,说明,问题,关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？,指标测量的是短期还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？,所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？,好的KPI应有以下几个特点,KPI与GS相互结合，实现对业绩的全面、客观、准确衡量,特殊的一类KPI工作目标设定（GS）（定性指标）更完整地考核岗位的全面工作,关键业绩指标,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同,共同点,工作目标设定,衡量定量结果结果导向由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察对经营成果有直接控制力的工作,不同点,衡量定性的效果行为导向由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察对经营成果无直接控制力的工作,直接经营管理及业务人员以KPI为主,应用,支持职能性人员以GS为主,好的工作目标应有以下几个特点,并最适用于支持性部门,衡量在该岗位成功所需的技能,品质,和价值观,好的工作目标应,工作目标更适用于不易定量衡量业绩的岗位(人力,行政后勤)需要很高的独特技能,更应衡量专业知识,而不是通用技术或管理能力(审计,研究,法律)新业务（如风险投资）,最适用的地方,高,低,工作目标不太适用于有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理）对业绩有更高的责任的高层管理人员（业务部经理）个人业绩更重要的岗位（销售）,1,2,衡量难定量的业绩组成,3,与关键业绩指标最少重复,定义评价标准,减少评估中的主观因素,4,第一阶段：明确BSC和价值树,公司愿景和战略,客户维度,内部流程维度,财务维度,学习与发展维度,第一阶段：明确BSC和价值树,扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导，优化产品组合厂商关系,产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利,市场大客户渠道产品产品,主要业绩驱动举措,对应KPI,适用岗位,事业本部投资资本回报率,各事业部息税前利润,各事业部平均占用营运资本,课堂练习：,作出公司的价值树时间：30分钟作出完成价值树的主要举措时间：10分钟列出KPI及责任部门时间：10分钟小组分享：30分钟,KPI举例：,某集团公司的KPI指标分解图。,第二阶段：利用敏感性分析确定关键业绩指标,大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化,而传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大,各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化,大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数,+10%,示意性,讨论：,对我们公司来讲，哪些因素是最关键的业绩指标？时间：10分钟,权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、可测性等因素,KPI分销事业部总经理,神州投资资本回报率事业本部投资资本回报率自由现金流税前利润成熟产品利润率新产品收入比例流动资金周转率人均利润人均薪酬收入增长渠道贴牌,A.战略重要性,B.受约人影响力,C.可测性,权重比例,高低,以分销业务为例,5%,20%,10%,15%,5%,5%,15%,5%,10%,5%,权重分配,权重设定的一些经验,指标数控制在510个之间每个KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5的整数倍得分一般利用线性变化算比例,过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”，对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象可简化计算的难度可简化计算的难度,成功经验,原因,关键（高层）岗位关键业绩指标的权重指导原则,财务类指标,服务类/营运类指标,员工管理指标,总经理,营销服务中心部门,网络中心部门,职能部门*（人力资源/综合部）,示意性,课堂练习：,把我们刚才列出的KPI进行权重分配。时间：10分钟,第三阶段：将指标层层分解,第一层关键业绩指标,原则,公司每一层面均有一套自己的关键业绩指标被考核将下层的关键业绩指标汇总即为上一层领导层的关键业绩指标，所以上一层领导可以完全通过对下一层关键业绩指标的管控来实现管理通过透明的关键业绩指标管控，容易发现问题根源所在,大客户部,公司贡献（准利润）公司收入增长,公司,营销服务中心,网络中心,其它部门,其它部门,大客户部贡献大客户收入增长,公司的贡献（准利润）公司的投资资本回报率,第二层关键业绩指标,第三层关键业绩指标,中小企业部,全员业绩考核标准需根据以上工作成果，进一步自上向下逐层分解建立,分解细化,分解细化,高层管理,中层,基层,注重综合性财务指标和关键业绩驱动要素,提出反馈意见进行微调,在已定模板基础上结合自身业务特点修改,参考典型岗位考核方案进一步细化或设计,下一步工作,效益与营运并重,考核相对单一的营运工作内容,分解和权重确定的原则,对该人员工作具有激励作用,该指标分解后该部门员工有能力控制,该指标具有较强可测性,下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩,便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算,与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围,根据岗位职责和工作重点对KPI进行筛选,事业本部总经理,财务类投资资本回报率自由现金流税前利润营运类销售额新产品销售比例网上收入比例新渠道收入比例市场份额厂商销售计划完成率渠道数量毛利率销售费用率管理费用率流动资金周转率应收帐款周转率库存周转率成熟产品利润率组织类人均薪酬收入人均利润人均管理费用工作目标设定渠道贴牌,职责负责本部的盈利和运营效率，培养本部核心竞争力年度工作重点通过加强市场规划，并拓展价值链环节，扩大自制产品、独家代理产品的业务规模通过逐步增加产品线，丰富的品牌，扩大多家分销业务的规模树立渠道品牌，实现渠道复合化、多样化，巩固销售基础，强化竞争优势巩固与重要厂商的合作关系在相关事业部培育大客户,职能部门业绩指标的设计以工作目标（GS）的完成情况为基础,业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应,对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的形式加以量化,衡量方向,对定性指标的考核,远超期望,超过期望,达到期望,低于期望,举例公司财务部,1.主导业绩考核流程的建立与推广,提前、高质量地全面推广，运作非常顺利,完全按时地进行全面推广，没有严重问题,基本按计划进行全面推广，但有较少的问题,无法按计划全面推广流程，有较多问题无法解决,2.预算计划/程序效用与效率,完全及时地完成高质量的年度预算计划，精确度极高,及时完成预算计划，精确度较高,基本及时完成年度预算计划，但与实际有一定差距,无法及时完成年度预算计划，计划的质量较差，与实际差距较大,3.财务报表的准确性及及时性,一直提前提交报表，非常精确,按时提交数据无差错,按时提交，偶尔个别数据有问题,经常不能按时提交，数据质量差,课堂练习：,请将公司的指标分解到各位部门经理。时间：30分钟,课后作业：,根据我们所列的KPI指标及你所在下属的潜力情况，对他们进行一个初步评估。问题：你的下属分几类？针对不同类型的下属，你的管理措施、激励措施如何？这些措施是否有效？如何激励下属，带动他们的积极性？经过有效激励后，他们的生产效率可以提升多少？,1B.制定明确业务流程、岗位职责说明,略。,1C.建立资质模型,略。,1D.设立业绩指标指标的类型,设计原则,2)时间跨度,3)业绩可衡量性,推荐方案,确保公司在重视短期成果的同时，重视长期增长目标,不仅衡量个人业绩，也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性,4)权重,在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面,5)目标,朝着更高的挑战性目标努力，以进一步驱动组织结构内部的业绩改善,1)指标类型,对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体业绩,建议位置,可选范围,短期,长期,个人,公司,业务单元,平等对待,区别对待,可达到的,挑战性的,定量,定性,1E根据资质模型为各个岗位设置资质发展指标,略。,绩效管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的,1.业绩衡量标准,2.业绩合同,3.业绩评估报告,4.与业绩挂钩的薪酬,类型,